商业奇迹：九位企业大佬关键决断

每一次商业的灾难，都可能萌生于蝴蝶的轻轻振翅；每一个商业的奇迹，都可能来源于看似简单的决断。
本期特别策划，我们选择了九位企业家大佬，走进他们曾经决断的关键时刻，走进那一分、那一秒，体验他们的决断，聆听他的心跳。
决断时刻
文/《商界评论》记者 胡 浩
对于企业家来说，也许你一生中很多决定都无关宏旨，但在某一天、某一小时，甚至某一分钟，你深思熟虑，抑或轻描淡写的一个决定却将决定你的终生，这就是决断时刻。
从日本作家星新一的一个短篇小说谈起。
有一个无名之辈，行走于街头，忽然被一群荷枪实弹、如临大敌的特种部队绑架，然后秘密送到一个军事基地。
等待他的竟然是这个国家的元首，无名之辈无比困惑，自己何德何能，竟然劳此大驾？元首其实所求简单，只需要他在一个按键上按一下。
这有何难，他信手按下。却见元首虚汗淋漓，紧张万分。
无名之辈被放掉之后很奇怪，不就是按一个键吗？
他不知道，这个键启动了这个国家核武器的开关，一场关系亿万人生死甚至是地球存亡的疯狂战争已在所难免。
那位元首，尽管从来自信满满，但一到真要摁下那个键，怎么也下不了手。唯有出此下策，绑架一个普通人来完成。
而企业家，许多时候都要面临这样的按键时刻。整个企业内，必须也只能由他来完成。
他的决断，关系到企业的命运，关系到员工的命运。
柳传志当年在收购IBM的文件上签字时，肯定是万分纠结，标的是12.5亿美元，常识却是跨国并购成功率只有23%；强硬如任正非，拿到思科知识产权的诉讼书也肯定是忐忑不安，如果败诉，华为的合法地位将会被彻底颠覆；而2004年的顾雏军，大厦将倾之际仍在宴请众多主流经济学家，高朋满座之余肯定心事飘浮。
不管决断是成功还是失败，这都是企业史中最让人神往的地方，众多的人物在做向左走向右走的选择题。因为他们的选择，一些企业如黄花萎地了，一些企业像哥斯拉一样忽然膨胀了。
关于决断时刻，这个梦幻般的时间节点，我们应该怎样看待呢？
第一，真正的决断时刻，会在某一天、某一小时，甚至某一分钟发生，但它们的决定性影响却是超越时间的。
每个人内心都期待超越平凡的生活，企业家也同样如此，哪怕他经常会出席各种风光的场合，发表各种讲话，做出各种决定，但实际上，许多决定都无关大局，许多时间都是垃圾时间，许多工作都流于琐碎，能称为决断时刻的只有那么几次。
在历史上，这样的时刻，或许就是毛泽东断然拒绝划江而治的提议，或许是联邦德国总理阿登纳与民主德国总理皮克面对柏林墙的无奈，或许是拿破仑在地图上向莫斯科划上箭头，或许是时隔一百多年，希特勒也把箭头划向了同一个地方……
这是刹那永恒，会被定格，许多年以后仍让人们时时忆起，时时点评。
这是曾经沧海，一切都仿佛只为等候这一时刻的到来，之前、之后的时间都只不过是铺垫与尾声。
第二，你在主宰历史，其实历史也在摆布你。
如果人人都有一个阿凡达，那谁都不希望自己只是一个玩偶——搞不清楚从何而来，向何而去——肯定都希望自己就是那个唯一的“魅影骑士”，主宰命运，主宰历史。
企业家肯定更是如此，称得上企业家的人，一定不光是把公司当作赚钱的机器，而是有所寄托，企业是实现自己理想的平台。一将功成万骨枯，他今日的成功，正是得益于不停地做对了选择题，踢进了点球。所以，运筹帷幄、决胜千里的心理，肯定会有。许多时候真的就以为自己就是那个“魅影骑士”。
但是，决断时刻是历史的必然性与偶然性最激烈碰撞的瞬间。
西楚霸王项羽也有过好几次决断时刻，比如信手一挥，可以让秦降卒二十余万人被活活埋掉；仰天一笑，又可以让心腹大患刘邦活下来，看起来可以左右生死。然而到了最后，只能是泣别心爱的女人，要做的决断也是要么挥刀自刎要么渡过江东。今日果昨日因，结局都是亦步亦趋，环环相扣而推导来的。
你在主宰历史吗？其实是你刚好顺应了历史，错觉时常会导致灾难，比如牟其中，比如禹作敏。
当马云的周围到处充斥这样的声音时：要被塑成雕像成为城市英雄，要成为“阿里教”教主成为大众偶象……也许就是到了该去缙云山道观去闭关静思一下的时候了。
第三，做出正确的决断需要什么？
