神马文学网商业评论：驱动企业持续成长的关键
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/25 23:08:40
文：Rita mcgrath 来自：《经理人》杂志2006年 第4期
有些企业所处的行业在很多人眼里看来毫无希望，它们为何获得了高速增长？
我和学生曾对全球市值超过10亿美元的企业做过一项调查。
我们发现，在美国企业中，只有583个公司达到5%的年增长率；而美国以外的公司，达到5%增长率的只有348家。看来，企业可持续成长真的是一件很难的事情。有些公司会利用收购或者重组来获得增长，但也有些公司能够脱离这种常规的模式，而且他们所处的行业都是人们觉得毫无希望、不能继续增长的成熟行业。这些案例让我们深思：驱动企业持续成长的关键因素到底是什么？
“五大视角”
水泥是一种大众化的商品，但墨西哥的CEMEX公司却把这种商品成功地变成了一种服务。他们注意到，客户对水泥本身并不感兴趣，他们在乎的是水泥准时、及时的送到。所以，这家水泥公司就建立了一种业务模式，依据能够把水泥准时送到客户手上而收费，企业由此获得了高速增长。
像CEMEX公司这类的案例还有很多，这些公司所处的行业要么之前根本不存在，要么是被大家认为毫无成长空间。这些公司所用的技巧和方法有一个共同的模式，我将其归纳为“五大视角”——
第一个视角是看客户。问自己这样一个问题：我们可不可以改变客户的体验或者让客户的体验更好，而且能因此得到相应的报酬。
第二个视角是审视一下自己提供的产品和服务，看看有没有办法重新配置或者改变，使之能够更好地匹配，适合企业所瞄准的客户细分市场的需求。
第三大视角是看公司里面用来衡量各项指标的体系，看看有没有办法把它重新定义，使它更加完善。换言之，就是在企业所处的行业、更细分的位置上有没有办法使我们的业务更好地进行。
第四大视角是看我们所处的行业。问自己这样一个问题：有很多变化会影响到整个行业，在这种环境中怎么建立自己的竞争优势？
第五个视角就是看整个新的市场。就是要问一问，在一个完全崭新的市场中怎么建立一个有利于自己的市场？
改变自己固有的视角
现实中，我们提供给客户什么、卖给他们什么，他们并不特别在意。这令人沮丧，但也是事实。问题就是你非常感兴趣的东西客户不一定感兴趣。因此，企业内部的人要退后一步，改变自己的视角，从客户的角度来看问题。事实上，几乎很少有公司真正意识到什么才是能够引起他们客户兴趣的触发因素。原因在于企业常常非常分散地去看待问题。比如说，市场调研部门要了解客户有什么需求；融资这个环节又是财务部门或者金融部门管的；现场的货品怎么样进行安装等事情，又是现场技术支持人员管的。也就是说，在整条消费链上，每一个环节上小的群体都对客户有一个洞察力，但是整条链上没有做出一个战略性的决策。所以，建议把每一个环节上的人全部聚集在一起来获得整体的客户体验，并且让他们认真、深入地想一想这个客户全面整体的体验怎样得到整体的改善。
怎么样改变、重新配置我们的产品和提供服务也非常重要。无论我们卖什么东西，其中必然有一些特性是客户喜欢的，也有一些特性是客户不喜欢的，还有一些特性他根本就不在乎。所以我们要重新衡量在哪些地方可以增加一些客户喜欢、想要并且愿意为此付钱的东西，而少给他们一些不喜欢的东西。
另外，客户细分真的是非常非常重要的一项工作。不同细分市场的客户，他们想在你身上寻求的是不同的东西。对于那些客户非常需要的、不可协商的基本属性，必须要把它的成本降下来。如果你发现一个令人兴奋的属性，则要最大化利用它，但是要知道，可能明天它就变成一个不可协商的属性了。那些中性的属性，也就是客户不怎么在意，可有可无的属性，给管理者提出了一个挑战，就是怎样能够尽可能地减化它们，以降低成本，使产品更加精简。
随着时间的推移，很多公司都自行建立了一套他们用来衡量自己绩效的指标，问题是要看看从这些衡量指标里有没有办法得到一些大的变化，使得绩效大大提升。如果不能，我们是不是有办法推出一个新业务模式，使它更好地与客户匹配。
*作者系美国哥伦比亚大学商学院教授，中欧国际工商学院访问教授
有些企业所处的行业在很多人眼里看来毫无希望，它们为何获得了高速增长？
我和学生曾对全球市值超过10亿美元的企业做过一项调查。
