创新赢天下——九大商界领袖谈创新之张亚勤篇

创新赢天下——九大商界领袖谈创新之张亚勤篇

《创新赢天下-九大商界领袖谈创新》一书已由北京大学出版社出版发行。为使读者在第一时间洞悉本书概要和诸位业界先锋人事的思想，现摘录书中部分内容如下：

第一讲 创新赢天下
主讲：张亚勤
微软全球资深副总裁
微软中国研发集团主席

北大光华学院这个讲座的主题是“科技创新时代的管理”。这是一门很有特点的课程。

第一，主讲者均为“科技创新时代的管理”的实践者，在所在的产业和企业里，他们拥有多年的经验积淀——而且这种经验都是成功经验。

第二，这门课程的内容涉及到“科技创新时代的管理”的各个方面，包括创新的模式、机制、文化、环境等等——以及创新本身对企业战略的关键性影响。

如果我还在学生时代，我会希望自己也能有时间来听听这门课——不过我知道这门课的票很难拿到。我收到很多Email和短信，希望能一起来听讲，但我自己也只有一张票。

在这门课上，我讲的内容侧重于高科技企业（特别是IT企业）的创新模式、机制和文化，以及这些企业青睐什么样的人才，尤其是领军人才。

我在微软工作期间，经常会有一些领导要来参观。有的领导想看看我们在北京的研发集团，有的领导希望去微软位于西雅图的总部去访问。我说，当然很欢迎各位领导来参观指导，但是可能您多半会失望，因为在微软，您看不到大的厂房，看不到流水线，看不到很多的建筑，您所看到的，就是人脑和电脑。所以，对于IT企业来说，有形的资产其实非常有限，最重要的是两个核心要素，一个是IQ，一个是IP。IQ就是Talent，是智力资源，也就是聪明的人才；IP则是创新成果，也就是知识产权。

掌握了IQ和IP，也就赢得了开启IT和“科技创新”时代”的未来的金钥匙。



[ 本帖最后由 pxx4212 于 2010-2-9 15:20 编辑 ] a.comment_t_vb{background:url(http://i2.sinaimg.cn/IT/deco/2009/0930/images/wbicon_cl_002.png) no-repeat; padding:5px 25px;margin:5px 25px;line-height:30px;;height:30px;display:block;float:right;color:red} 转发此文至微博

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沙发 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:50  只看该作者 [第一节 创新的轮回]

首先，我们一起回顾一下两千年来世界经济版图的变化——在过往的漫长岁月里，中国一度是世界经济的中心。如果您读过安格斯•麦迪森的《世界经济千年史》就会发现，在汉代、唐代、宋代、元代直到明代，中国的GDP始终位列全球第一，那时候，中国是全球最大的经济实体。然而，从16世纪开始，文明从内陆走向海洋，全球经济的中心随之从中国转移到欧洲。特别是18世纪中期，欧洲的工业革命加速了这个进程。

工业革命肇始于欧洲主要有两个重要的因素。第一个原因是以瓦特蒸汽机为标志的技术革命；第二个原因则可能许多人都不知道——英国发布了有史以来第一个保护专利的制度，这就使得创新的结果（IPR）能够得到认可，进而创造价值，也使更多的人愿意投身于技术创新。创新的“正循环”由此产生。

到了二十世纪，世界经济中心又转移到美国。之所以发生这样的变化，有三方面的原因。一是在两次世界大战之后，美国逐渐汇集起了全球的精英，有欧洲人、犹太人、也有亚洲人、中国人。第二个因素是华尔街——很多理工科的同学可能对华尔街比较轻视，而且近期的国际金融危机也是祸起华尔街，但不可否认，华尔街在美国整个经济发展中起到了很大的作用，它加速、催化了整个产业的发展，使资源和财富的积累、分配和转移加快了很多倍。第三，美国在一些新兴产业占据了先机。从石油、能源、汽车到集成电路、软件、网络、生命科学莫不如此，所以美国成为全球的技术中心、创新中心以及经济中心并不足为怪。

