神马文学网联合CEO为什么会失灵?
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 21:16:44
要让双头蛇往同一个方向前进，是不可能的任务，管理大师德鲁克都无法完成
用芝加哥大学商学院教授James Schrager的话说，联合首席执行官(以及联合总经理、联合总裁、联合董事会主席)总是一场“惊人的灾难”(wonderful mistake)。这是很奇怪的安排：既然是“首席”、是“总”、是“主席”，顾名思义，就应该只有一个人。但是，联合首席执行官这种事儿，虽然不是主流，还是层出不穷。这种企业界的双头蛇，一般都是不得已才生出来的怪胎。而不得已的 第一种是购并之后，这是最容易产生联合首席执行官(或者联合董事长)的局面。原因很简单，你不给对方名分，对方不同意被兼并。比如分众传媒兼并聚众传媒，聚众的老总虞锋成为联合董事长。国外的例子更多，举不胜举，比如当初金融业的旅行者集团和花旗的购并、石油业的BP和阿莫科的购并、汽车业的戴姆勒和克莱斯勒的购并，都是采取联合首席执行官的架构。
第二种是内部斗争的结果。戴维·洛克菲勒在回忆录中写下了一个典型的案例。1960年，在大通银行的首席执行官退休之时，内部出现了权力争夺。一方是年龄更大、资历更深的乔治·钱皮恩，也是董事会更倾向的选择；另一方是尽管资浅但是雄心勃勃的戴维·洛克菲勒(老洛克菲勒的孙子)，威胁说如果不选他就要辞职。于是，董事会只好任命他们为联合首席执行官。
第三种是期待打破业务局面之时。比如英特尔中国，为了应对AMD的挑战，先是给杨旭配上一个联合总经理赖一龙，然后提升杨旭到亚洲区，给赖一龙配上一个联合总经理简安琦。又比如戴尔中国，为了打破一直落后于联想的局面，先是给符标榜配上一个联合总裁麦大伟，等到两人先后离职，又锲而不舍地任命两个中国区总裁刘峻岭、闵易达。又比如谷歌，在中国也是周韶宁和李开复任联合总裁，其中也许有微软和李开复的官司的因素，但主要还是希望靠一加一大于二来打败百度。
但是，一加一也可能小于一。上面所举到的例子，只要是已经看到结果的，几乎没有成功的例子。根据Mercer公司在2001年的研究，在2001年9月前的两年间，由联合首席执行官领导的公司，比单一首席执行官领导的公司创造的股东回报要低7.6个百分点。在我看来道理很简单：因为首席执行官要决定企业的方向，而要让双头蛇往同一个方向前进，是不可能的任务，管理大师德鲁克都无法完成。
拿小洛克菲勒的例子来说。两个人的分工也是明确的：“钱皮恩先生将特别关注银行的经营和借贷政策、银行业务组合中的投资资金和信托业务。洛克菲勒先生将特别关注以人力、设施和市场为重点的未来规划、海外活动和国内拓展。”但是，整体前进的大方向该如何分工？大通银行请了管理大师德鲁克来做顾问，努力使这项安排奏效，但是也没有成功。小洛克菲勒说德鲁克“把这个任务看成是他最大的失败”。
如果不得不选择联合首席执行官的安排，那么做好两件事，也许能增加成功的希望，或者能至少减轻失败的成本。一、明确联合首席执行官的格局只是过渡，在越短越好的前提下规定好结束期限。比如2000年电信业的BellAtlantic和GTE合并成Verizon，来自前者的Ivan Seidenberg和来自后者的Charles R.Lee成为联合首席执行官，不过规定好了Lee在2002年退休(后来Lee提前三个月退休)。
情形，主要有三种。
二、明确两人分工，但是最好不是你营销、他研发这样的职能上的分工(这样各职能可能无法配合)，而是明确的地域的分工(地域之间需要的配合少得多)。从2001到2003年，Roger Deromedi和Bestsy Holden是卡夫食品的联合首席执行官(后来卡夫觉得两个首席执行官还是太多了，只留下了前者)。Deromedi当时谈到过“成功”分享权力的经验，提到了两人共同的文化、价值观、战略思路，“但是(请注意这个但是———作者注)，我们直接分管不同的区域。她管北美，我管国际。”
当然，联合首席执行官不是没有完全成功的例子。美国的Golden WestFinancial的两个联合首席执行官Herbert Sandler和Marion Sandler就合作了37年，不过他们结婚的时间是44年。在中国，当当网的李国庆和俞渝，还有SOHO中国的潘石屹和张欣，也都是夫妻档的联合总裁。可惜，绝大多数的联合首席执行官都不是自由恋爱，而是包办婚姻，难怪会失败。
