解读中国式官员董事长的公司逻辑

中国缺少的不是公司治理结构设计，而是对于制度的尊重和执行，以及对行政式管理思维的颠覆 　“希望用我们的损失，唤醒更多国企的觉醒，才不枉我们交了昂贵的学费。”这是中国航空油料集团公司总经理荚长斌在保外候审前曾说过的一句话。
这可以理解为是荚长斌在中航油(新加坡)事件发生后的忏悔之辞。但是，昂贵的学费真能唤起其他国企的觉醒吗？
普华永道对中航油(新加坡)的调查报告最后得出一个结论：如果在每个级别中有任何一个人能够独立地多问一些问题, 或是稍微深入地钻研一下，又或者是试图将情况了解得更全面一些，那么巨亏的灾难都很有可能得到避免。
已经习惯了国内市场环境下的公司治理模式和行政式管理思维的国企高管们，在国外更加严厉的法律环境面前，往往会有“路径依赖”。从中航油(新加坡)事件以及该事件的善后来看，其上市公司和母公司高管的行为，不过是国内行为习惯的海外延伸。
谁的董事会？
2005年6月3日，中航油(新加坡)发布公告称，公司完全接受本次事件有许多教训可循的观点，这些教训将被用于未来的实践中，以确保此类事件不会再次发生。公司认识到管理和治理水平需要提高。
但这种笼统的说法很难使外界知道问题的真相以及严重程度，人们的第一个疑问是，作为在新加坡的上市公司，中航油(新加坡)拥有足够完善的公司治理结构，其董事会有没有发挥作用？
从目前暴露出来的问题看，中航油(新加坡)的董事会一直处于缺位状态，“内部人控制”问题很严重。
2003年的一次股权变动为此埋下了祸根。当年4月23日，中国航油(新加坡)公司把所持上市公司的股份转让给了自己的母公司中国航空油料集团公司，中航油集团持有了中航油(新加坡)75%的股份。与这次股权转让一起进行的变动是，中国航油(新加坡)公司的高管，除了荚长斌和陈久霖，全部离开董事会，而由中航油集团的相关人员来担任，其中荚长斌、李永吉和顾炎飞成为母公司提名的非执行董事，作为母公司总经理的荚长斌兼任上市公司董事长。
“这种情况不是说不可以，但一般情况下，由母公司总经理亲自担任上市公司的董事长在权限上往往会出现问题。”北京师范大学公司治理与企业发展中心主任高明华认为，近些年出现的母公司与其上市子公司之间的关联交易、内幕交易等违规操作，都与母公司与其子公司之间存在的不规范的权利关系有关。
一般情况下，母公司实现对子公司的控制，是通过董事会里的表决权来体现，而且重大决策和投资项目必须通过董事会集体决定。但在中航油(新加坡)，董事会却长期处于虚置状态。
2002年3月14日，中航油(新加坡)董事会曾批准聘请安永会计师事务所在借鉴国际上主要石油公司经验的基础上制定《风险管理手册》，该《手册》为公司架构了一套层层上报的风险管理框架，即部门负责人→独立风险管理委员会和独立审计部门→审计委员会，最后上报给公司董事会。
但后来的事实证明，公司的很多决策和信息并没有到达董事会。记者调查得知，为了避免造成实际损失，从2004年1月到9月，中航油(新加坡)对自己投机的石油衍生品交易进行了三次挪盘交易，普华永道的调查指出：“这些挪盘交易从来没有通报给董事会，也没有得到董事会的批准，独立董事显然对此事也一无所知，所有这些都表明公司在监管方面犯了非常严重的错误。”
在风险控制方面，作为公司董事长，荚长斌和其他董事会成员也没有发挥自己的作用。公司虽然制定有《风险管理手册》，但普华永道调查后发现，《风险管理手册》中并没有提到如何防范期权交易的风险，其中没有规定期权交易的权限，没有区分期权买卖之间的不同，没有明晰各种期权的不同性质以及他们所隐含的危险，没有设立对冲风险的机制以应对可能出现的下跌趋势。
按照正常情况，公司的董事会或是高管应当充分认识到公司的期权业务可能带来的风险，并由公司董事会来批准与公司业务范围有关的风险评估和风险管理制度，董事会成员还应当了解公司从事期权交易业务的内容，以充分认识到该业务可能带来的风险。但遗憾的是，从公司董事会2002年3月14日的会议记录中来看，当决定采用《风险管理手册》时，公司董事会至少在当时认为没有足够的时间来消化这些内容，而且由于缺乏专业知识也无法指出《风险管理手册》中的不足之处。后来也没有任何证据显示，中航油(新加坡)的董事会再去研究过这部手册。
可怕的“路径依赖”
以这些高管的智慧和经验，不会不了解中、新两国国情不同，也不会不了解两国的执法力度差异极大。但习惯成自然。
“中航油(新加坡)如果是在国内上市，问题可能还暴露不出来，或者不会这么早暴露出来，也不会引起这么大的关注。”高明华认为，陈久霖和荚长斌最初很可能都不会想到，新加坡的法律会有一天追究到他们。
在国内，公司高管们早已经习惯了特有的市场环境，包括不严格的信息披露制度和执行不力的法律法规。在中国股市，母公司抽空上市子公司、重要信息不披露、欺骗投资者和内幕交易司空见惯。