历史迈进到21世纪，中国和印度沉睡了几百年后终于开始觉醒，特别是中国正在快速崛起。中国这次崛起和十五世纪以前有着很大的不同。首先我们是开放的，过去的中国是在思想禁锢的前提下发展，这次我们是在融入世界的背景下，是在开放的、合作的背景下发展。第二点，中国是和平崛起，是通过经济竞争，而不是通过战争来实现国家和民族的复兴。第三是以创新为中心，是依托于科技的崛起。所以中国很可能在21世纪、22世纪，将变成世界经济和科技的中心之一。同时，美国和欧洲的影响也会继续存在。

过去有很多评论很极端，或者说中国不会崛起，或者说中国崛起之后，美国或者欧洲的影响力就会逐渐消失。这样的观点未必正确——在新一轮创新、新一轮经济振兴的过程中，各个国家理应走向多边、多元、合作的共同发展，任何竞争和合作在全球范围内都可能发生，最终的结果也将是走向多赢。

再回头看看中国创新的历史，其实也经历了三个阶段。第一个创新经历了三十年，也就是1949年到1978年。这三十年可以叫“中国自造”阶段，相对比较封闭的。中国当时刚刚解放、走向独立，更多的是以工业、农业自主建设为基础的“自造”，不依赖其他国家，什么都自己研发。到1978年恢复高考，中国终于迎来了改革开放的新时代。改革开放是中国的创举，也是人类历史上的一个奇迹，创造了GDP的高速增长。2007年中国的GDP是24万多亿，而在1978年仅仅有3500亿，增长了将近70倍。这不啻为一个奇迹。
当前，影响全球的“中国制造”不止是服装鞋袜打火机，还有许多高科技产品，如电子产品、通讯产品、PC。现在单论制造业份额的话，中国已位居全球第二，并可能很快赶超美国，成为世界制造业王者。

但中国与一些发达国家的制造业不同，表现在“四高一低”——能耗高、人工高、污染高、占地高、利润低，整个产业并不是很健康。所以，中国要继续发展，就必须要以创新为本，这样才会有高的附加值。

从现在开始，中国应该走向“中国智造”，这个智造是智慧的“智”。中国发展“智造业”有几个有利因素，首先我们有大量的人才，中国目前是全球最大的人才基地。在IT方面，我们每年毕业的学生有30万，是印度的两倍、美国的五倍。另外，有很多聪明的学生毕业后也选择IT行业，而不仅仅选择MBA，不仅仅选择法律和金融。

第二点，创新已经成为中国的一项国策。胡主席访问美国、访问微软时，讲得最多的两个词，一个是创新，另一个是软件。这代表了政府的态度，表明对于整个软件产业、对于IT产业，对于创新及其成果的保护，政府是十分重视的。

第三点，尽管目前全球经济受金融危机影响很大，但中国经济还保持着增长，这也给创新提供了很大的空间。其实说起创新，并不一定都指高科技。现在中国制造全球60%的轮胎和70%左右的鞋子。如果国内的企业家能够在管理、渠道、技术等层面下功夫，有效降低制轮胎、制鞋过程中的成本和库存，这也是创新。

第四点是专利的数量。中国专利增长速度在过去几年是全球最高的，数量已经超过德国成为世界第三位，仅次于美国和日本。而在15年前，中国基本上就没有专利。不仅如此，现在中国申请的专利中，既包括在国内的专利，也包括国际的专利。短短时间内就取得了这么快速的发展，这也是非常了不起的。

第五点，近年来，中国用于技术研发的投入在不断增加，现在整个研发投入差不多是GDP的1.4%至1.5%。虽然相对来看，这个比例还是偏小（像美国就是2.7%-2.8%），中国在研发投入数额上与发达国家还是有差距，但如果单论研发投入的增长速度，则中国是美国的三倍。

另外，在谈到研发投入时，也应该强调，这些投入不仅仅是政府的，也有企业的；在企业中，不仅有本土企业，也有跨国企业的投入。这又涉及到一个观念改变的问题。比如微软是一个跨国企业，但在中国，微软投入了非常大的资源用于本地研发和人才培养。所以可以这样说：不管是国企还是外企，只要在中国注册，就都是中国的企业。微软在中国就是中国的微软，外国的企业或者是跨国的企业只要在中国落地，就应该成为中国创新体系的一部分。

以微软中国研发集团为例，她是微软在美国之外规模最大、发展速度最快、功能最全面的研发基地，现在有3000多人，包括基础研究、技术孵化、产品开发和产业合作等多元职能。具体到产业合作方面，有软件外包，有人才培训，有技术转让，有战略投资。所以说微软在中国是一个中国企业，是要和中国的信息产业共赢。

