2006年在中国经济发展大趋势报告会上的演讲

1、纵论零售业发展

　　近年来随着中国零售业市场的逐步开放，国外零售巨鳄纷纷进入中国，中国零售行业面临严峻挑战，那我们的思路在哪里？外资的优势就是他有一个绝对好的企业，而我们没有，为了全部占领中国市场，国外零售巨鳄必须在2—3年之内在各地开分店，在每个省市要扎根，多开发，虽然是赔钱，但是无所谓。为什么无所谓？他为什么赔钱之下还能够如此的扩充？ 请看，这是2002年到2004年沃尔玛的经营迹象，蓝色是销售额，红色的是利润，我们更具体一点讲的是市场经济，又到2004年持平了，那么他开店的数目，你既然赔钱了，哪有能力支持这么样的速度开店？

　　那么再看麦德龙，在我们河南麦得龙2002年2003蓝色的是销售额，红色的是利润，吸水性经济都可见经济经营业绩有多糟糕，麦得龙的数目仍然数倍增长，如何支撑开店的速度呢？另外一家左边是家乐福，我说过了，80%的利润来自于入住的供应商的入场费，大多数的利润非常底，这两家利润都不怎么好，但是“殴伤”也是高速增长，“家乐福”数目以更高的速度增长，这四家外资企业经营模式非常的雷同，也就是说在亏本情况下大肆开设分点！那么到底是什么力量来支撑这个呢？我们可以做个简单的思考，为何外资在亏损情况下仍然大肆开店？难道是学习我们内资企业占用供应商的资金吗？

　　（图）右是这四家“家乐福”、“沃尔玛”“殴伤”，左边四家是华联、物美，这是战略供应商资金，右边的四家情况并不差，除了麦得龙差一点外其他的都不差，真正的占用供货商的资金，那么资金从何而来？你又向外借贷吗？好像这不是主要原因，中国的企业有上市吗？好像也没有，既不是外向借贷，也不是上市，这些都不是我们国内业者所管的凭什么？就凭一个违反国际竞争准则，一个不公平的竞争现象，我建议中国当局对这种现象严加制裁，就是以主公司建立链子经销，由于有一个游戏规则他可以为所欲为，在2002年的时候，我们中国政府只批准了75家国外零售业，但实际开设的是300家，其中最坏的是“家乐福”，那么我们看随意开店。那么我们看看，这个经销商为什么不能接受？这是2002年沃尔玛的数据，蓝色的是在美国分布的市场销售额占的大概是82%，右边的是所在的地位，82%的销售额创造了90%的利润，利润比较高，用在补贴哪里呢？补贴国外市场，国外市场正好相反，17%的销售额创造了10%的利润，用上面的这一块补下面这一块，这是2000年的沃尔玛，2003年的沃尔玛发现情况是这样。

　　 在美国地区的营业额是国外的4.7倍，但是利润是国外的6倍之多，这个是一个现状，这个是麦得龙，在欧洲只有98%的销售额，但是却创造了109%的利润，怎么来补贴其他的地区，包括亚洲，亚洲是3%的销售却创造了40%的利润，这一块来补这一块，这就是麦得龙，那么我在看家乐福，欧洲家乐福86%的销售额创造了95%的利润，这么高，拿这一块来补亚洲的，亚洲是6.6%的销售额创造了4.4%的无利润，那么我们把家乐福更细分的看一下，在法国，49%的销售额创造了67%的利润。他这个钱拿来补贴美国市场，以及亚洲市场，那么这两个市场都是销售额比例大于1倍，你补贴美国市场可以，它是任何竞争都是在公平环境下竞争的，占众多的优势，为所欲为。到最后这是为什么我国的零售业，因为我们有一个法制化的东西，最后发现“殴伤”也有类似的行为，在欧洲有95%的销售额创造了98%的利润，来补贴亚洲，亚洲是4%的销售额创造2亿元，这一块来补贴这一块，我们有四家100%都是这种模式，所以这也是为什么你会在亏损情况下大肆开分店，就是因为你通过零售经销作了不公平的竞争。