历史上曾让人扼腕叹息的商业决策有三项是关于计算机行业的。
一个是施乐，它在上世纪七十年代初就发明了PC电脑，但是没有看到PC电脑的商业价值而深度开发，最终与这一个历史性的机遇失之交臂。
另一个是苹果，整个上世纪八十年代的中期，苹果就是个人电脑的代名词；然而到了上世纪九十年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。
接下来是IBM了。1981年，美国司法部和IBM之间长达13年的垄断之争终于结束后，“绅士风度”的IBM开始使用微软的操作系统MS-DOS，却没有获得该系统的独家使用权。这个愚蠢短视的决定使得微软能向IBM的竞争对手销售其操作系统，从而逐步建立起优势地位，使得IBM不得不耗费巨资应付竞争。
决断是如此的复杂与艰难。德鲁克用少有的诗意语言来描绘决断力：“要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻，不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
决断力是一种合力，要由决策者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力所复合而成，甚至还包含了决策者的人性弱点、精神缺陷。而且，还有一个很重要的因素，那就是在万事俱备的情况下，还得看运气。
因此，像施乐、苹果、IBM这样的遗憾还将不断的重演，不断的让人事后叹息。
第四，如果方向错了，停下来是一种进步。
许多时候决策真的就像踢点球，你的队友与对手、球迷、俱乐部老板以及赞助商都盯着你，你要在无数双眼睛下去踢那么一脚。有时已经无关技术，太多的点球高手普拉蒂尼、贝克汉姆都踢飞过点球。你的球鞋、当日的风速与湿度、某一个眼神，或许都会产生蝴蝶效应让你失误。
所以，失误在所难免。
有的决策只能错一次，错一次就可能万劫不复；但许多的决策其实在最开始是可以挽救的，只不过决策者可能会因为第一次错误，而用无数个错误去弥补。
没有永远正确的人，也没有永远正确的战略。全世界凡是存在超过百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，为什么这些公司能够屹立不倒？第一，他们尽量不要去走错误的道路，第二，走了错误的道路还可以停住，走回到正确的道路上来。
犯最少错误的公司一定是最伟大的公司。
马蔚华：危机中并购永隆银行
人物：
马蔚华，招商银行行长，中国最优秀的银行家。
时刻：
2008年9月30日，招商银行以每股156.5港元，总金额193亿港元（合170亿人民币）巨资收购香港永隆银行53.12%的股权，完成了招商银行历史上最大规模的并购交易。
决断：
2008年3月，受全球金融危机负面影响，永隆银行未来的经营环境并不理想。招商银行并购永隆，买还是不买？如果买，需要进行非常艰苦的整合才能达到目标；不买，再一次出现这样新的机会，至少还要等5年。
位于西海岸的洛杉矶一年里雨水不多，2008年10月5日却下起了小雨。在中国民间，雨和水被视为财富的象征。带着这个好兆头，我们去了永隆银行的洛杉矶分行。
永隆银行洛杉矶分行是一个很小的分行，但拥有一座独立的小楼。小楼面积不大，共3层，设计、装修颇为简洁但不乏韵味。分行负责人告诉我们，永隆银行洛杉矶分行的办公大楼于2006年落成启用，还获得过洛杉矶阿拉伯罕市政局颁发的建筑设计奖。
在二楼并不宽敞的会议室里，分行主要岗位的几位同事向我这个“新老板”汇报了相关情况。令我感到惊奇的是，这家只有12名员工的分行，在美国各大金融机构连连告急、个个巨亏的形势下却盈利200多万美元，且几乎没有不良资产。
在美国，关于银行规模的大小一直有“大即好”和“小即好”两种声音。看了永隆银行洛杉矶分行之后，我尽管不会因此赞成或否定哪种观点，但也确实体会到，只要经营得法，小也能好。【全文】
庄吉集团吴邦东：五战沃尔玛
人物：
吴邦东，庄吉集团总裁，擅长韧性管理的温州儒商。
