用核心价值观指导一切行动

本文应《品质文化》之邀，发表在第11期杂志上。）
文/熊军
越来越多的企业意识到企业文化，尤其是其最核心的基石——核心价值观对企业发展的重要性。但是他们确定和展开核心价值观的步骤，往往都是提炼企业文化、编制文化手册、动员宣传、组织学习，之后就偃息旗鼓，没有动静了。在价值观后续展开方面，企业普遍缺乏相应意识和有效手段，导致出现文化归文化、经营归经营的“两张皮”现象。由此有些企业还推断得出“价值观太虚，没什么实际用处”的错误结论。这种普遍误解是对核心价值观的含义和展开方法不了解产生的。
核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是不随时间的变化而改变的一些原则。著名学者柯林斯和波勒斯简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。
为了从组织中把核心价值观提炼出来，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了五六种之多的价值观，很有可能是因为你还没有真正考虑到本质的东西，或是混淆了核心价值（这些是不会改变的）和经营做法、商业谋略（这些应该应时而变）。真正的核心价值观必须可以经受时间的考验。当你拟出一系列核心价值时，逐条往下问：“如果环境改变，我们将为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”如果你不能诚实的说是，那么这个价值就不是核心。
惠普在1995年的年度报告中把自己比喻成一个陀螺仪，“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是：外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此类似的是，惠普公司的核心也存在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁”。同样，强生公司也在运用这一观念在改革整个组织结构，改进整个生产流程的同时，保存了包含在强生信条中的核心价值观。
对于一个公司来说，要取得长期持续成功，关键不是这个公司拥有什么样内容的核心价值观，而在于价值观是否真实，公司是否始终如一的用核心价值观指导所有工作的开展。这里说的“所有的工作”，包括了融入组织系统的所有层面，如：目标、战略、策略、行动计划、工作系统、管理制度、激励机制、流程等。
用价值观指导战略、策略、行动计划的制定
按照一般的理解，战略制定是个很高端、深奥的工作，需要有远见和洞察力的领袖，在一帮战略制定委员会委员们长期研究下或者是在战略咨询公司的指导下，采用各种战略工具，全面分析诸如内部优劣势、外部机会和挑战等多种信息后做出的。难道战略制定和选择也要考虑核心价值观？其实看看前面对核心价值观的定义，我们就会明白它是指导公司所有行为的根深蒂固的原则和行为准则。尽管在特定的时间阶段里，公司应对挑战需要进行战略谋划，但是，整个谋划要与核心价值观协调一致。否则，要不就自毁其言，使得公司宣称的核心价值观被员工嘲笑和唾弃；要不就会失去稳定的核心原则，使得公司的决策忽左忽右，失去创新和发展的机会。
美国最大的制药企业默克公司曾经开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家对付“河盲症”。第三世界国家有上百万人感染“河盲症”，这种病起于一种寄生虫而最终使人失明。但是这种产品面对的是根本无法买得起的顾客。默克最初希望产品检验通过后，某些政府或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运。于是他决定免费赠送药品给需要的人。当问到默克为什么会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药时，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务公司时明确地认定是从事“保存和改善”的事业。
Webcor是坐落在旧金山港口的一家建筑管理公司，在核心价值观──“创新”的指导下，它购买了一家咨询公司。对于一个常年与砖瓦灰石打交道的建筑管理公司来说，这种购买决策看起来很愚蠢，但它确实这样做了。由于这次购买，以前依靠电话和图纸工作的建筑师和工程师，改为运用计算机和互联网来进行工作。公司CEO安迪·波尔说，这种变化是“我们的核心价值观激发的，这和市场机遇的激发是一样的。”目前，Webcor是全美排行400大建筑承包商之一，它无疑带动了建筑企业的信息化建设。
面临整个公司范围的衰退时，一般公司通常采用大裁员的策略来解决富余人员问题。但是惠普面临这种情况时，通常要求员工每隔一周的星期五休假，同时减薪10％，而不是实施10％裁员。指导他们这样做的原因是他们的核心价值观——“我们相信与尊重员工”。
组织结构、制度、流程与价值观协调一致
员工并不必然认同价值观，也难以要求他们全部自发的按价值观开展工作。价值观只有得到制度的强力保障和一致性校准后才能形成约定。在组织结构、管理制度、流程等的设计和实施过程中，要充分考虑核心价值观的要求，保持协调一致。
宝洁在“不断自我提高”的核心价值观指导下，设计了一种组织结构，引导公司不同的产品线之间激励竞争。