我经常和员工说，微软在中国必须把微软的文化和中国的文化相融合，只有中国的信息产业成功，微软在中国才有可能成功。在这一点上，我们不仅是这么想、这么说的，也的确是这么做的。

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板凳 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:51  只看该作者 [第二节 创新的诠释]

谈了这么多创新，那么究竟什么叫创新呢？

创新其实有很多不同的定义，每个企业或者每个政府的部门，可能都会有不同的定义。
约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）在1932年提出创新理论，认为创新其实很简单，就是在整个经济系统中引进新的生产函数，使得生产成本的要素曲线得到改变。
著名学者弗里曼从经济学的角度定义创新，他说技术创新不是一维的，它是一个涵盖技术、工艺和商业化的全过程，它包括技术的创新，也包括市场的、管理的、文化的很多非技术的创新。

一个好的企业可以把各种不同的创新有机地结合起来，使得它在市场上处于一种不败的地位。其实创新是一个手段而不是目的，它能够强化产品的差异化，强化企业的差异化，最终帮助产业创造市场，帮助企业赢得用户。

当前，在纳斯达克上市的中国公司，也并不都是技术创新型企业，更多的是商业模式的创新，或者是管理和文化流程的创新。

如果看看Google这样的公司，便会发现，它可能又有技术创新，又有新的经营模式，比如说广告业务的创新。再如微软、英特尔，创新既包括技术方面，也涉及产业生态链方面。像戴尔可能本身有很多的技术，但是它的直销模式是这个产业的NO.1，有开拓意义。所以每个公司要根据自己的市场定位与产业结合进行创新，而不仅仅是盯住技术创新不放。

即使讲到技术创新，也不是说完全要进行原创，原创固然重要，但是另外三个因素我认为更重要，我把它叫做3A，就是Adoption（采纳）、Adaptation（适宜）、Application（应用）。首先要看是否该采用这样的技术，然后考虑目标市场、用户群是否适宜引用该技术，然后再决定怎样去应用这个技术，或者将技术产品化并推向市场后，怎样服务用户。对企业管理者来说，这些因素有时甚至比技术原创更重要。

中国的彩电产业是典型的例子。在2000年以前，国内市场上基本都是日本、韩国的彩电，中国的彩电产业集体亏损。但世纪初，国产电视行业也曾一度打败过国外对手（当然现在又有些落后）。那么我们获胜的原因是什么？我曾听海信的总裁介绍过，他们针对国内（特别是欠发达地区）的电源一般不太稳定、射频信号也不太强的问题，在产品中优化了稳压电源和信号接收器的功能，使产品销量大增。这其实并没有多少技术成分，但因为国内彩电厂商更了解本地用户的实际需求，所以以务实的创新实现了市场的拓展。

另外一个是DVD或者VCD，中国制造的DVD占领了全世界约70%、80%的市场。而且我注意到，在国内很少有人去买索尼或者飞利浦的机器。这可能是因为大家都知道，国产DVD的“纠错能力”最强。当然，盗版不应该鼓励，但从另一个角度看，这些产品也都根据市场的独特性和用户的需要实施了创新。

还有联想的例子。我曾经和柳传志先生谈起过，他说联想电脑起初在国内市场的份额只有9%左右。但通过对用户需求的缜密分析，联想认为互联网会很快会成为很重要的应用。所以他们开发了一键上网的功能，一下子将市场份额提升到18%。这说明，技术原创固然重要，但有的时候，面向用户、面向市场的创新可能更加重要。

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4楼 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:53  只看该作者 [第三节 创新的趋势]

21世纪的创新与以往相比发生了重大的变化，展现出一些新的特征。

第一点是创新的快速性——创新的周期大大缩短。四大发明的孵化和作用延续了上千年，蒸汽机则差不多是百年的周期。到了电报、电话还有无线电就只有几十年的周期。而今，通讯、PC、互联网，几年甚至几个月就会出现变化，可以说是日新月异，所以说整个创新的周期缩短了。

第二点是创新的突变性。从电子管、晶体管到集成电路，从大型机到PC到3C的融合，当代这些技术的突变不断出现。对企业来说，渐变的技术创新趋势比较容易应对，但对于突变性的创新就要面临很大的挑战。所以个人、企业和国家都应考虑如何应对突变所带来的挑战。