时刻：
中国民企庄吉集团与世界巨头沃尔玛关于“GEORGE庄吉及图”商标纠纷案历时7年，5次交锋，一波三折。2009年2月，庄吉在行政审查和一审诉讼都败诉后的十几天里，是否再次上诉，万分纠结。
决断：
庄吉证据不齐，前四轮交锋已连输两轮。在几乎看不到胜算的时刻，最后一战，打还是不打？继续，胜诉概率不大；放弃，又心有不甘，这等于眼睁睁看着别人把自己辛苦养大的“儿子”强行夺走。
2009年12月3号，北京市高级人民法院对庄吉与沃尔玛关于“GEORGE庄吉及图”商标纠纷案作出终审判决那天，我正在英国伦敦。
那天伦敦的天气不好，阴雨绵绵，有时刮风，偶尔露出太阳，城市人流稀少，连著名的奢侈品街——邦德街（Bond Street）也比较冷清。不过，有着125年历史的马莎百货公司（M&S）生意还不错，这里有我们公司生产的服装，略感遗憾的是商标贴的不是“庄吉”的牌子。
正当我感慨高档服装品牌的高附加值时，电话响了。
李肃：修船业的鸡肋变形记
人物：李肃，和君创业咨询集团总裁，投资银行家。
时刻：
中远的修船产业在集团总体战略中面临被整体裁减的命运，等待和君创业的盘活。
决断：
乏善可陈的修船业务正成为集团战略调整中首当其冲的需要扔掉的包袱。但是就是这样一块“夕阳”业务，却得到了当时修船业霸主新加坡的船厂的青睐，到底修船业务是“鸡肋”还是“金牛”？中远是果断放弃还是全面进入，在这一全球化趋势猛烈冲击中国的艰难时刻，需见分晓。
世纪之交的十年是中国企业转型承前启后的十年，这一时期的企业改革仿佛一列在飞驰中忽然转轨的列车，对准了经济全球化的方向在高速地接轨。也正是在这个时候，我有幸参与了中远集团的一系列应对国际化的战略规划和调整。而在“顺势而为”的指导思想下，我们和君创业与中远一起，完成了一次产业提升和资本运作的经典案例。
1999年，中远制定了一套新的产业定向战略，将集团的未来定位于进一步的产业聚焦，发展大型远洋运输的海洋主业，以及与此相关的物流业和信息网络业。【全文】
王世渝：邱忠宝错失的三次自我救赎机会
人物：
王世渝，北京安控投资有限公司执行董事，德隆、光彩49等企业的重要参与者。
时刻：
见证了始于2004年飞天系的崩溃以及飞天集团董事长邱忠保的挣扎。
决断：
邱忠保在资金黑洞曝光之前是否愿意自我整顿；在资金黑洞曝光之后是否愿意重组卖掉；刑拘后是否愿意依靠股权分置改革出售股权。
企业的危机处理，尤其是大型企业的危机处理已成为一个不仅仅是值得研究的话题。改革开放三十年来，一大批企业早已从个体户进入了大企业行业。但我们也看到，三十年来，中国经济发展、辉煌的背后，也蕴藏了无数悲喜兴衰的历史。国有企业如此，民营企业也是如此。作为中国资本市场二十年亲历者之一，我有一段非常特殊、非常值得回味的经历。那就是曾经作为德隆系高管的一员，经历了德隆系由盛而衰，直至崩溃、解体、消亡的全过程。同时，我又作为一个主导者，领导组织了邱忠保的飞天系危机处理和重组的全过程。我的角色在前后两个阶段的不同转换与不同视角的体验，让我对中国大型民营企业危机处理，有了全新的认识。
虽然我们从国家、企业、债权人、中国经济等若干角度去理解，可以得出一个结论：德隆系重组没有赢家，一个德隆整体消失的标本性教训损失惨重。但放在宏观大背景下来比较，德隆系倒下前，总负债高达570亿元，德隆系做足危机公关应对处理，最大限度地减少损失，最终唐万新三罪并罚获刑8年，罚金40万元；而飞天系资金黑洞14.8亿元，缺乏应有的危机公关，一而再、再而三地丧失重组良机，最终邱忠保两罪并罚获刑20年，罚金100万元。就邱忠保而言，即使最终不能保全公司，保全资产，但也绝不应该是这样一个结局。
他至少有3次机会，哪怕是抓住一次，至少不会有如此之重的刑责。【全文】
曹国伟：MBO破解股权分散魔咒
人物：
曹国伟，新浪首席执行官兼总裁。
时刻：
2009年9月28日，新浪宣布向以曹国伟为首的管理层定向增发560万普通股，曹国伟及管理层以9.4%的持股率成为新浪第一大股东。
决断：
