华为的核心价值观

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎样使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。华为的核心价值观分为七条：
第一条追求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为公司追求什么，社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，我们锲而不舍的追求是成为世界级领先企业，为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距，我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑，当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价系统，是请的美国HAY公司来做顾问的，通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报道把它编成了一本书，叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从研究成果负责任转变为对产品负责任。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。
我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪来的”，实际上是从牙逢中省出来的。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用。
公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的不能务虚。
破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。我们决心永不进入信息服务业务，把自己的目标定位成一个设备供应商。在讨论中争论很大，最后被肯定下来，因为只有这样，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
第二条员工。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能上能下，别人还不能吗？
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其它部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。
落后者的名言是抓住机会，发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。公司多种员工培训中心，员工之间相互培训，已逐渐形成制度。我们对新员工从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，推动实现集体奋斗的宗旨。在工作中，更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资力自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。我们建立一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准不是中国业界最佳的，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这有利于我们队伍的建设。
我们有一个原则，高中级主管要进行岗位轮换。有个副总裁给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权利圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。使他们朝这个方向努力。二是岗位轮换，让高级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，凡是到现场的人工资比中研部高500元，一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环把优良的东西带到基层去了。
第三条技术。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里，掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人，只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的（08）机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
3、遵循在自主开发基础上广泛合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准，没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
第四条精神。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固，这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。在华为没有基层工作经验不提拔，不唯学历。不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上，凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断地学习。我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。
其真实目的在于，不断向员工的太平意识宣战。公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重，我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工太平意识宣战。现在的市场十分严峻，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。有的员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开开始迈向没落。现在公司自动降薪就是用演习的方式进行打击。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需要，个人要理解大局。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断地把例外管理，转为例行管理。流程中设立若赶监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
第五条利益。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
2、对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
4、劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
第六条文化。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针，这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……包含了一切促进生产力发展的无形因素。
这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系，我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。
我在阿联酋考察时有所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好的教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，全世界最漂亮城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮，以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建设一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40%，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好多少倍，以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产3.5吨就已经很了不起了。以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徒到世界各地。但犹太人文化保存下来了，而且生生不息、结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。
华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
我们要逐步摆脱对技术的依赖，人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构成一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
第七条社会责任。华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。运行中出现问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无遗，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，循环不止，不断升华。这就慢慢地淡化了企业家对它的直线控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了，长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。
（摘自华为总裁任正非1998年在一次座谈会上的发言，题目为编者所加，本刊略有删节）