第三点是创新的全球化。现在，合作与竞争都在全球的范围下展开，人才和技术也呈现出全球流动转移的趋势，从这个角度说世界确实越来越平。但另一方面，随着技术和人才的全球化，产品却越来越多样化，市场越来越区域化，服务越来越个性化。

针对创新的全球化，《世界是平的》这本书中的一些看法是正确的，但同时，书中80%的观点只能算作一家之言。因为这些观点会带来很多认知的误区。比如说，现在国内很多公司都在思考全球化的问题。但如果认为世界是平的，把国内的技术、管理、文化、市场线性平移到国外的话，那一定会碰壁。

有几个正面的例子——比如华为采取了一种相对渐进性的模式，先在第三世界部署资源，以“农村包围城市”的步骤进行全球化探索。联想则是以并购的方式，并欣然接受了一种多元性文化。而TCL虽然也是购买国外公司，但管理模式基本上还是中国化的。
三种模式到底哪一种是正确？时间会告诉我们的，但有一点必须强调，那就是中国企业走向国际一定要有全球化的思维方式，并且，要坚信世界绝对不是平的，在不同的国家，一定要融入的当地文化，采取不同的管理和文化机制。

来到中国的跨国公司也是有的成功，有的碰壁。比如在互联网领域，基本上所有的国外大公司都遇到很大的阻碍，包括雅虎、Ebay、Google，微软在这个领域也有很多的教训。为什么会这样？是技术的问题，人才的问题，还是战略的问题？对这些问题，也许有很多解释，但是有一点很重要，就是绝不能把美国的互联网业务模式平移到中国，否则肯定会碰壁。

第四点，创新本身是无止境的。经常能看到一些观点，是说当前技术创新已经没有太多的空间了，需要把更多的精力放在管理和运营、放在销售和市场——这些诚然都很重要，但技术创新的空间仍然很大，特别在互联网、在软件、在移动等领域，创新可能才刚刚开始。

    大约在20世纪初，美国物理学会主席说，整个物理的大厦已经建立，以后的200年里，物理学家能做的就是在这个大厦上面添砖补瓦，不会再有什么新的重大发现。但真实的情况如何？相对论、量子力学等新的理论相继诞生，使20世纪成为物理学最辉煌的年代。

另外一个例子是美国专利局的局长，在上个世纪五十年代计算机发明之后，他要求辞职，理由是该发明的科技已经都发明了，美国专利局不再有存在的理由。但我们知道，过去的50年来，人类的发明超过了人类整个文明史的积累。

这些都表明，创新本身是没有止境的。

顺便谈谈我对今后几年IT领域创新趋势的看法——以下这些趋势或许有可能成为企业追捧、大众关注的热点。

一是云计算渐趋主流化。经过多年的积淀和持续的探索，如今，云计算终于开始成为一种全球IT产业共同应和的、主流的声音——把所有的计算应用和信息资源都用互联网连接起来，供个人和企业用户随时访问、分享、管理和使用，相关的应用和资源可以通过全球任何一个服务器和数据中心来获取。在这样一种应用愿景的激励下，包括Amazon、IBM、HP、Google在内的IT业领导企业先后开发了不同版本的云计算解决方案，而微软也在2008年正式发布了完整的云计算平台Windows Azure（蓝天），并投入巨资在全球范围建造数据中心——微软希望“云平台”最终同PC平台一样，能够让成千上万的第三方开发人员开发出丰富的应用与新颖的服务——而这样的平台势必会造就一个全新的“云产业”。

二是智能终端产品继续保持多元化的发展态势。笔记本电脑、智能手机、移动娱乐终端以外，“上网本”和家用网络影音设备近来的热销足以说明，在数据和应用渐趋集中化的大背景下，大多数用户仍然渴望获得多元的、随享的（可随时随地获取的）、个性化的体验。2009年是中国3G通信网络建设的起点，目前部分城市的用户已可以申请3G服务。以移动多媒体和宽带为主要特征的3G通信网络的建设和完善势必会激发新的用户需求，孵化出新的生态体系与产业巨人，并让无线宽带环境下的办公和娱乐变得易如反掌。

