神马文学网双管齐下提高质量
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 18:40:25
每个企业都要防止新出现的问题影响到企业的运作，例如设备老化，客户的要求越来越苛刻，新产品不断面世，员工流失等等。对这些问题采取防范措施是必要的，然而，即使这些防范措施非常成功，企业充其量也只能保持现有的质量水平，而不能进一步改善它。想要有所改进，企业必须具备既能够预防新问题的出现，又能够及时解决老问题的质量系统。
这就像部队作战一样，既要攻又要防。在现代战争史上，非正规军（即兼职士兵）可谓最成功的团队，尤其在滋扰敌人方面，但在攻城拔寨的时候就显得成事不足了。这时候就必须要由全职的专业正规军出马。
同样，质量系统也必须既能攻又能防—既能解决老问题，又能防患于未然。
那么经理人是应该采取非正规军的策略呢，还是应该招兵买马，组织正规部队，然后专攻敌人的要塞？在军事史上，如何部署部队的例子比比皆是，但在质量改进史上，相关的信息却寥寥无几。很多质量管理泰斗都曾提出建议，但只有朱兰（Joseph M. Juran）为这个问题提出的解决方法值得参考。他认为，分析问题者必须有专心研究问题的时间。
企业的管理层必须充分了解他们的敌人，也就是企业所面对的形形色色的问题。长期性的问题一般来说都比较复杂，而且牵涉到各个部门，而零星出现的临时性问题就简单多了。
如果临时性问题得不到解决，长期性问题就会随之而来，而解决这些问题的成本通常会比解决临时性问题的成本高出很多。然而，长期性问题却得不到足够的重视，因为这些成本往往处于可以为预算所接受的水平。
企业面临的问题大多数都很简单，因而往往采取诸如成立质量管理小组这样的办法来对付。小组成员同时还担任其他全职的工作，实际上就是非正规军。质量管理小组在解决临时性问题方面一般都很顺利，但一旦需要主动出击防范长期性问题时，他们往往力不从心，尤其当问题很复杂时。
跨部门的问题也非常棘手，因为来自不同部门的人在解决这些问题的时候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正规军就足矣，还是必须要有一支正规军呢？也许借助以下这个案例分析有利于你得出结论。
非正规军？正规军？
一家大型的印刷电路生产企业意识到，如果要生存，就必须提高产品质量。于是，他们采取了各种战略提高质量。尽管有很多指标都得到了改善，但企业选择产量作为衡量绩效的最佳指标。
管理层采纳了克劳斯比（Philip Crosby）的管理思想，倡导“零缺陷”和“质量免费”的理念，并成功地向所有员工灌输过分依赖事后质量检测不可取的观念。
但是，这家企业解决问题的主要策略是要求每个人都要避免出错，并告诫他们一旦出错就要受到严惩。这种被动防范的方法也许可以将临时性问题斩草除根，但其他的问题却乘虚而入。
同时，企业没有建立主动解决长期性问题的系统。随着乘虚而入的临时性问题堆积得越来越快，原有的长期性问题又得不到及时的处理，产量逐渐下降。
于是，管理层任命了一个委员会（其中包括数名专职成员），把在提高产量的基础上降低质量成本的任务交给了他们。新的委员会成功地帮助企业实现了提高产量的目标，但由于临时性问题得不到处理，取得的成果得不到巩固。此后不久，一个类似的小组也遭遇了同样的结果。
这些小组虽然在主动解决长期性问题方面发挥了作用，但企业缺乏必要的防守措施来巩固已取得的成果。
不久后，产品价格下降，边际利润不断减少，降低产品的质量成本成为迫在眉睫的任务。企业再次成立负责提高产量的小组。和他们的前辈一样，这个小组在提高产量方面取得了胜利。