　　 目前，四大外资企业占市场总额的10%，就是各位在3—5年之内占到百分之六七十至白分之八十，那么在这种情况之下，我们想谈的问题是国内的零售业如何面对这种挑战，我们在2003年的时候，很多人包括我本人都对这种现象提出了警告，说这种情况也是差远了的，对这个零售业的现象不感兴趣。我们可以这样用八个字形容，包括众多所有的产业那就是“举国上下一筹莫展”。我把这句话重复一遍，我们过去所相信的真理，到了今天发现多数的人都说国有企业不行，国有企业经营没有效益，谈论一刀切产生的话题，我请问各位，我们有多少民营企业联盟，造成什么结果？国有企业不行民营企业一样也不行，甚至民营企业之中温州在改革开放初期最喜欢打“擦边球”的形式，完全一幅民营企业，你就会发现他的排名，这就是从第一名掉到最后一名，民营企业中广东省民营企业大肆发展，到了去年总产值要第二次评估的话，他的总产值集体经济的非常有优势，你不觉得很奇怪吗？外资企业进得越多，老百姓的生活水平越差，所以到这里发现，发展什么产业都有问题，甚至给各位再做一个回顾，我们都承认国内体制有问题，没错，但是取代国有企业是什么造成的？外资企业也不行，民营企业也不行，这就是所谓的“举国上下一筹莫展”，甚至我们都不了解，我们走到这一步我们的未来应该何去何从？

　　 一个挑战，我们前面已经说过了，在2004年2月20日，召开了中国零售史上的“遵义会议”，中国连同企业改革与发展论坛会，国家会，15个来自中国各地零售业的掌门人齐聚中南海，今天我们集中了四家作一个解说，第一上海联华，第二上海华联，华联“赴朝”，以及第四名的“物美超市”，是一家民营企业，为什么找这四家？因为这四家数据最充分，拿这四家做一个案例分析，到底应付国外的冲击，我们的设计是不是让我们的未来更灰暗？当然在会议上打造中国的零售航母，这就是***，我们是应该（质成）五项，但是今天时间不够，我只想谈一谈第一扩张，以及业态发展，谈谈我国零售业在外资统计之下，目前社会是不是对的，我要告诉给各位一件事实，不要认为目前做外资的，利润比较高，你就问（草生卷），我告诉你，一旦你不理，在外资占主题的长期影响之下，围绕这个主题，我们今天应该有一个什么样的国际思维和新思维来应付挑战，你没有新思维是不行的，为什么如此重要？到了今天下午五点钟，我希望把这个经得起数据考验的几句话送给各位，中国没有夕阳企业，只有夕阳思维！夕阳产业在国外手上一样做（同侧），举个例子，下午要谈一个案例，是LG，是传播夕阳家电，转眼间就超过了，还要谈一家公司，时装业，它的名字叫沙拉，一样打破我们在座的各位的所属之的品牌，为什么？还有一家公司叫做HM，也是一家时装业，能够席卷全球，打造最细节的，最值得我反省的，这些企业成功都在2000年之后，就在这几年产生的，我们实际上过去的品牌是经不起冲击的，到了2000年之后，新生代的企业根本误区于国际品牌的压力，一样的超占，我们现在很多是做服装的，我们常常讲一句话，落地为根，152年的历史，排除了历史悠久，市场大，科技先进，有什么资格竞争呢？所以我们正在加强生存，这就是我们企业家思维中的严重问题。我今天下午讲得非常详细，西班牙的小公司沙拉，用一些我们想都想不到的战略，就在那开店，造成什么结果？平均客人一年每位去三到四次，就是西班牙小店沙拉去十七次，就凭这一点就是几百年的品牌，包括（瓦萨琪），目前面临倒闭的压力，还有美国的该行业也面临倒闭的压力，受到这些新型的时装行业的冲击，那么沙拉这一家店是2003年之后才如此鼎盛的，这给我们更大的启发，别人行为什么我们不行？到现在发现国际品牌都是海市蜃楼，经不起新思维的冲击的。过去所认同企业到现在也同样受到冲击，我可以这么说，我们大家总认为日本是高科技公司，日本的科技含量是最先进的。