三是三屏（电视屏、PC屏、手机屏）走向融合。在CES 2009大会上，微软首席执行官史蒂夫•鲍尔默指出，微软不仅要“提高计算机的普及率”，使全球的每一个人“都能买到价格适中的计算机”，还将以持续的技术创新加速“三屏融合“的趋势，使其逐渐发展为“单一的无缝生态系统”。归根结底，打通各种屏幕、平台与网络（互联网、移动通信网、广播电视网）间的壁垒，让数据和各种计算资源无处不在、触手可及，这将是全球IT产业参与者共同肩负的任务。

四是自然用户界面（NUI , Natural User Interface）——特别是触控技术将使人机交互变得更加自然直观，更为人性化。比如Surface、iPhone和一些采用Windows Mobile系统的手机已经让用户体验到触控的便利，而在Windows 7中，触控技术将首次登陆PC操作系统。它将为用户在键盘、鼠标以外提供更新颖的控制方式，只需手指轻轻滑动，就能让PC欣然听命——虽然这意味着用户必须升级自己的显示器，但好在新版操作系统对硬件性能的要求并不算高，用户不至于为体验新科技付出过高的成本。“设备台”和“移动宽带”则是Windows 7的另外两个值得用户尝试的亮点功能——前者旨在为手机、DV、便携游戏机等形形色色的数字装备提供清晰、简洁、智能化的管理界面和操作方式，让硬件设备制造商定制个性化、差异化的服务，它能够让用户直观地看到“装备”的性能数据，并随时更新产品说明书、软件和增值内容。后者则大大简化了网络配置的步骤，提升了PC接入网络及与其他设备互联、互用资源的功能。

五是显示技术的持续演进。当前，大屏幕、全高清的LCD或PDP电视机已走进许多家庭，但新一代显示技术也正在趋于成熟。CES 2009大会上，一款厚度仅为1/3英寸的超薄高清显示器给我留下了深刻的印象。这表明液晶和等离子显示技术还有很大的潜力可挖——同时亮相的还有基于OLED技术的显示产品。我想，这些产品和技术都会为消费者创造全新的视听体验，从而引领下一代的消费娱乐潮流，创造出巨大的商业契机。

六是绿色IT科技已成为众多企业共同关注的焦点。时下IT软硬件开发商和服务提供商都在探索更环保的解决方案——不止是让用户能够以能效比最高的方式获取各种计算和通信体验，还包括在企业自身管理和运营的过程中贯彻环保意识。以微软部署的“蓝天”（Azure）云计算平台为例，“蓝天”的底层是微软全球基础服务系统——Global Foundation Services（GFS），由遍布全球的第四代数据中心构成。几年前微软便开始筹建数据中心，因此目前正在运行的数据中心已“升级”到能效比表现更优异的第四代——旨在支持所在区域的环境保护事业，为绿色IT做贡献，所有的微软数据中心都采用了清洁能源，并兼顾了系统的性能、工作效率和可靠性。

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5楼 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:56  只看该作者 [第四节 创新的根基]

对矢志创新的企业来说，人才战略（也就是IQ部分）也至关事业成败和战略全局。

微软对人才的定义很明确，那就是要有诚信的人品、开阔的视野、沟通+团队合作能力、对理想的执着追求、跨文化工作的能力。

由于微软十分信任自己的员工，员工可以自主做很多决定，所以诚信的人品很重要。其次，视野要开阔，要有很强的团队的合作能力。现在软件开发都是一个大规模的工程，需要很多团队一起工作。比如说当时开发Windows Mobile，有1000名工程师同时在做一个版本，而且这个队伍跨越各个不同的国家和区域，所以说合作能力很重要。还有对理想的执着追求，以及跨文化工作的能力。