之前的小组逐步退出这些事务。新的管理层认为通过聚焦于统计过程控制（SPC）来提高质量是一个行之有效的方法。企业在每个部门都配置进行统计过程控制的兼职队伍。这种办法令它在长达两年的时间里都保持了稳定的产量，比避免差错的方法起到了更好的防范作用。
这些兼职的质量控制小组可以很好地解决一般的临时性问题，但由于他们很少有时间去处理长期性问题，因此，虽然不断出现的临时性问题得到了及时处理，但是长期性问题继续恶化，最终影响了产量的进一步增长。
停滞不前的产量影响了边际利润，公司再次成立由专职人员组成的小组着手解决长期性问题。
这一次，公司成立了比以前更多的小组，每一个小组都由更多的专职成员组成，他们也取得了更好的成绩。
为什么后来的措施取得了更大的成功呢？因为有了专职的小组成员，小组有更多的时间去研究数据，并开展实验。借助方差分析（analysis of variance）、集中度分析（concentration diagrams）、帕累托图（Pareto charts）、散点座标图（scatter plots）、停工检修分析（stream-to-stream analysis）、盒状图（box plots）等一系列工具，他们发现并杜绝了一些问题。例如，在随后的工序中会消除的污点没有必要花时间去清除，去离子水中缺乏缓冲剂，镀小孔时必须把气体排空等等。
小组还为数千个零件度身设计生产流程，从而帮企业避免了很多其他问题。如果仅仅靠员工的零星时间，这些问题也许永远无法发现和解决。
虽然几经周折，这家工厂如今还是变成了废墟，这种结局是不是本来可以避免的呢？ 工厂需要非正规军式的人员去处理随时发生的临时性问题，也需要专职人员去主动解决长期性问题。有了一支正规军，出错率与成本每年可以分别降低30%和20%。如果不是等到临急才抱佛脚，而是长期坚持兼顾两方面的战略，这个企业本来应该可以降低90%的成本和减少99%的差错，并继续存活下来。
三种角色不可少
在上述案例中，成功小组与不成功小组有一些明显的区别，这些区别主要表现在小组的角色上。
任何一个负责质量改进的小组，都必须具备以下三个角色。第一个是问题发现者，这个角色的任务是监测数据，告知小组最重要的问题是什么，以及小组所采取的措施是否有效。第二个是问题诊断者，这个角色的任务是从问题表象入手寻找症结所在。对于一般的临时性问题，一个兼职的员工在做好其本职工作的同时就可以完成这项任务。一旦问题变得复杂，这个角色就必须在不被干扰的情况下才能完成诊断。如果遇到中等或极端复杂的长期性问题，诊断任务就非交给专职员工不可了，因为这需要他在完全不受干扰的情况下专心研究很长时间。第三个是问题解决者。这个角色的职责是在了解问题的成因之后，立刻采取补救措施解决问题。
小组的组长可以是问题的发现者，也可以是问题的解决者，但不应该是主要的问题诊断者。因为作为一个小组的领导者，他需要代表整个小组去和其他人打交道，这些事务会非常频繁地打断他的诊断工作。
在印刷电路厂的案例中，我们看到了几种截然不同的小组结构：狙击手型、非正规军型、地毯式轰炸机型、神枪手型、混合型。
狙击手型的小组称不上是一支真正意义上的团队，这种小组只是由一个个单枪匹马同时去处理同样问题的人组成的集体。每个队员负责从发现问题到分析问题再到最后处理问题一系列的事情。不过不幸的是，很少有人能够同时把这几件事情都做好。
说得极端一些，有的狙击手可能一辈子都在分析问题，但到死都解决不了一个问题。有的狙击手在没有观测手协助的情况下，就像没有着弹点观察员协助的炮手一样，无的放矢。他不断地朝一个方向放炮，却从来不知道目标是否被摧毁或者被转移。也许他的流弹还会击中一个正在解决同样问题的队友，造成不可挽回的损失。