长期以来，新浪网贵为第一门户网站，但股权分散，经常受到外部资本的骚扰和长远发展路线的质疑。管理层MBO或可破解这一“新浪魔咒”。
2009年9月28日早上，我在新浪微博上发了一条消息：“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋，又有些紧张。”
粉丝们有猜测，有调侃，还有细心的人已经意识到，这是我加入新浪十周年的日子。
是的，十年了，新浪十年风雨，有成就也有遗憾。成就值得纪念，遗憾需要弥补。如果非要弥补一些遗憾，这一天无疑是最好的时间。
在下班之前，我在微博上发布了另外一条信息：“终于要发布了，我和管理团队一起增持新浪10%的股份，希望大家继续支持我们。”【全文】
周中枢：澳洲并购大逆转
人物：
周中枢，中国五矿集团总裁。
时刻：
中国五矿集团与OZ Minerals的并购交易已经万事俱备，然而在即将成功的那一刻，却遭遇了两大并购障碍：最初最想得到的资产被定义为影响国防安全的敏感资产；机构投资者推动银行机构提出一个旨在破坏并购交易的融资方案。
决断：
成则是中国企业在海外资源性收购的成功典范，败则重蹈中铝并购力拓的覆辙。
2009年6月16日，是中国五矿集团收购OZ Minerals主要资产交割的日子，在墨尔本的OZ Minerals总部，来自交易双方、银行、投行的律师们异常忙碌。而我选择了远离人群与仪式。
飞机降落在澳大利亚东北地区昆士兰州，这里有一座全球第二大的锌矿Century，从这一天开始被纳入中国五矿集团麾下。这一天，身为全球第二大锌业公司、澳大利亚第三大矿业公司，且在锌、铅、铜、镍、金、银等资源上拥有可观储量的OZ Minerals，将其Sepon、Golden Grove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、High、Lake、Izok Lake矿山，及其他处于勘探和开发阶段的资产，全部出售给了来自中国的五矿集团。
这是令人开心的一天，我与矿山管理团队首次会晤，并与矿区领导、员工们共进午餐。当天，我还摁下了这座矿山的开采爆破按钮。【全文】
陈晓：风口浪尖上拯救国美
人物：
陈 晓，国美电器董事局主席兼总裁。
时刻：
2008年底，国美电器原董事局主席被拘捕，国美电器迅速被推上风口浪尖，资金链岌岌可危，管理层无所适从，供应商集体观望，国美迎来历史上最大的危机。
决断：
引进战略投资者还是财务投资者？如何调整管理架构以适应新的内外部环境？如何缓解本就紧张的供应商关系？每一个错误的决断都有可能终结国美多年积累的庞大基业。
走过2009年，很多企业都在问我这样一件事：“我们的企业假如发生这样的问题，最后能不能健康地生存下来？”甚至是：“能不能进一步发展？”我想，国美电器2009年交的这份答卷，实际上已经给了大家一个很好的证明：我们不但度过了这一段艰难的时期，实际上我们还调整了一些战略上存在的失误，使得国美步入了一个更加健康的“快车道”。
“11月事件”（国美内部以此代称黄光裕拘捕事件）发生以后，当时的情况对国美来讲震动很大，需要有一个人代表这个企业能够站出来承担这个责任，同时也需要有一个团队来支撑国美的整个运行，给员工信心。在这样的关键时刻，国美的任何决策任何选择，都会在公众面前无限放大，最终决定国美这艘大船的航向。【全文】
杰米-戴蒙：48小时紧急收购
人物：
杰米-戴蒙，摩根大通集团董事长兼CEO。
时刻：
2008年金融风暴中
决断：
必须决定是否在48小时内收购贝尔斯登。选择收购，则意味着必须在几天内接管一个4000亿美元的资产负债表，很可能将公司置于危险境地；放弃收购，则意味着再三拒绝政府的要求，弄僵和当政者以及未来政治明星的关系。
2008年3月13日（周四），晚上7点，纽约东48街的Avra希腊餐厅，家人正在为我庆祝52岁生日。突然间手机响起，这让我有些恼怒，这个号码是专为家人和工作上的紧急事件准备的，我很不情愿地接通了电话。