除了微软的人才标准外，有许多企业家和专家对人才也做出了各自的论断。

您可能读过管理大师吉姆•柯林斯（Jim Colins）的《Good to Great》（从优秀到卓越），这本书讲了优秀人才的五个不同的层次，写得相当好。

另外一位是杰克•韦尔奇，他写了一本书叫《赢之道》，里面讲到关于人才的4E+P理论——首先你自己要有能量（Energy）；第二点你不仅仅自己要有能量，还要有可以激发（Energize）别人的能量，可以鼓舞你的团队；第三点你要发现自己的优势（Edge），这个Edge可能有不同的意思——而我的理解是，Edge指的是你自己和别人不同的部分，就是你的团队、你的企业为什么需要你，你和别人比有什么样的优势？第四点是Execute，要有执行力。启动一个项目很简单，结束项目则很难；说Yes很简单，说No则很难，所以需要不仅仅可付诸行动，还要能完成任务；最后这个P是Passion（激情），是更高的追求，上面四个素质固然重要，但P是决定性因素。你必须要对你所做的工作有激情，你要喜欢它；你要是不喜欢它的话，那上面的四个E可能都是假的。
生理学家早已发现，在人做自己喜欢的事情时，大脑会分泌一种化学酶，这种酶本身是会让你变得越来越兴奋，可以解除你的疲劳。我儿子是典型的例子。他特别喜欢打游戏，一玩起来就废寝忘食，24小时可以什么都不做。所以我常说，人累的时候是没事儿干的时候，是没有目标的时候。人忙的时候其实不会累的。

关于人才特质，我还有一些自己的真实看法。过去的一些年，我很有幸做过不同的事情，做过管理、做过研究，接触了许多不同的人，有政府元首，有500强的CEO。我一直想在他们身上找出一些共性，但其实他们的行为方式、性格有着很大的不同，有些人特别外向，有些人特别内敛；有些人热情洋溢，有些人比较害羞；有一些人口若悬河，有些人则结结巴巴；有些人懂很多种语言，有些人连英语都不会讲，在谈判的时候还用方言说话，他们的领导的方式和风格也不太一样，但是我感觉他们有几个共性。

首先是有很强的好奇心，这些人总是问东问西的，仿佛对什么东西都感兴趣，而且所关心的东西往往跨越了自己的行业，这个相当重要。

第二点，可能也是最重要的，是一种简化和抽象问题的能力。在微软，比尔•盖茨是我的导师，很多人问我说，你每次跟他开会，都学到什么了？他帮你解决了哪些问题？其实，他好像也没帮我解决很多具体的问题。但是有一点使我受益匪浅，就是我每一次跟他谈话之后，总会感觉到脑袋清晰了很多，线索也更加清楚了。

第三个是判断问题的能力。以后当您成为某个企业的CEO、CTO或者COO，您周围缺乏的往往不是聪明的人才，不是灵感和智慧。其实你做得越高，你周围的聪明人越多，不同的主意越多。作为一个决策者，最重要的是选哪些人，选那些主意，所以说判断力非常重要。在没有完整数据的情况下，在没有时间的情况下，要根据直感做出判断、做出决定，而且这个决定应当在大部分情况下是对的，这就需要我们有不凡的判断力。

第四点是一种信心、自信。有一些CEO，特别是日本的一些CEO，可能讲话很少，声音也不是很大，你甚至感觉他们不像是领军人物。但是你如果注意这些人的眼睛，你可以看到一种自信。

百度和李彦宏大家都比较熟悉。有一次我问李彦宏，为什么当时他会做搜索引擎和广告——上个世纪末的时候，互联网广告在中国的市场很小，而且那时的互联网盈利模式不是广告，也不赚钱。李彦宏说，当时他也搞不清楚会不会赚钱，但是他相信，有一天中国一定会有一个很大的广告市场，只是不知道是五年，还是十年。既然没有别人做，如果他一直做下去，一定有一天会做成的。所以有的时候我们需要这么一个理想，需要用信心去维持一个和别人不同的想法，才能把事情做成。

还有一点是心态。作为一个领导人，在不同的阶段，或是创业的过程中总是有起有落。有的时候很孤独，有的时候不仅仅是高处不胜寒，低处也不胜寒。在创业的时候、在没钱的时候，在低处都孤独。这个时候一定要有很好的心态，要不断地调整自己，内心要有一种平衡，知道自己在做什么，自己需要什么，最终是要开心一些，然后要不断地体验它，不断地尝试一些事情。

在上述要素之外，我们在做企业的过程中，还要警惕三种人。

第一种人是负面人。他对任何事都持负面看法。在学校里、在公司里，往往有那么一些人处在一个小团体的中心，他讲话的永恒的主题就是在抱怨公司、抱怨老板，对任何东西都不会满意，这就是负面的。正面的能量是有传染性的，负面能量的传染性可能更大，所以，需要把这样的人尽快清除出团队。