你们心目中的索尼目前状况不好，你们心目中的日产什么状况，你们会发现日产要破产了，索尼也快破产了。大家现在去买索尼的产品，你会发现索尼的产品价格非常高。我请各位注意，它价格高的原因不是因为他的品质比较好，它的品质是越来越差。而这是为什么？这是因为这一家公司成本失控，所以有如此高的价格。不是因为他产品本质好，而是产品品质差，价格高。这是2004年发生的事，日本的企业在这些新型国家新型的冲击下，目前谁取代了索尼，谁取代了日产？在亚洲你不敢相信，不是中国，是一个不起眼的小国家，叫做韩国，到了2005年年初，日本政府希望韩国三星收购日本“三洋”，韩国商行说收购三洋没有什么兴趣，这个公司太差了，收购索尼还可以考虑。看到没有？2005年，这不是我们想做到的吗？为什么？你以为是资金多吗？你以为是它的科技先进吗？我告诉你：全都错了。是因为它思维的超前，而并是不因为这些是年轻企业。所以在今天的世界上，已经没有谁作品牌了。名牌象征着什么？2006年的国际新思维：挑战国际品牌。今天一些省市要求建立自主品牌，各位代表的思维严重与国际脱轨，完全不知道国际上什么情况。今天没有一个企业敢说我是国际品牌，所以稳操胜券。我告诉你，越是国际品牌，越是早倒下！国际品牌索尼倒得如此快是我我们不敢想的，两天之内股价大跌40%，造成震惊世界股市震荡，象征着日本领先科技行业的优势已经一去不回了，不要相信日本是技术创新的国家。那是以前了，今天创新的不再是日本了，反而是不起眼的小国家韩国了。那么日本企业在这种冲击之下，做过一件事，这件事情我一定要告诉在座的各位，日本的日产“索尼”、“三菱”同时遭受重冲击，这些国际品牌一蹶不振。那么这三家公司的日本领导人看到了形势危机，自己也坐不住了。包括1998年1999年，2004年、2005年的索尼，04年06年这是日本所主导的，日本人主导的产品全部失败，没有一个成功的，大家知道为什么吗？因为今天所呼唤的企业家已经不再是过去的企业家，而是需要新思维的企业家。日本人思维僵化，过去的企业陈旧。但是成就也是思维败仗也是思维。再请问一下，日本人碰到这种状况，自己无力操控自己的产业。请问你，它怎么做？请各位猜一下，我请各位花10秒钟想一下，日本人怎么做？日本人后续的做法值得我们警惕，那就是日本人放弃了日本人的思维，完全的放弃。1999年，日本日产聘请法国人“戈登”担任首席执行官，使日产起死回生，日本的索尼在2005年5月18日正式宣布日本董事长下台，18号担任索尼的董事长，为什么日本人要聘请外国人来领导日本的企业呢？因为日本人已经认识到了日本的衰败是因为思维的落后，因为日本人僵化了的思维，所以只有找外国人才能带来新思维。那么日产聘请“戈登”为首席执行官之后，他到日产的第一句话，就是请所有人的人脑袋变成一张白纸。因为你们所想的都是错的！如果不是错的话，日产的索尼不会陷到今天的地步，要想重组企业，要想展现一个崭新的明天，每个人都要从零开始。这就是说思维要从零开始。这就是我今天要讲课的目的，到了最后大家都会相信我所提出的数据，因为我所讲的每一句话都是对的。你认为的这个行为是错误的，为什么我要有这么多的行业，因为我们的企业家过早的放弃了我们的行为，你把这些机会拱手让让给韩国人，他们的产品席卷全球，各位知不知道LG的吸尘器、空调、微波炉、洗衣机四样产品占到世界市场上的15—20%之间，你能相信吗？如果说我们河南省有这么一家所谓的夕阳行业，河南省一定会成为最富裕的省份，你只要有这种思维的话你就一定会创建这种伟大的计划。再告诉各位，LG得成功是什么时候开始的？不是152年的历史，是多久的历史？