我们发现，在美国企业中，只有583个公司达到5%的年增长率；而美国以外的公司，达到5%增长率的只有348家。看来，企业可持续成长真的是一件很难的事情。有些公司会利用收购或者重组来获得增长，但也有些公司能够脱离这种常规的模式，而且他们所处的行业都是人们觉得毫无希望、不能继续增长的成熟行业。这些案例让我们深思：驱动企业持续成长的关键因素到底是什么？
“五大视角”
水泥是一种大众化的商品，但墨西哥的CEMEX公司却把这种商品成功地变成了一种服务。他们注意到，客户对水泥本身并不感兴趣，他们在乎的是水泥准时、及时的送到。所以，这家水泥公司就建立了一种业务模式，依据能够把水泥准时送到客户手上而收费，企业由此获得了高速增长。
像CEMEX公司这类的案例还有很多，这些公司所处的行业要么之前根本不存在，要么是被大家认为毫无成长空间。这些公司所用的技巧和方法有一个共同的模式，我将其归纳为“五大视角”——
第一个视角是看客户。问自己这样一个问题：我们可不可以改变客户的体验或者让客户的体验更好，而且能因此得到相应的报酬。
第二个视角是审视一下自己提供的产品和服务，看看有没有办法重新配置或者改变，使之能够更好地匹配，适合企业所瞄准的客户细分市场的需求。
第三大视角是看公司里面用来衡量各项指标的体系，看看有没有办法把它重新定义，使它更加完善。换言之，就是在企业所处的行业、更细分的位置上有没有办法使我们的业务更好地进行。
第四大视角是看我们所处的行业。问自己这样一个问题：有很多变化会影响到整个行业，在这种环境中怎么建立自己的竞争优势？
第五个视角就是看整个新的市场。就是要问一问，在一个完全崭新的市场中怎么建立一个有利于自己的市场？
改变自己固有的视角
现实中，我们提供给客户什么、卖给他们什么，他们并不特别在意。这令人沮丧，但也是事实。问题就是你非常感兴趣的东西客户不一定感兴趣。因此，企业内部的人要退后一步，改变自己的视角，从客户的角度来看问题。事实上，几乎很少有公司真正意识到什么才是能够引起他们客户兴趣的触发因素。原因在于企业常常非常分散地去看待问题。比如说，市场调研部门要了解客户有什么需求；融资这个环节又是财务部门或者金融部门管的；现场的货品怎么样进行安装等事情，又是现场技术支持人员管的。也就是说，在整条消费链上，每一个环节上小的群体都对客户有一个洞察力，但是整条链上没有做出一个战略性的决策。所以，建议把每一个环节上的人全部聚集在一起来获得整体的客户体验，并且让他们认真、深入地想一想这个客户全面整体的体验怎样得到整体的改善。
怎么样改变、重新配置我们的产品和提供服务也非常重要。无论我们卖什么东西，其中必然有一些特性是客户喜欢的，也有一些特性是客户不喜欢的，还有一些特性他根本就不在乎。所以我们要重新衡量在哪些地方可以增加一些客户喜欢、想要并且愿意为此付钱的东西，而少给他们一些不喜欢的东西。
另外，客户细分真的是非常非常重要的一项工作。不同细分市场的客户，他们想在你身上寻求的是不同的东西。对于那些客户非常需要的、不可协商的基本属性，必须要把它的成本降下来。如果你发现一个令人兴奋的属性，则要最大化利用它，但是要知道，可能明天它就变成一个不可协商的属性了。那些中性的属性，也就是客户不怎么在意，可有可无的属性，给管理者提出了一个挑战，就是怎样能够尽可能地减化它们，以降低成本，使产品更加精简。
随着时间的推移，很多公司都自行建立了一套他们用来衡量自己绩效的指标，问题是要看看从这些衡量指标里有没有办法得到一些大的变化，使得绩效大大提升。如果不能，我们是不是有办法推出一个新业务模式，使它更好地与客户匹配。
*作者系美国哥伦比亚大学商学院教授，中欧国际工商学院访问教授
商业评论：驱动企业持续成长的关键
中国式企业成长新命题-李里平的博文-管理者俱乐部-哈佛商业评论中文网
寻找持续成长的垄断型企业
持续快速成长企业具备的基本特征
企业持续成长的战略思考
[分享]企业持续成长的战略思考
企业持续成长的战略思考
[分享]企业持续成长的战略思考
寻找持续成长的垄断型企业
回顾：寻找持续成长的垄断型企业
2010年度中国持续成长企业
《商业评论》摘要库 -> 企业公民
寻找持续成长的垄断型企业－－经典论述
寻找持续成长的垄断型企业－－经典论述
成长是持续的功课
【商业】三个伟大企业所坚守的“最高准则” | 牛斯狗评论:商业财经,营销管理,社会人文,科...
2009年度中国持续成长企业榜单(上）
2009年度中国持续成长企业榜单(下）
2010年中国持续成长企业榜单
新商业文明的曙光-评论-哈佛商业评论网
商业奇迹：九位企业大佬关键决断
自信心是成长的关键
企业的成长性
中国企业家的角色换档与持续成长