在上述工厂的案例中，狙击手们在同一个时间里对同一个问题各自尝试自己的解决办法，谁都觉得别人的办法不管用。
小组成立之初，其领导者往往喜欢采取狙击手式的团队结构，但结果却最难成功。如果这个领导者遇到三个问题，而他手下恰好有三个人，他可能会简单地给一人分配一个问题。这些队员中偶尔会有一个能够成功，但大多数情况下他们注定是要失败的。
非正规军型的小组成员都是兼职的。最常见的非正规军型小组是质量圈（quality circles）小组。其他的小组，如果其成员在担当该小组的工作之外还有其他全职工作，也可以称作非正规军型小组。他们在解决简单的、部门内部的或者临时性问题时往往很得力，但是由于缺乏专门研究的时间，当遇上更加复杂的长期性问题，或者需要与其他部门的员工合作解决问题的时候，他们的作用就没有那么明显了。
狙击手型的团队结构很容易成为小组领导者踏入的一个陷阱，同样，非正规军型的结构也很容易成为资源配置者踏入的一个陷阱。因为在这种结构的小组里，队员们好像是在做义工。他们在完成这个项目组的工作的同时还有自己的全职工作要做。因此这种类型的小组的工作重点常常不是分析问题，而是消灭部门内部的短期性问题。
如果小组成员本身就身处问题之中—这种情况比较常见，由于缺乏足够的时间和客观的判断，小组几乎不可能诊断得出那些复杂的问题。因此，它无法改进糟糕的质量，成本继续居高不下，这样一来，原本以为可以借助“义工”们的力量来完成的一个项目其实代价极其沉重。
除了以上这些不足，没有全职身份的非正规军型小组是处理临时性问题的惟一一种比较合理的组织。毕竟对企业来说，为了长远的需要去维持一支由专职人员组成的正规军，成本太高了。
地毯式轰炸机型小组最适合采取快速果断的行动。典型的地毯式轰炸机型小组由一个全职的问题发现者（有少许时间可以做分析诊断工作）以及几个问题处理者组成。
问题发现者监测问题的症状，为小组其他成员指明解决问题的方向。案例中的工厂就成立了一个这种结构的小组来处理诸如损坏这类简单但常见的问题。
处理这种问题很少需要或者根本不需要进行分析，不过要采取的措施就很多。理论上，至少有些措施可以铲除问题的主要成因，不过小组也必须采取措施去应对那些不太重要或者暂时没出现的可能导致问题的因素。
措施的效果很明显，不过成本也可能很高。由于缺乏分析，因此没人知道是哪些措施真正发挥了作用，真正有效的措施可能还被废止了。
虽然这种结构的小组能够较好地对付不太复杂而且紧急的问题，但往往不足以应对更复杂的问题。不幸的是，简单的问题可能已经有人负责并处理好了，剩下的问题对于这种结构的小组来说都太复杂了。
神枪手型小组是典型的纠错小组。其领导者会挑选具有分析能力的全职成员加盟，以备对发现的问题进行分析，也会挑选具有良好的问题处理能力的成员（可能是兼职成员）加盟，以便发现问题后及时实施补救。
这种小组的结构也许是最佳的，它能够以最低的成本解决问题，并且保证效果的持久。在印刷电路厂的案例中，这也是面临最复杂的问题时最可行的一种小组结构，取得的效果也是最好的。因为借助实验，小组发现在一个流程中被两个部门和三个环节隔开的两个因素之间有着重要的相互作用关系。而非正规军型结构的小组就不太可能有足够的时间去完成这么精细的实验。
这种结构的小组面临的困难是企业必须能够承受在分析诊断问题过程中产生的成本。在神枪手锁定目标之前，管理层可能已经失去耐心了。而当问题紧急而且严重，但原因又难以确定时，这种不耐烦很可能是致命的。 如果资源充足，地毯式轰炸机型和神枪手型小组可以结合成为混合型小组，处理复杂而紧急的问题，正如案例中描述的一样。
资源配置是关键
从案例中可以看出，资源配置是质量改进的关键。经过合理分配，充足的资源可以在质量改进项目中发挥巨大的作用。资源不足，则可能会连现有的质量水平都无法保证。