是盖瑞•帕尔，为贝尔斯登工作的Lazard投资银行家，他询问我能否与贝尔斯登CEO艾伦•施瓦茨通话。为了不影响家人的情绪，我不得不在他们惊讶的眼光中走出餐厅，来到街边听电话，我意识到麻烦来了。【全文】
宁高宁：抄底还是拯救
人物：
宁高宁，中粮集团董事长。
时刻： 中粮联手厚朴基金以61亿港币收购蒙牛公司20.03%股权，这是迄今为止中国食品行业最大一宗交易案。一方是国有农产品老大，一方是民营奶制品巨头，交易又处于三聚氰胺事件后的敏感时期，因此引起社会各方关注。
决断：
蒙牛在遭遇三聚氰胺事件之后困境重重，随时有被外资收购的风险。这个时候，身为国企领导人的宁高宁，以企业行为入主蒙牛，挽救牛根生于危难。宁高宁背后的决断，到底是看重蒙牛价值进行的一次投资，还是行侠仗义拯救老友于危难？
2009年7月6日，中粮联手厚朴基金以61.16亿港元的代价入主蒙牛乳业，而中粮也由此成为了蒙牛这家饱受争议的民营公司的第一大股东。【全文】
2009年最愚蠢的商业事件
决策，是一切商业活动的起点，或许我们今天会看到许多荒诞可笑甚至愚蠢的决定，但是在这些悲剧事件背后，当初无不融入了决策者们的深思熟虑。美国《财富》杂志日前评出的2009年最愚蠢的商业事件，则让我们有幸见识，不论是通用汽车、苹果、英国航空这些商业巨头，还是奥巴马、盖特纳这样的政界大腕，都会有发昏招的时候。决策，从来就不是一件容易的事。
通用和赛格威共同推出新车型
2009年春天，通用汽车试图生产小型汽车，以求生存。但这个车型太可笑了。在奥巴马总统宣布给出通用汽车两个月的破产期限之后的一星期，通用汽车就发布了新车型PUMA。这是和赛格威共同推出的两个座位的小型车。与其说它是汽车，还不如说它更像是辆人力车。
这种交通工具最高时速仅为56公里，一次充油后最多只能跑56公里。这种小车确实吸引了大家的眼球，但是这一切努力对公司的命运却是无济于事，6月1日，通用汽车宣布申请破产保护。
Tropicana拙劣的新包装设计
看来Tropicana饮料公司对包装的热情，不亚于他们对果汁的热情。2009年1月份，其总公司百事可乐和顾问阿尼尔对其包装进行重新设计时，Tropicana饮料公司就“造反”了。
然而市场并不买账，Tropicana饮料公司的忠实爱好者说，新包装设计过于简单，不免流于小店无牌产品之嫌，他们可不愿被误认为是没有档次的人。
一个月之内，公众通过电子邮件、电话和博客等各种途径给百事可乐公司施加压力，想让公司重新换回原来的橘子中插一根吸管的卡通形象。可见，百事可乐公司要想再更新其图标的话，可要三思而后行了。
苹果公司的“摇晃婴儿”
2009年4月22日，光顾苹果公司iPhone零售店的顾客发现了一种新的、而且非常扭曲的产品——“摇晃婴儿”。花99美分你就可以下载这个游戏。具体的玩法是为了止住手机中娃娃的哭声，不停摇晃iPhone直到两个红红的“X”号出现在婴儿的眼睛上。
使用说明上说：“看看你们能忍受多久他(她)可爱的哭声，然后就想个办法来让宝宝安静下来吧。”
结果仅仅两天后，苹果公司就撤销了这批产品并作出道歉。
证交会“及时”禁止了麦道夫的非法经济行为
在发现麦道夫可疑的资金运作中的危险信号后，证交会花了9年的时间对此进行调查，最终决定采取“果断”措施：在2009年6月中旬，委员会禁止了这位庞氏骗局的策划者在证券交易中的一切活动。
当然，这个措施是在麦道夫涉及金额超过600亿美元之后采取的。麦道夫犯下了11种罪行，被判入狱之时，投资者才得到了“保护”。如果市场调节机构的效率是这样的话，还要这些调节机构干什么？
格雷斯里对AIG管理人员说：“去自杀吧”
2009年3月，各界人士对美国国际集团（AIG）红利事件普遍存在愤慨之情。但是美国爱荷华州的参议员查尔斯•格雷斯里对他们的做法采取了更具攻击性的态度，他对爱荷华州的一个广播电台说AIG的管理人员应该切腹自尽。
他说：“唯一能让我对他们有点好印象的事就是，这些人效仿日本武士的做法，来到美国人民的面前，深鞠躬道歉后或者辞职，或者自尽。”后来格雷斯里的发言人不得不说，参议员只是为了达到夸张效果，说说而已。