用芝加哥大学商学院教授James Schrager的话说，联合首席执行官(以及联合总经理、联合总裁、联合董事会主席)总是一场“惊人的灾难”(wonderful mistake)。这是很奇怪的安排：既然是“首席”、是“总”、是“主席”，顾名思义，就应该只有一个人。但是，联合首席执行官这种事儿，虽然不是主流，还是层出不穷。这种企业界的双头蛇，一般都是不得已才生出来的怪胎。而不得已的 第一种是购并之后，这是最容易产生联合首席执行官(或者联合董事长)的局面。原因很简单，你不给对方名分，对方不同意被兼并。比如分众传媒兼并聚众传媒，聚众的老总虞锋成为联合董事长。国外的例子更多，举不胜举，比如当初金融业的旅行者集团和花旗的购并、石油业的BP和阿莫科的购并、汽车业的戴姆勒和克莱斯勒的购并，都是采取联合首席执行官的架构。
第二种是内部斗争的结果。戴维·洛克菲勒在回忆录中写下了一个典型的案例。1960年，在大通银行的首席执行官退休之时，内部出现了权力争夺。一方是年龄更大、资历更深的乔治·钱皮恩，也是董事会更倾向的选择；另一方是尽管资浅但是雄心勃勃的戴维·洛克菲勒(老洛克菲勒的孙子)，威胁说如果不选他就要辞职。于是，董事会只好任命他们为联合首席执行官。
第三种是期待打破业务局面之时。比如英特尔中国，为了应对AMD的挑战，先是给杨旭配上一个联合总经理赖一龙，然后提升杨旭到亚洲区，给赖一龙配上一个联合总经理简安琦。又比如戴尔中国，为了打破一直落后于联想的局面，先是给符标榜配上一个联合总裁麦大伟，等到两人先后离职，又锲而不舍地任命两个中国区总裁刘峻岭、闵易达。又比如谷歌，在中国也是周韶宁和李开复任联合总裁，其中也许有微软和李开复的官司的因素，但主要还是希望靠一加一大于二来打败百度。
但是，一加一也可能小于一。上面所举到的例子，只要是已经看到结果的，几乎没有成功的例子。根据Mercer公司在2001年的研究，在2001年9月前的两年间，由联合首席执行官领导的公司，比单一首席执行官领导的公司创造的股东回报要低7.6个百分点。在我看来道理很简单：因为首席执行官要决定企业的方向，而要让双头蛇往同一个方向前进，是不可能的任务，管理大师德鲁克都无法完成。
拿小洛克菲勒的例子来说。两个人的分工也是明确的：“钱皮恩先生将特别关注银行的经营和借贷政策、银行业务组合中的投资资金和信托业务。洛克菲勒先生将特别关注以人力、设施和市场为重点的未来规划、海外活动和国内拓展。”但是，整体前进的大方向该如何分工？大通银行请了管理大师德鲁克来做顾问，努力使这项安排奏效，但是也没有成功。小洛克菲勒说德鲁克“把这个任务看成是他最大的失败”。
如果不得不选择联合首席执行官的安排，那么做好两件事，也许能增加成功的希望，或者能至少减轻失败的成本。一、明确联合首席执行官的格局只是过渡，在越短越好的前提下规定好结束期限。比如2000年电信业的BellAtlantic和GTE合并成Verizon，来自前者的Ivan Seidenberg和来自后者的Charles R.Lee成为联合首席执行官，不过规定好了Lee在2002年退休(后来Lee提前三个月退休)。
情形，主要有三种。
二、明确两人分工，但是最好不是你营销、他研发这样的职能上的分工(这样各职能可能无法配合)，而是明确的地域的分工(地域之间需要的配合少得多)。从2001到2003年，Roger Deromedi和Bestsy Holden是卡夫食品的联合首席执行官(后来卡夫觉得两个首席执行官还是太多了，只留下了前者)。Deromedi当时谈到过“成功”分享权力的经验，提到了两人共同的文化、价值观、战略思路，“但是(请注意这个但是———作者注)，我们直接分管不同的区域。她管北美，我管国际。”
当然，联合首席执行官不是没有完全成功的例子。美国的Golden WestFinancial的两个联合首席执行官Herbert Sandler和Marion Sandler就合作了37年，不过他们结婚的时间是44年。在中国，当当网的李国庆和俞渝，还有SOHO中国的潘石屹和张欣，也都是夫妻档的联合总裁。可惜，绝大多数的联合首席执行官都不是自由恋爱，而是包办婚姻，难怪会失败。
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