如果一家企业缺乏充足的资源去成立一个专职的质量管理小组，它应该怎么办？
以下四种思路可以提供参考：
1.将生产线上的工人组织成为非正规军，培训他们掌握统计过程控制方法。
这样的员工队伍对促进质量的提高有一定的帮助，但不可能指望他们解决重大问题。他们可以降低临时性问题的发生率，并帮助维护其他小组创造的成果。
2.确定额外的人手去解决重大问题。以三人为一组安排任务，并为每个小组确定适当的结构。
3.做一个重大的决定—是否增聘人手。出色与平庸的经理人的区别就在这里了。这些增加的人手不像非正规军，他们不是义工。企业里可能有人担任那些无论从短期还是长远来看都对利润影响不大的工作，相比之下，提升质量的工作对利润有着更重要的影响。
如果连一点多余的人手都没有的话，这样的企业可能过分精简了。一个三个人的小组如果可以在六到十二个月的时间里解决一个一百万元的问题，增聘人手就是物有所值的。
4.如果你的企业正在实施质量改进计划，资源配置不能过于分散。以我们讨论过的那家工厂为例，要成功改进产品质量，有三个专职人员组成的项目组显然是必不可少的。其他企业成立的小组中可能只包括两名专职成员，其中一名成员兼任小组的领导，还要负责发现问题并解决问题，另一名则专门分析问题。
虽然我们相信拥有两名专职成员的小组工作成效也会不错，但是，管理层在决定是否尝试只保留一名专职成员时就要谨慎一点了。一个企业如果面临十个问题，同时有十个人可以派出去解决这些问题，应该先派这十个人去解决三到五个最重大的问题，其他问题暂时搁置一边，等到那些更重要的问题解决了以后再去处理它们。
原文经许可摘自Quality Progress杂志，American Society for Quality 2004年登记版权。陈舜英译。 Thomas T. Land，美国乔治亚州Norcross市光纤光缆供应商OFS Brightwave公司的技术部成员，普渡大学（Purdue University）工业工程专业硕士，里士满大学（University of Richmond）MBA。
发表时间：2006-10-31
这就像部队作战一样，既要攻又要防。在现代战争史上，非正规军（即兼职士兵）可谓最成功的团队，尤其在滋扰敌人方面，但在攻城拔寨的时候就显得成事不足了。这时候就必须要由全职的专业正规军出马。
同样，质量系统也必须既能攻又能防—既能解决老问题，又能防患于未然。
那么经理人是应该采取非正规军的策略呢，还是应该招兵买马，组织正规部队，然后专攻敌人的要塞？在军事史上，如何部署部队的例子比比皆是，但在质量改进史上，相关的信息却寥寥无几。很多质量管理泰斗都曾提出建议，但只有朱兰（Joseph M. Juran）为这个问题提出的解决方法值得参考。他认为，分析问题者必须有专心研究问题的时间。
企业的管理层必须充分了解他们的敌人，也就是企业所面对的形形色色的问题。长期性的问题一般来说都比较复杂，而且牵涉到各个部门，而零星出现的临时性问题就简单多了。
如果临时性问题得不到解决，长期性问题就会随之而来，而解决这些问题的成本通常会比解决临时性问题的成本高出很多。然而，长期性问题却得不到足够的重视，因为这些成本往往处于可以为预算所接受的水平。
企业面临的问题大多数都很简单，因而往往采取诸如成立质量管理小组这样的办法来对付。小组成员同时还担任其他全职的工作，实际上就是非正规军。质量管理小组在解决临时性问题方面一般都很顺利，但一旦需要主动出击防范长期性问题时，他们往往力不从心，尤其当问题很复杂时。
跨部门的问题也非常棘手，因为来自不同部门的人在解决这些问题的时候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正规军就足矣，还是必须要有一支正规军呢？也许借助以下这个案例分析有利于你得出结论。