第二种人是双面人，分为两种。一种是老好人，他让老板高兴、让同事高兴、让他的部下高兴，所以每件事儿他都有很多不同的版本，他没有什么坏的动机或者目的，完全是为了大家高兴。对于这样的老好人要以教育为主，希望他们更多地用一个版本。另一种双面人是有目的的，是两面三刀的，这种人应赶快被清除出公司。

第三种人是玩世不恭的人，对什么都不在意，不管好事儿或者坏事儿，都没有办法让他兴奋起来。比如你演示一项很好的技术，或是展现很好的业绩，又或是告诉他公司马上要破产，对他来讲都好像全无关系。这样的人也应该赶快清除出去，不管他多聪明，口才多好、沟通能力多强。

在微软工作的同事都知道，我其实包容性很强，如果哪个人的个性和大家不一样，不合群，社交能力差一些，或沟通能力差一些，我觉得只要别的方面好，就都可以均衡。但是对这三种人，我没有办法容忍。

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6楼 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:57  只看该作者 [第五节 创新的管理]

关于创新流程中的管理，我应用工程学的思想，做了简单的总结（因为我是学技术的），概括出五个管理方程式。

第一个是，IT=IQ+IP，这是创意产业最重要的公式。

第二个是E=MC2。也就是说，我们要找到最聪明的人才，他们就像是核原料，是放射性元素铀、镭。但要使他们发挥作用还需要更重要的条件，要设计一个连锁反应，设计一个反应堆，才能使放射性元素发生裂变、聚变，然后把它的能量释放出来。对于企业，就是要建设一种文化、设计一种机制、建设一种氛围。

第三个是量子力学的测不准原理，Vxp>a。我把它映射到管理里面，就是说企业发展有几种不同模式，如果你要发展速度和创新速度，那么你的风险就比较高；如果你需要有很强的可预测性，那你定位就要相对比较准确，总之不可能发展又快又没任何风险。在微软，我们更多鼓励的是一种创新文化，是激励创新，包容失败。

第四个公式是热力学第二定律。是说一个封闭的系统，如果让时间趋于无穷大，它的熵就趋于无穷大，一个封闭的系统就最终会死掉。那么对于企业，对于个人，就是要保持一个开放的环境，要有信息的、能量的、物质的不断交流。

最后是一个关于合作的公式，1+1>3，这是说无论学术界，还是产业、公司都要注重合作，而且如果方向正确、定位准确，合作会产生非线性的放大结果。

我还想谈谈在经济景况低迷时的管理之道——毋庸讳言，与顺境相比，逆境更考验决策者的领导力。企业领袖需要对宏观经济环境和企业业务前景作出更准确的判断，制定战略规划；还要保持对未来的信心，并将这种信心有效地传达给企业员工、投资人、合作伙伴乃至最终用户。

肩负起重振经济、共克时艰的使命和信念，以非凡的韧力和乐观、清醒冷静的头脑以及务实的态度，引领企业向前发展。我认为，这是逆境中领导力的三个关键因素。

首先，卓越领袖要有使命感，有更长远的眼光和责任，对未来进行投资。只有着眼长远的根本性变革，才能引领我们真正走出危机。

历史的经验表明，大的困境总是伴生着一轮新的繁荣，对于那些有资金、有想法的企业，经济衰退可以为它们提供巨大的战略机会。我们要在危机时刻作好准备，以抓住难得的机会，在充满不确定性的时期率先崛起。我想，这也正是微软即使在这样的困难时期，每年仍投入超过90亿美元专注研发的原因。

熊彼特曾经强调过经济衰退的正面影响：业绩不佳的企业会被淘汰；资金从衰败的行业撤出，转而投向新兴行业；高素质的熟练工人也会向更有实力的雇主流动。我相信，未来将有更多的人才会从追求高风险、高回报的金融工程转向生物基因工程、软件和清洁能源领域，实现人才结构的转型。因此，未来几年很可能成为创新成果丰硕的时期。

第二，乐观和坚韧是领导者扭转困境、走向成功的关键。“韧”代表了坚韧不拔的精神和良好的心态，要有持久坚持的毅力；主要包括两个方面，一个是耐心，一个是信心。
美国学者Paul G. Stoltz曾经提出“逆商”（AQ，Adversity Quotients）这个概念，是指人们面对逆境时的应对方式，是衡量某人在挫折面前解决麻烦、超越困难的能力的一个标准。逆商高的人往往拥有远比一般人强的韧力和乐观精神。