显然，在中航油(新加坡)事件中，不论是上市公司还是母公司的高管们，在新的市场环境和法律环境下，并没有改变原有的思维方式和管理习惯。
“在这些母公司与子公司的关系上，母公司对子公司采取的依然是直接控制，而且更多的是行政命令方式。”高明华说，“这样的结果，肯定会架空董事会，使既有的公司治理结构处于瘫痪状态。”
在规范的市场上，母公司和子公司都是独立的法人主体，二者的联系纽带是董事会，母公司只能执行自己作为控股股东的权利。高明华注意到，在中国，母公司与子公司的关系特别不规范，母公司往往把子公司当成一个分公司来看待。
中航油(新加坡)巨亏内幕被曝光后，母公司在善后过程中，也明显在沿袭国内某些旧有的思路。在明知上市公司亏损的情况下，却隐瞒投资者，配售股份。中航油(新加坡)巨亏事件及其新加坡政府的处置方式，已明白无误地发出警告：所有在新加坡上市的公司必须严格遵守当地法律法规，这是一根碰不得的高压线。但母公司高管在善后工作中却视而不见，仍然甘冒风险。
在国内，公司高管总认为，冒风险的事情和内幕交易很难被揭露出来，即使被揭露出来，触犯法律的成本较低，但获得的收益却很高。中航油(新加坡)事件很清楚地暴露出这些高管们的固有认识被带到了境外的市场环境里，并指导了现实。
身兼母公司总经理和上市公司董事长双重身份的荚长斌，在任职中航油集团公司以前，很长时间在中国民航总局任要职，据说工作很出色，此后，他与很多司局级官员一样，赴中央企业担任总经理要职。
工作性质、职位和称呼变了，但官本位的思维方式和行政式管理方法却常常没有随之改变。“在中国很多中央企业，内部的官僚体制与行政体制没什么区别。”高明华指出，“更可怕的是，这些东西在企业走出去的过程中，也被顽固地带到了国外。”
在中航油(新加坡)事件的善后过程中，中航油集团其实一直在寄希望通过行政方式和外交途径使问题在国内解决。集团曾向新加坡法院申请免受起诉的豁免权，理由是因为该公司“由中华人民共和国中央政府拥有并受其监管”，因此应被视为一个“政府部门”。而根据新加坡法律，政府部门可以不受法庭程序的约束。但5月份，新加坡法院驳回了中国航空油料集团的豁免申请，认为其活动主要是商业性的。
谁来补上漏洞？
作为国有企业出资人代表，国资委也对中航油母公司在此事件过程中扮演的角色表示关注。中航油(新加坡)事件曝光后，国资委即召开了新闻发布会，称将依法追究有关责任人的责任，并通报中央企业认真吸取教训。国资委政策法规司也在公开征求《中央企业重大损失法律纠纷案件管理办法》意见中称，中央企业在处理重大法律纠纷中，造成企业重大损失并涉嫌犯罪的，国资委将“法办”负责人。
但有专家认为，这种事后惩戒显然不是解决问题的关键。因为目前在央企组织和治理模式下，央企高管的管理是通过中组部和国资委企业领导一局进行的，高管的真实身份还是国家行政人员，最多是有技术和管理专长的国家行政人员。这些人不可能真正承担起企业组织整合、财务承诺和战略控制的职责。
高明华对目前国资委对企业高管人员的全球招聘同样不以为然。他建议，中国的国有企业在走向国际市场的时候，必须了解国际市场的规则，尤其要注意了解所投资国的市场规则。其中最为重要的一个方面——高管人员的任命问题，从上市的当地市场或者全球范围内招聘总经理当然不错，但招聘工作不应由国资委负责,而均应该由其董事会来聘任。
“一旦高管人员出了问题，董事会是要承担责任的，责任很容易划清。”他说，“而如果是由上级——比如国资委来聘任，高管出了问题，谁来负责？董事会有理由不承担责任，因为不是董事会聘任的，但显然国资委也承担不了这个责任。”
另一个引起外界注意的问题是，相对于新加坡方面的态度和明确追究责任的具体行动，中国方面并没有采取更具体的措施。近年来，中国大型国有企业越来越多地走出国门，到海外上市和发展，但在这一过程中暴露出来的治理漏洞和管理缺陷也越来越多。如何堵塞漏洞，避免再次发生类似中航油这样的悲剧，并没有引起有关部门的极大重视，也没有一套迅速的应对机制和立法机制。
在这一点上，美国的反应就迅速得多。“安然”事件发生后，美国在很短的时间内就出台《萨班斯—奥克斯利法案》，尽可能堵塞可能出现问题的漏洞，使其成为当今世界资本市场上最为严厉的一套法案，被看作是美国新资本市场监管时代开始的标志。在该法案中，即明文规定，上市公司CEO和CFO应对公司财务报表和信息披露负责，有欺瞒行为将受到法律的制裁。
另外，从公司微观层面上看，董事会能不能真正负起责任，与政府的管理体制有很大关系。中国的国有企业已经习惯了直接的行政任命方式，而缺乏对任命经济效果的考虑。
“必须让董事会成为真正的董事会，让董事会真正发挥它的作用。”高明华强调，如果国内体制不顺的话，国外上市的子公司是很难成功的，“所以，母公司必须首先转换体制，而母公司的出资人——国资委也必须转换观念。国资委对母公司、母公司对子公司，均应按照规范的市场规则来行事，而不是套用传统的行政规则。”