非正规军？正规军？
一家大型的印刷电路生产企业意识到，如果要生存，就必须提高产品质量。于是，他们采取了各种战略提高质量。尽管有很多指标都得到了改善，但企业选择产量作为衡量绩效的最佳指标。
管理层采纳了克劳斯比（Philip Crosby）的管理思想，倡导“零缺陷”和“质量免费”的理念，并成功地向所有员工灌输过分依赖事后质量检测不可取的观念。
但是，这家企业解决问题的主要策略是要求每个人都要避免出错，并告诫他们一旦出错就要受到严惩。这种被动防范的方法也许可以将临时性问题斩草除根，但其他的问题却乘虚而入。
同时，企业没有建立主动解决长期性问题的系统。随着乘虚而入的临时性问题堆积得越来越快，原有的长期性问题又得不到及时的处理，产量逐渐下降。
于是，管理层任命了一个委员会（其中包括数名专职成员），把在提高产量的基础上降低质量成本的任务交给了他们。新的委员会成功地帮助企业实现了提高产量的目标，但由于临时性问题得不到处理，取得的成果得不到巩固。此后不久，一个类似的小组也遭遇了同样的结果。
这些小组虽然在主动解决长期性问题方面发挥了作用，但企业缺乏必要的防守措施来巩固已取得的成果。
不久后，产品价格下降，边际利润不断减少，降低产品的质量成本成为迫在眉睫的任务。企业再次成立负责提高产量的小组。和他们的前辈一样，这个小组在提高产量方面取得了胜利。
之前的小组逐步退出这些事务。新的管理层认为通过聚焦于统计过程控制（SPC）来提高质量是一个行之有效的方法。企业在每个部门都配置进行统计过程控制的兼职队伍。这种办法令它在长达两年的时间里都保持了稳定的产量，比避免差错的方法起到了更好的防范作用。
这些兼职的质量控制小组可以很好地解决一般的临时性问题，但由于他们很少有时间去处理长期性问题，因此，虽然不断出现的临时性问题得到了及时处理，但是长期性问题继续恶化，最终影响了产量的进一步增长。
停滞不前的产量影响了边际利润，公司再次成立由专职人员组成的小组着手解决长期性问题。
这一次，公司成立了比以前更多的小组，每一个小组都由更多的专职成员组成，他们也取得了更好的成绩。
为什么后来的措施取得了更大的成功呢？因为有了专职的小组成员，小组有更多的时间去研究数据，并开展实验。借助方差分析（analysis of variance）、集中度分析（concentration diagrams）、帕累托图（Pareto charts）、散点座标图（scatter plots）、停工检修分析（stream-to-stream analysis）、盒状图（box plots）等一系列工具，他们发现并杜绝了一些问题。例如，在随后的工序中会消除的污点没有必要花时间去清除，去离子水中缺乏缓冲剂，镀小孔时必须把气体排空等等。
小组还为数千个零件度身设计生产流程，从而帮企业避免了很多其他问题。如果仅仅靠员工的零星时间，这些问题也许永远无法发现和解决。
虽然几经周折，这家工厂如今还是变成了废墟，这种结局是不是本来可以避免的呢？ 工厂需要非正规军式的人员去处理随时发生的临时性问题，也需要专职人员去主动解决长期性问题。有了一支正规军，出错率与成本每年可以分别降低30%和20%。如果不是等到临急才抱佛脚，而是长期坚持兼顾两方面的战略，这个企业本来应该可以降低90%的成本和减少99%的差错，并继续存活下来。
三种角色不可少
在上述案例中，成功小组与不成功小组有一些明显的区别，这些区别主要表现在小组的角色上。