是6年的历史，为什么他做得到我们做不到呢？因为我们做不到的原因是我们就是没有想到这一点，根本不知道人家怎么成功的，我们现在要以零售业告诉各位，你自己要关起门来埋头苦干，我们的企业家努力的能力不会遭到怀疑，但是一个没有新思维的人，最后的失败还是属于你的，我们的社会面对国际压力是什么样的操作？我保证每一个人心里面都感到无比的沉重。因为你也是重蹈覆辙之一。扩张模式是怎么扩张的？2004年公布四家外资企业开多少分店，事实上它远远不止这些。因为大家都是违规开店，外商在中国的扩张紧锣密鼓。现在就是这样的速度。这是北京，周边的覆盖模式，你看他是什么环境？易初莲花，、家乐福环绕着，三公里的半径内积聚了四家卖场，这就是我们超市的现状！再上海请看，这是每一个店所覆盖的模式，最左边的上海，中间是台湾，右边是日本，上海的超市覆盖的和台湾以及日本的相同，这代表了什么？我们现在是店满为患，上海市场几乎饱和。我们不可以等死，我们应该是被动反击，还是主动出击开疆扩土？所以我告诉各位，战略是很重要的。中国零售业以及中国各行各业的失败都在于战略。我可以这么简单的讲，心里面不这么想的，认为资金更重要，技术更重要的，我可以清楚的告诉你，你错了。那么你说我们在中国应该怎么样做呢？有几种做法，第一个要渗透它，在一个地区密集开店，叫做渗透法，第二种方法叫做条约法，每开一个店，迅速的跨出中国，第三种方法叫做条约以及渗透相结合的办法，那我们中国的超市走了一条什么样的不归路？首先我用广度来做说明，所谓广度是条约的程度看一看我们到底跨了多少省份，我们中国有31个省份自治区，看看你的广度你的超市开了多少个省：21个省。就以21作指标及渗透度等于说一个省开了多少店，有一些店是不同的店，有便利店还有众多超市，大卖场，综合超市是便利店的10倍，大卖场是10倍以上，这是开店的速度，看一看每个省了开多少店？请看这个（图形）。左上角的叫做“华联总超”是完全跳跃式的，在跨20个省份，每个省一两家，右下角民营企业“物美超市”，只在北京地区开店，而不跨越省的，北京地区密集开店，有两家上海联华、一个上海华联，这两家一有渗透，二又跨省，他们两家是谁学习谁呢？学习“沃尔玛”在美国的开店模式，我们看一看到底学习“沃尔玛”对不对？以江浙、上海地区为例，2000年开始结合了渗透式以及跳跃式。2003年计划在全国开设1000家超市，大面积开，不断跳跃，在每个省密集渗透。希望中国的沃尔玛能够成功，我告诉各位如果你没有野心想成为中国的沃尔玛，那么你一定会失败。因为你的战略是错的，你跟着别人走了，你以为你是跟国际接轨？你以为你学习到别人的战略吗？你错了。因为你没有认清别人的本质，沃尔玛可以你不可以，为什么？因为你根本没有像沃尔玛一样的思维，中国的物流系统做得很差，不但硬体差，软体更差。就是雇佣人才包括财务金融，太重要了，这叫什么，脱离现实。这种“联华”仿效“沃尔玛”的模式似曾相识。“沃尔玛”怎么开店，有发源地，渗透辐射全国，有利而出。他们的首席执行官说有利而出，模式就是在华联这一块，定位很明确，有5000到25000人的郊区小城，有70个备份公司支持的物流企业。沃尔玛的物流企业跑到什么地方，美国的军队可以学习沃尔玛，他们是硬体形成软体也形成。沃尔玛目前是亏损的，把中国像华联一样5年以后运动引进物流体系，马上可以挺进中国，到最后发现华联也开了很多分店，但是就没有物流体系，效率很差，你一定不是对手，你开的店越多，倒闭越快。这就是我们一开始就说的，5年之后，沃尔玛他有这种又渗透又跳跃的本钱，因为我们国内企业没有的，东西结合差，中国消费者以及物流设施及其落后。