盖特纳的信息披露与市场波动
2009年2月，奥巴马总统在他的第一次白宫新闻发布会上提醒公众注意一个将要到来的重大事件。他说：“明天我的财政部长蒂莫西•盖特纳将会宣布一些非常清楚而具体的计划，大家将会了解我们怎样来再一次启动放宽信贷。”
但是当盖特纳第二天出现在财政部的时候，他没有提到任何计划，更别说什么清楚而具体的计划了。于是当天股市就跌了5%。从那个事件以后，盖特纳在一个媒体教练的帮助下，学会了怎样面对媒体，适时透露信息。然后呢，股市就反弹了。
奥巴马的支出削减理论
假设你的50万美元贷款已经有8个月未支付了，银行要找你谈谈，你就可以跟这些银行的人说没什么好担心的。为什么还要担心呢，你已经取消了报纸的订阅费，省下40美元了。
这种做法恰恰就是奥巴马总统2009年4月时提出让大家考虑的做法，当时他指示内阁从预算中削减1亿美元从而引发了无数争论。
1亿美元听起来好像是个挺大的数字，但这个削减只会减少美国预计的1.8万亿预算赤字的约0.005%。这可比上面通过取消报纸订阅省下房屋贷款的比率要小得多啦。
英国航空公司问员工：想无偿工作吗
在2008财年中，英国航空公司损失了创纪录的5.95亿美元。航空公司受衰退期自愿无薪年假的趋势启发，采取了更进一步的做法，在2009年6月份要求其4万名员工无偿工作。
其首席执行官威利•沃尔什解释说：“这种新的工作选择，可以号召人们自愿削减一些基本工资，从而为储蓄现金作出一些贡献。”可能是害怕将来出现非自愿的永久工资削减，约4000名员工选择了辞职，还有1400名员工选择了兼职工作，另有800名员工说他们最多只会无偿工作一个月。
首席执行官本人则计划7个月无偿工作，2008年他的年薪为120万美元，英航工会指出这种无偿工作是只有他才能享受得起的奢侈品。
扬基队20万美元的门票
纽约扬基棒球队2009年开设了一个新的价值130亿美元的棒球场，他们希望能用2500美元的高昂票价收入来抵偿一部分支出，这些门票会包含在20万美元的赛季套票中一同出售。
但是结果却是没多少人买扬基队的票了，而且在之后一个月的电视节目中，背景中的一大片空座位非常刺眼。最后扬基队不得不在赛季中途降低票价，这是他们始料未及的。
孤独的决断力
文/黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授
企业家可以做错决策，但不能不做决策；可以独断专行，但不能犹豫不决。
决断力就是决策能力。
2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫到现在做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！“I think I've shown this year that I can make hard decisions, even when they're not popular。”奥巴马所指的那些艰难决策包括，在他获得诺贝尔和平奖后，仍然冒着大多数美国人民的反对，继续增兵阿富汗。
奥巴马是美国的CEO，CEO最重要的工作是决策。尽管奥巴马对自己的总体表现不太满意，但在决策能力上，还是给自己打个及格。否则，就意味着他不胜任当CEO。
不决策也是决策
企业的CEO首先要看有没有决策能力，其次才看决策的对错。为什么？因为企业与国家同一个道理，都是24小时不停运转的机器。CEO可以做错决策，但不能不做决策！CEO是企业的心脏，董事会是大脑；睡觉时大脑可以休息，心脏不能停。面对悬而未决的问题，CEO不做决策的本身，其实已经做了决策——让问题继续拖下去！
比如，你是做啤酒生意的，在你占60%份额的主市场，突然杀进一个新竞争者。这个竞争者给每家有十张餐桌的饭馆送一个大冰柜，条件是只卖它的酒。结果你的市场份额每天以1%的速度下降。于是你的部下建议：也要按对手的方式以牙还牙。可是你今年的营销预算已经花光，再追加就亏损了；去年董事会的脸色已经不好看了。怎么办？