任何一个负责质量改进的小组，都必须具备以下三个角色。第一个是问题发现者，这个角色的任务是监测数据，告知小组最重要的问题是什么，以及小组所采取的措施是否有效。第二个是问题诊断者，这个角色的任务是从问题表象入手寻找症结所在。对于一般的临时性问题，一个兼职的员工在做好其本职工作的同时就可以完成这项任务。一旦问题变得复杂，这个角色就必须在不被干扰的情况下才能完成诊断。如果遇到中等或极端复杂的长期性问题，诊断任务就非交给专职员工不可了，因为这需要他在完全不受干扰的情况下专心研究很长时间。第三个是问题解决者。这个角色的职责是在了解问题的成因之后，立刻采取补救措施解决问题。
小组的组长可以是问题的发现者，也可以是问题的解决者，但不应该是主要的问题诊断者。因为作为一个小组的领导者，他需要代表整个小组去和其他人打交道，这些事务会非常频繁地打断他的诊断工作。
在印刷电路厂的案例中，我们看到了几种截然不同的小组结构：狙击手型、非正规军型、地毯式轰炸机型、神枪手型、混合型。
狙击手型的小组称不上是一支真正意义上的团队，这种小组只是由一个个单枪匹马同时去处理同样问题的人组成的集体。每个队员负责从发现问题到分析问题再到最后处理问题一系列的事情。不过不幸的是，很少有人能够同时把这几件事情都做好。
说得极端一些，有的狙击手可能一辈子都在分析问题，但到死都解决不了一个问题。有的狙击手在没有观测手协助的情况下，就像没有着弹点观察员协助的炮手一样，无的放矢。他不断地朝一个方向放炮，却从来不知道目标是否被摧毁或者被转移。也许他的流弹还会击中一个正在解决同样问题的队友，造成不可挽回的损失。
在上述工厂的案例中，狙击手们在同一个时间里对同一个问题各自尝试自己的解决办法，谁都觉得别人的办法不管用。
小组成立之初，其领导者往往喜欢采取狙击手式的团队结构，但结果却最难成功。如果这个领导者遇到三个问题，而他手下恰好有三个人，他可能会简单地给一人分配一个问题。这些队员中偶尔会有一个能够成功，但大多数情况下他们注定是要失败的。
非正规军型的小组成员都是兼职的。最常见的非正规军型小组是质量圈（quality circles）小组。其他的小组，如果其成员在担当该小组的工作之外还有其他全职工作，也可以称作非正规军型小组。他们在解决简单的、部门内部的或者临时性问题时往往很得力，但是由于缺乏专门研究的时间，当遇上更加复杂的长期性问题，或者需要与其他部门的员工合作解决问题的时候，他们的作用就没有那么明显了。
狙击手型的团队结构很容易成为小组领导者踏入的一个陷阱，同样，非正规军型的结构也很容易成为资源配置者踏入的一个陷阱。因为在这种结构的小组里，队员们好像是在做义工。他们在完成这个项目组的工作的同时还有自己的全职工作要做。因此这种类型的小组的工作重点常常不是分析问题，而是消灭部门内部的短期性问题。
如果小组成员本身就身处问题之中—这种情况比较常见，由于缺乏足够的时间和客观的判断，小组几乎不可能诊断得出那些复杂的问题。因此，它无法改进糟糕的质量，成本继续居高不下，这样一来，原本以为可以借助“义工”们的力量来完成的一个项目其实代价极其沉重。
除了以上这些不足，没有全职身份的非正规军型小组是处理临时性问题的惟一一种比较合理的组织。毕竟对企业来说，为了长远的需要去维持一支由专职人员组成的正规军，成本太高了。
地毯式轰炸机型小组最适合采取快速果断的行动。典型的地毯式轰炸机型小组由一个全职的问题发现者（有少许时间可以做分析诊断工作）以及几个问题处理者组成。
问题发现者监测问题的症状，为小组其他成员指明解决问题的方向。案例中的工厂就成立了一个这种结构的小组来处理诸如损坏这类简单但常见的问题。
处理这种问题很少需要或者根本不需要进行分析，不过要采取的措施就很多。理论上，至少有些措施可以铲除问题的主要成因，不过小组也必须采取措施去应对那些不太重要或者暂时没出现的可能导致问题的因素。