　　 那么各位请看，我问各位一个问题，其中这个问题是残忍的，华联、联华结果是又跳跃、又渗透，我想请问你跳跃是不错的，在全国各地迅速铺开，渗透好也，是不错的，像“物美超市”在北京地区扎根渗透，如果你像华联联花一样，你觉得是优点相加呢还是缺点相加？我告诉各位，你只要采取两种战略，基本上都是缺点相加，不是优点相加。这是中国的民营企业，渗透式有什么好处？比如北京“物美超市”，由于在北京密集开店，渗透开店，你的低抵价能力特别强，管理能力特别强，一加再加，时间不够跳过了。结论是“一枷锁”购买的产品的成本特点，而且由于是密集开店，管理成本相对应而言较低，所以有最高的回报率。第二名是谁？是跳跃式是华联铸造的，有什么好处？因为在全国迅速铺开每一个只省开一个店，没有互相竞争，对于销售额所言，因此渗透式就是成本低，跳跃式的就是销售优势，但是你把这两个加在一起就变成“联华”和“华联”渗透又跳跃，是即无成本有时也无小优势，这就是在中国开店的下场，在中国学习沃尔玛的下场。既没渗透式的成本有时也没有跳跃式的销售优势。加在一起都是缺点，你能学习沃尔玛吗？不能，为什么学习呢？因为根本不理解沃尔玛的战略，根本不理解在赔本的情况下大肆开店，根本不知道美国的沃尔玛是拿什么来支撑的，到最后发现结合法是缺点相加。第二个是非常重要的，叫做业态分析，中国连锁经营协会长，郭河名同志说的一句话，大卖场是发展最快最有活力也将成为竞争力最强的零售业态，我想问一句话，你怎么知道？你的数据在哪里？你认为大卖场是未来趋势吗？我告诉一但走入大卖场，你的未来是肯定的，因为你不懂，大卖场不是你能做的，要做好大卖场一定要一流的物流设施，你没有，你大着胆子就不会成功。不要以为学习到了表面，那是不行的，本质问题没有看清楚，今天的中国大卖场是大势所趋吗？你是这么想的吗？你不觉得这个是我经常批评的吗？看到外面的表面现象去运用自己的幻想，完全不理解西方资本主义，就凭自己的幻想进行企业开店，就找到三家超市看看，大卖场占的销售比重多少？最左边2000年右边2006年，三家都是这样的例子，大卖场的销售比例是不断上升，这三家是不断走向大卖场，在一个物流极其落后的国家，既无硬体又无软体的公司，就做大卖场，无知者无畏，证据在哪里？

　　 请看（图）：这就是一个新的格局！请看，华联是做百货的，上海联华是做超市的，这里是什么？这里是大卖场，这是以前的业态，现在就是这样子了，大家都去做大卖场了，只有华联还留下一个超市，是什么超市呢？叫做生鲜超市，卖鱼卖肉的，是一个差异化经营模式的超市，和大卖场是完全不同的形态，但是举国上下已经朝着大卖场走了，只留下这一个案例完成这个角色。那么大卖场有多大？在这里，联华福利大卖场是香港超市的200倍大，香港的超市怎么都这么小？你这么小，怎么和沃尔玛竞争和家乐福竞争呢？我把这个话放在后面，香港很奇怪，看不起他是吧？我们联华大卖场是香港超市的200倍大，多神气啊！但你知不知道香港的超市虽然小，可它不但打败了家乐福还打败了沃尔玛，为什么？你不理解事物的本质，开大卖场到最后发现学习西方的结果是使得家乐福沃尔玛西化中国，而香港的业态，你去香港看看，有没有大卖场有没有“家乐福”，有没有“沃尔玛”，你发现只有四家小超市，你的小超市凭什么打败“沃尔玛”“家乐福”？为什么？大卖场的得意忘形说只有想不到的，没有买不到的，这有什么好得意的，那么我们简单的移植了国外大卖场，我们请问你，你有销售规模效益吗？我发现每一个人资产所创造的销售是大幅度的下降的，所以你没有销售规模效应，此外，你有成本效应吗？就是说销售一块钱，一个大卖场是因为越大所以成本越低，你发现每一块钱的销售成本没有下降的趋势，所以你也没有效益。