你对部下说；我再想一想。
可是这想一想本身就是一个决策——在你想的时候，企业仍按既定营销方式同对手打。然而你知道目前的方式不行了，你在床上翻来覆去想的时候，市场份额正在随着时钟滴答滴答地下降。
别看奥巴马上台时年轻英俊潇洒，我敢保证他下台时，一定比做其他职业要沧桑许多。为什么？
因为有决策能力，不代表能做正确的决策。
奥巴马为什么宁可挨着美国人民的骂还往阿富汗增兵？原因是美国在阿富汗的指挥官说了，不增兵，阿富汗就又会落到塔利班手中；如果塔利班重新占领阿富汗，美国这9年在阿富汗身上所花的上千亿美元和上千条性命就白费了，“911”事件的两座大楼就白倒了，美国在世界上的领袖地位就彻底没戏了。
可是再增三万人，美国就能赢吗？
鬼才知道！然而这种只有鬼才知道结果，又不能拖的决策，偏偏要让CEO来做。你说奥巴马怎能不苍老得快？
最痛苦的决策是独断专行
真是经历使人成熟，压力下奥巴马学习速度很快。在CEO位置上不到一年，他就知道CEO决策能力的重要性，特别是做艰难决策的能力。
为什么奥巴马对做艰难决策如此有心得？原因是他在做这种决策时不仅胜负未知，而且还要冒大多数人的反对。如果大多数人都同意继续这场战争，作为决策者容易拍板。比如小布什决定进攻阿富汗时，70%美国人民是支持的。可是现在美国人民见到自己孩子流血了；不仅见到血了，还不知道能不能打赢，于是，大多数美国人开始反对这场战争。此时，奥巴马如果还要坚持增兵，决策的困难自然要比小布什多，头发自然也要比小布什白得快。
有人可能说，他不是民选的吗，为什么不顺应民意？这种常识奥巴马怎么可能不知道？如果民意是对的，顺应民意的决策是再好不过的事了。我相信他一定是认为民意在这个问题上错了，否则，他凭什么违反民意？
政治学是模糊学，尽是模棱两可的原则。
比如：究竟真理往往在少数人手里，还是群众的眼睛是雪亮的？
如果真理真的往往在少数人手里，就意味群众的眼睛经常是白内障。
显然美国的建国者们知道美国人民有时会得白内障的毛病，因此给了美国CEO们相当大的权力。《美国宪法原理》中写到：当美国人民意向同他们本身利益出现差异时，受命维护人民利益的决策者就应该坚决抵制这种一时的误会……只有这样才能使美国人民免遭其本身错误所造成的严重后果，这要求代表人民的决策者必须有勇气和雅量为美国人民利益服务，而不惜引致美国人民一时的不快，但他们将得到美国人民长期感激和纪念。
这句话说白了，就是当民意符合CEO的意愿时，就听民意的；反之，就听CEO的。
按照经济学的规律，群众的眼睛也总得白内障。比如：商场上赚大钱的总是少数人。为什么？因为平均的大多数看不见那些少数的优秀者和幸运者所看能到的东西，因此大多数企业辛辛苦苦只能赚个平均利润。平均就是平庸。商场上，谁想平庸？谁都想成为比尔•盖茨、巴菲特！然而，要想成为优秀的少数，你就要敢于冒天下之大不韪——不按大多数人的意见决策。
所以企业的CEO也会经常面临奥巴马这种困境——是按大多数人的意见，还是按少数人，甚至是按自己的意见拍板？显然坚持己见心理障碍最大。这同炒股一样，跟着大家一起亏心里好受些；如果大家都赚就你亏，上吊的心都有了。
因此CEO年薪高得离谱是有道理的，因为他们的工作风险太大——搞不好就成为被人耻笑的少数傻瓜！
企业CEO做的决策，也有很多像奥巴马增兵这种不得已而为之的决策。哪个企业都有历史，很少有CEO在白纸上画画。比如，柳传志这么大年龄为什么非要重新出山？那是联想国际化出了大麻烦。有人可能说：少亏就是多赚。不如壮士断臂干脆不国际化了，行吗？当然不能！因为回来就等于输了，那么多钱就白花了；再说地球都成村子了，不出去早晚是死路一条。
可是柳传志出山就一定能赢吗？我估计柳先生自己也不一定有把握。尽管最近有媒体说：姜还是老的辣，柳先生重掌帅旗半年联想就转亏为盈。但我觉得此时下结论还是有点为时过早。