措施的效果很明显，不过成本也可能很高。由于缺乏分析，因此没人知道是哪些措施真正发挥了作用，真正有效的措施可能还被废止了。
虽然这种结构的小组能够较好地对付不太复杂而且紧急的问题，但往往不足以应对更复杂的问题。不幸的是，简单的问题可能已经有人负责并处理好了，剩下的问题对于这种结构的小组来说都太复杂了。
神枪手型小组是典型的纠错小组。其领导者会挑选具有分析能力的全职成员加盟，以备对发现的问题进行分析，也会挑选具有良好的问题处理能力的成员（可能是兼职成员）加盟，以便发现问题后及时实施补救。
这种小组的结构也许是最佳的，它能够以最低的成本解决问题，并且保证效果的持久。在印刷电路厂的案例中，这也是面临最复杂的问题时最可行的一种小组结构，取得的效果也是最好的。因为借助实验，小组发现在一个流程中被两个部门和三个环节隔开的两个因素之间有着重要的相互作用关系。而非正规军型结构的小组就不太可能有足够的时间去完成这么精细的实验。
这种结构的小组面临的困难是企业必须能够承受在分析诊断问题过程中产生的成本。在神枪手锁定目标之前，管理层可能已经失去耐心了。而当问题紧急而且严重，但原因又难以确定时，这种不耐烦很可能是致命的。 如果资源充足，地毯式轰炸机型和神枪手型小组可以结合成为混合型小组，处理复杂而紧急的问题，正如案例中描述的一样。
资源配置是关键
从案例中可以看出，资源配置是质量改进的关键。经过合理分配，充足的资源可以在质量改进项目中发挥巨大的作用。资源不足，则可能会连现有的质量水平都无法保证。
如果一家企业缺乏充足的资源去成立一个专职的质量管理小组，它应该怎么办？
以下四种思路可以提供参考：
1.将生产线上的工人组织成为非正规军，培训他们掌握统计过程控制方法。
这样的员工队伍对促进质量的提高有一定的帮助，但不可能指望他们解决重大问题。他们可以降低临时性问题的发生率，并帮助维护其他小组创造的成果。
2.确定额外的人手去解决重大问题。以三人为一组安排任务，并为每个小组确定适当的结构。
3.做一个重大的决定—是否增聘人手。出色与平庸的经理人的区别就在这里了。这些增加的人手不像非正规军，他们不是义工。企业里可能有人担任那些无论从短期还是长远来看都对利润影响不大的工作，相比之下，提升质量的工作对利润有着更重要的影响。
如果连一点多余的人手都没有的话，这样的企业可能过分精简了。一个三个人的小组如果可以在六到十二个月的时间里解决一个一百万元的问题，增聘人手就是物有所值的。
4.如果你的企业正在实施质量改进计划，资源配置不能过于分散。以我们讨论过的那家工厂为例，要成功改进产品质量，有三个专职人员组成的项目组显然是必不可少的。其他企业成立的小组中可能只包括两名专职成员，其中一名成员兼任小组的领导，还要负责发现问题并解决问题，另一名则专门分析问题。
虽然我们相信拥有两名专职成员的小组工作成效也会不错，但是，管理层在决定是否尝试只保留一名专职成员时就要谨慎一点了。一个企业如果面临十个问题，同时有十个人可以派出去解决这些问题，应该先派这十个人去解决三到五个最重大的问题，其他问题暂时搁置一边，等到那些更重要的问题解决了以后再去处理它们。
原文经许可摘自Quality Progress杂志，American Society for Quality 2004年登记版权。陈舜英译。 Thomas T. Land，美国乔治亚州Norcross市光纤光缆供应商OFS Brightwave公司的技术部成员，普渡大学（Purdue University）工业工程专业硕士，里士满大学（University of Richmond）MBA。
发表时间：2006-10-31