3M为了保持与核心价值观“鼓励个人主动和创新”的一致，制定了多项鼓励创新制度：
“15％制度” ——容许研究人员有15％的时间进行他们喜爱的任何计划；
“25％制度” ——要求每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）；
“创世纪奖金” ——内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。
“科技共享奖” ——颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。
默克和多数企业不同，他在产品研发流程中禁止营销因素干涉纯粹的研究。就像CEO魏吉罗所言：“我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前被排除在外。我们不希望有关市场潜力之类的问题介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中”。这类做法虽然违背了一般的商业信条，却在默克保持了60多年。这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，与他倡导的“以科学为基础，力求创新”价值观相一致。
用价值观指导员工的选择和培养
我们挑选了认同我们价值观的人来同我们一起工作吗？我们的管理者，尤其是高层管理者是公司价值观的积极推进者还是反对者？核心价值在不同的领导团队、不同历史阶段被始终如一地坚持了吗？
正因为价值观不会自动产生效果，要靠拥有同样价值观的员工不断执行和强化来发挥作用，所以挑选什么样的人，尤其是什么样的高层领导，对于公司价值观始终如一地贯彻有重大影响。当高层领导更新换代时，对企业的影响更大，越发需要用心去挑选和培养合格的继任者。
创造“美国传奇”的美国西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。西南航空的创始人、CEO赫伯•克利曾经这样表述西南航空选人的标准：“我们以人生态度取人，我们看中的是那些具有幽默感、不自以为了不起的人。我们可以教会你工作中需要应付的一切，可是有一件事情西南航空改变不了，那就是你的内在人生态度。”
第一直通（First Direct）电话银行是英国发展最快的公司之一，它的一个高层领导这样解释：“我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关心他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？”
“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。” ——通用电气前CEO杰克·韦尔奇1991年谈公司继承人的规划时说。当时距他预定退休还有9年。宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”，宝洁CEO尼尔迈克尔罗伊说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会断层，而我们承受不了断层。”
绩效管理系统与价值观协调一致
绩效管理系统向上链接着战略目标，向下链接着关系到每位员工的绩效指标、考核办法、薪酬标准、激励机制、培训计划等，涉及到企业管理的众多方面，在设计、实施过程中更要注意与价值观协调一致。想想看，你们公司的绩效目标是否驱使公司脱离核心原则？激励制度是否在奖励不符合核心价值观的行为？培训是否在追崇管理潮流、围着社会名人转？培训的内容是否从不同方面不断地强化和灌输价值观？
通用电气前CEO韦尔奇描述到：“完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办，立即请他出去。最难办的是那些没有价值观但是有绩效的人，我们不断地与之斗争，最后发现已经产生了严重的后果……”
一家年轻的电子商务公司Comergent成功地创造了一种以“可靠性、奉献和自我激发”为核心价值观的强势文化。新员工进入后，公司会经常提醒他们：公司的价值观不仅仅是几句话，而是要用它来对照、评价每一个员工的工作。每当遇到授予股权、红利和升职时，科瓦卡斯和她的团队更要用价值观对员工进行仔细衡量。即使是让某人离开公司，也多是由于价值观的原因。实际上，像Comergent这样拥有强势文化的公司，开除员工的事情是不多的。
整体的协调一致
本文介绍了一些取得持续成功企业所采用的独特方法，这些方法为他们的成功立下了汗马功劳，但是我介绍他们并不是希望大家简单的模仿、照搬。他们之所以选择这样的做法，是因为这样做与他们的核心价值观协调一致。你要采用的方法需要和你的价值观协调一致。
取得持续成功的公司也不是靠上面介绍的一招、两招来取得成功。他们在几十年甚至上百年的发展历史中，持续以核心价值观为指引，制定彼此协调一致、充分关联、互相加强的机制和结构，一致性地处理公司和业务的细节。整体的协调一致，这才是重中之重。
找出反映你内心深处真正拥护和信奉的永恒信条，清晰、公开表达出来，让员工和合作伙伴都知道，这是迈向成功的第一步。用它指导一切行动，确保核心价值观得到持续一贯、协调一致的实施。这是通往卓越之路余下要走的99步！
【作者简介】熊军，北京诚君伟业管理咨询公司总经理