所以CEO面临的决策困境往往是：往前走，能不能活？不知道；但往回走或停下了，肯定死路一条。于是，只能往前走。赢了，就是正确的决策；输了，就是错误的决策。局外人往往以为企业的重大决策，一定都要经过缜密详尽的研究，其实很多决策的真实原因往往是简单得不能再简单——不能不做。
面对这种两害相权取其轻的情况，CEO需要的是果断。悬而未决对企业的杀伤力更大，因为下属失掉的不仅是方向，而且还有信心——跟随一个无能的领导，怎么能赢？信心很大程度关系到决策的成功，因为任何决策的成功无不依赖于执行力，而执行力同下属的信心紧紧连在一起。所谓哀兵必败的道理就在于此。
最难的是敢于面对不确定性
CEO的决策力除了体现在敢于违抗大多数人的意见拍板，另一个关键点体现在敢于在情况不明朗时拍板。
没做过决策的人可能说，花那么多钱，不分析清楚怎么可以拍板？这恰恰是决策的精髓——迄今为止，不论用任何手段和方法，决策总有不确定因素，正因为有不确定因素，才需要决策。已经清楚的东西，就不需要决策。
比如，如果今年北京的房价能升到每平方米4万元，你就应该把钱从股市全部抽出买北京的房产。可是你相信今年北京房价能到4万吗？这当然是说不准的事。你说不准，可以按兵不动。可是地产公司CEO就不行，如果他今年不买地，明年就没房子盖；明年没房子盖，后年就没房子卖！因此，他必须判断房价会到多少，否则他怎么在拍卖场上举牌？
因此在土地拍卖会前，地产公司CEO一定会逼着分析部门给他计算，最高能出多少钱？分析部门怎么算？花钱买来各种分析报告，高薪请来各种分析博士，再花更多钱请来咨询公司研究。结果怎么样？还是谁也说不准，不仅地产公司判断不准，就是有能力调控地产市场的政府也说不准，否则这么多年，不论政府怎么打压，房价愣是一浪高过一浪？最后连不断喊房价过高的万科，也不得不在争夺地王的拍卖会上频频举牌。为什么？因为怕踩空！
举牌就等于做了判断。判断就要做假设，假设明年房价还要涨，否则，上万元楼面地价的土地，怎么敢买？然而，判断就难免有误。假如房价跌下来了，那些拍到手的地王就成了烫手的山芋。1997年朱镕基宏观调控硬朗，房价跌得没人买，很多房地产公司倒闭了。为什么？假设错了。
所以，有经验的CEO对那一本本厚厚的、充满数字，显得很专业、很科学、很让人肃然起敬、很贵和很精美的商业计划书、可行性报告和价值评估报告等，不太当回事。因为他们知道，那些数据其实都是建立在对未来的假设上；假设错了，全都是垃圾！
我认识个CEO，他信奉：假设就是一切（Assumption is everything）。他审查商业计划书时，不太看正文，专看那些印在在犄角旮旯里的备注。他说：这些备注才关键，计算假设都在备注里，如果假设错了，我就不会再浪费时间看这份报告。
CEO可以不看顾问报告，但不能不做决策，做决策就要判断，做判断就要对未来不确定性进行假设。
不确定性同风险不是一回事。风险是可以计算的，不确定性不可计算。比如：在北京开车发生交通事故的风险有多大？这是能够计算出来的，所以保险公司都拼命抢这块大饼。可是在北京碰到堵车的情况就属于不确定性，根本算不出来！因此，没有保险公司卖堵车保险。再比如：联想成功整合IBM个人电脑的可能性有多大？也属于不确定性；算不出来，只能靠CEO来判断。所以CEO做决策最恨的就是不确定性。
听说TCL在并购汤姆逊时，请了最好的顾问公司做咨询，结果顾问公司给TCL的建议是成功与失败的概率为52%∶48%。我真佩服这家顾问公司能把这种不确定性算的这样精确！可是这种精确对决策者有什么帮助？最后决定买汤姆逊，不还是李东生先生自己拍自己的脑袋！结果李东生先生拍错了，差点没把TCL断送。可幸的是TCL挺住了，李东生先生也“重生”了。我相信李东生先生下次再拍板海外并购时，这次经验就大大管用了。
什么经验？那就是决策还得靠自己，顾问公司没什么用！
其实，不仅顾问公司没什么用，有些艰难决策，谁都帮不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，穷尽了所有外脑和内脑的智慧，董事会的意见仍然分成两半。
做，还是不做？
这时，CEO是最孤独的；这时，需要的就是CEO的决断力。