第三，你的资产回报率有增加吗？你发现没有增加。基本上只有下跌的。感觉到大卖场既然没有成本效益你有什么好处？所以在中国大卖场并无优势。但是大卖场大局已定，我们想这个时候分析一下这一家店，叫做上海联华，看看他的做法能不能揭示香港的小超市能够成功？香港案例就结束上半时的演讲，我们都知道，原来做差异化的不是大卖场，上海联华生鲜超市就是差异化经营，发现在中国做成功应该是渗透，加上差异经营，我们看看什么叫做差异经营？上海联华生鲜超市，1000平方米转向生鲜超市，1500平方米转向食品加强型，3000平方米向社区点转型，我所关心1000平方米的生鲜超市，这个1000平方米相当于一家香港的超市，而且他很有特色，值得我们关心，什么叫生鲜超市？就是超市里面的农贸市场简单的讲就是有空调的农贸市场叫做生鲜超市！那么举个例子，生鲜超市有什么好处呢？上海原先有1/3的生鲜食品，现在改成了48%，三分之一，变成一半，什么结果？是2005年的第一季度的同比销售额立刻增加了7%，这个数据还不够充分，我想给各位看更充分的说明。我们拿上海联华的生鲜超市和上海联华大卖场做比较。各位请看这里（图），这个是每一块钱资产创造的销售额，生鲜超市在这上面是蓝色的，红色的是大卖场，生鲜超市远远好过大卖场，这是销售额，下面从利润率看蓝色是生鲜超市，红色是大卖场。以利润率而言，他也是大幅超过大卖场的，以资产丰富而言，蓝色的是生鲜超市红色是大卖场也超过大卖场，为什么呢？我告诉各位这就是我们今天一再讲的本质的问题！中国销售者的销售结构是这样的，其中老百姓花在买食品的钱是40%，中国的老百姓喜欢买新鲜的东西，他不一定喜欢大卖场，但是40%是占了大部分的人均支出。虽然大卖场什么都卖，但是没有用，最大部分人是超级市场的销售结构，52%都是，由于中国人对食品的一个特殊偏好，喜欢多样化喜欢新鲜，所以你做生鲜超市，刚好抓到了实物的本质。所谓的差异化经营，什么都搞是不能成功的，基本的本质问题使得联华的差异经营取得了非常好的效益。而且这个大卖场非常贵，由于扩张速度太快，2001年上海每平方米的大卖场租金243块钱，现在是1095元，你干脆买算了，干什么去租呢？就是扩张速度过快，而且大卖场每赚一块钱要投入接近20块钱的成本。那么生鲜超市每赚一块钱只要投入8块钱，大概1/2—1/3，成本差太多了。 < p="">那么这个案例告诉我们什么？那就是异经营和同化经营只有一步之遥，而生鲜超市为什么不成为大卖场的呢？讲到这我就需要拿香港案例做个解释，香港都是小店，这是店面还没有找到大的？香港最大的超市只有这一半，这么小，你怎么跟家乐福和沃尔玛竞争？我告诉各位，你就刚好错了，我前面讲了这么多，是不是告诉各位几个道理，渗透法的回报率最高，第二差异经营是最好的。第三，你要防止国外的零售经销者，这三点是要求各位注意的。那么拿这三点看看香港超市的成功证明什么？证明他们看清了事物的本质，第一我们香港的四家小超市是在香港密集生根的，是在香港完全扎根渗透，符合我们的第一项指标：渗透法。第二香港人他是不开车不买东西，也不想去大卖场买一个礼拜的东西回家，因为香港人通常用菲律宾保姆，用保姆的人希望她每天去买菜，保姆不开车，坐个地铁，他没兴趣，最好怎么样呢？就在楼下最方便，就是因为香港人的差异化所以到处开这种小型的便利店是最符合当地的需要的。这就是差异化经营又符合我们前面的理论。第三点，人们有一句话渗透也可以，符合了郎教授理念，差异化经营也符合了香港人的习惯底但是沃尔玛家乐福为什么在香港没有零售经销呢？为什么家乐福沃尔玛敢在香港搞零售经销不敢再中国搞？我也很好奇，所以我就做了大量调研，看看这四家小超市，最大组织的一半还小的小超市，如果沃尔玛家乐福的经销？买林会抗看起来是两家小超市，但是他背后有两个大老板，第一个直接控股的是谁？英国的英姿牛奶公司，英姿牛奶公司有多大？年销售额400亿港币，全世界200亿元大卖场，在新家坡上市，还好不算太大，没有超过“沃尔玛”，不要操心，英资的公司是被谁控股呢？被泰国央行控股，你搞零售经销，泰国一样也搞，根本不是对手，这是结论。另外，两家超市也是小超市，一家叫做“屈臣氏”，一家叫做“百家”，他们的控股公司是谁呢？是以李嘉诚的控股，终于搞懂了，原来是李嘉诚的合计控股，搞零售经销他就可以，拥有各地的底盘，拥有很多物业，他可以怎么样？沃尔玛做的时候加资金，联合香港地产公司联合加价，你没有办法，因为他也搞营销，我拿香港跟国内做比较，你发现一个非常大的差别。那就是不但符合了我们今天讲的理念，而且完全的克制了国外的零售经销，那就是超市的未来很简单。渗透法的利润最高，生鲜超市的差异化经营利润最高，防止国外的零售经销，你只要能够立足这三方面你就可以成功。但是我们国内走的方向基本上是错的，错的原因是没有搞清楚这三个本质的问题，而香港四家小超市得成功是搞清楚了三个本质的问题。

　　 下面，我要跟各位谈到这个话题：到底零售在合计控股李嘉诚在当中扮演什么样的角色，我觉得这个是非常的重要，我想花个十分钟的时间谈一下，我们可以学习到一点启发，喜欢搞什么？搞多元化经营，如果认为多元化经营就是简单的投资几个行业，我现在就告诉你，你一定会失败。你的经营业绩回大幅度下滑，因为你把多元化看得太简单了！看看李嘉诚搞什么东西，他在零售业扮演一个什么角色？请看这个（图）：这是个很有趣的数据，这个是李嘉诚所有的七大行业包括港口、电讯、房地、产零售、能源、机电、财务，由于企业有七大行业，我就把每一个行业的利润率成长绿化出来，就是七条彩色的线，每条彩色的线表示企业家行业的利润成长率，比如说这条线就是零售业，零售业利润是前四名，4.8%，李嘉诚占2%，他的利润增长率是多少？零售业第一年是负30%的成长率，第二年正50%，第三年负50%，第四年负20%，只有小小的2%的回报率，负30%、正50%、负50%、负20%，如果这是一家独立的零售业，我是不是怀疑到他有生存的可能，你拿这个零售业和国内的零售业相比，你可以相信我的话，国内的零售业已经很努力了，当然联华、华联是几千万的，这是大势所趋，你只要按照我所预测的来看的话，中国的零售业明天会更艰难，一个是你看，这个零售业跟国内相比，并不好，回报率低只有2%，这么大的公司，可是为什么在里面表现不错，最差的时候负50%增长率，最好的时候是200%，利润增长率负50%的话，你们做生意的话，你们公司麻烦了，正200%，中国企业就要快速成长。但是中国企业很难快速增长，我举个例子，你目前是这么一个小摊子，这么一个小企业，你干不干，不敢关手机，晚上12点都不敢关手机。这么一个小店面，都不敢关手机，而且我们的企业不是这么小的，是一个团队，反对背后的思想，中国企业做不大的原因，而你每天这么忙的原因，就是因为这20年来做的错误的思路。我举个例子，东西不是自己的所以做不好，我们都能接受这个思维，东西是自己的才能够做得好，国营企业不是自己的所以做不好，我们看了觉得很正常，觉得很应该，但是真正受害的是谁？是民营企业家，因为你一但成为职业经理人践踏了国有资产，而且形成了氛围，将来运用这些经历就会践踏你们的资产信心，到这里发现，你民企越来越会像国企，因为你所聘用的经理人都会夸自己的，我想问你他是不是会做好呢？如果聘用的这些经理、副经理销售策划人能做好？是否能调好内部关系，员工的家长生病了还要去看他%