企业在发展过程中，总会遭遇到外部经济环境的变化和企业自身战略的调整。作为企业领袖，对产业的发展要有长远的眼光，根据变化作出应对。辉煌时不浮躁，遭遇逆境时保持信心。

企业的成功从不就不是一蹴而就的，人才的积累、企业管理的完善、企业文化的塑造，市场环境的改善、品牌的声望都需要在时间中积淀。没有经过冬天考验的企业，不会是一个成熟的企业。正如一个人只有经历寒暑考验，才有生命力，能够适应春夏秋冬四季更替，才能健康地生存。

第三，伟大的领导者还要抱有务实的态度和求实的精神。这是不容易的。乐观易于使人盲目，而面对困境的现实又使人容易沮丧，能够将乐观、坚韧和务实的态度结合起来是逆境中领导力能够发挥作用的关键所在。

我们敬仰的邓小平正是兼具这些特质的杰出领袖的典范。他一生中曾三落三起，却始终保持坚韧和乐观，成为人们眼中“永远打不倒的人” 。作为“中国改革开放的总设计师”，他提出的“让一部分人先富起来”，“一国两制”，“韬光养晦”等一系列切实的原则，让中国在经济、政治和外交上赢得了发展的机遇和空间。

中国互联网产业的发展本身也是一个很好的例子。我们看一下过去十年间互联网的变化及其在两次经济危机中的表现，便可获得很多启示。2000年的危机源自互联网泡沫破灭，引发纳斯达克崩盘。互联网是“罪魁祸首”，是问题的根源。但是上次危机带来的影响更集中在高科技领域。这次情况却不同，金融危机影响了整体经济运行、波及诸多行业，而互联网有幸成为这个寒冬中的一个亮点，是最抗跌的，而且网游还逆势上涨。这折射出经受过十年前大震荡而获得重生的互联网强大的生命力。看看中国的互联网在这十年中变化也很有意思。在2000年的时候，只有三个比较大的网站，当互联网泡沫破灭，纳斯达克从5000多点应声而下时，百元中国概念股跌到了一美元，一度网易几乎要被摘牌。另外一些企业还没有崭露头角，百度的李彦宏还在写程序，阿里巴巴的马云可能正在寻找商业模式，马化腾还在汉化ICQ，而当年更是没有网游。但是这些企业从逆境中挺过来，通过创新模式获得成长，成为行业的领导者，同时还催生了新的业务形态，成为主流。

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7楼 大 中 小 发表于 2010-2-9 14:59  只看该作者 附录一：案例解析——微软的创新

所有的公司都需要创新，也都需要不断调整企业战略，在此我想介绍一下微软的例子。
自上个世纪七十年代中期至今，30多年来，几乎每过5年，微软就会对战略做一次很大的调整。

微软刚成立时，第一个产品不是Windows，也不是Office，而是一个Basic编译器，是比尔•盖茨亲自写的。5年后，微软的主要产品发展到MS-Dos，接着又开发出Excel、Word。到了九十年代，我们认为图形用户界面会成为重要的、突变性的技术，于是推出了Windows 3.x和Windows 95，把图形界面的操作系统变成了市场主流。其实这个技术是施乐公司原创的，像微软、Apple都只是应用这个技术，并使它跻身主流。

到1995年，微软认识到互联网开始兴起，就把最优秀的团队集合起来去做MSN，然后又做IE浏览器；2000年时，我们觉得互联网进入一个新的阶段，于是又提出.Net战略，并决定进军移动领域。

十年后，我们认为在互联网领域，一些新的模式正在走向兴盛，特别是互联网新媒体广告，所以Live战略应运而生。但微软在互联网方面的战略部署，有些比较成功，有些也有很大失误——最近我们又推出了新的搜索引擎Bing（必应）——所以即便是微软，也是在不断地学习、不断地探索中。

对于微软的战略创新，让我感受最深刻的是移动案例。2003年底，比尔•盖茨和鲍尔默认为移动应该成为微软业务体系的重要组成部分，于是让我主管这个业务。

我接手这个业务后的第一件事就是制定战略。我认为定战略是创新过程中的首要工作。
创新需要很多不同的步骤。战略的制定是起步——也是核心的步骤，然后是技术的孵化，是技术向产品转移，以及产品的研发和市场的推广。

制定战略的时候必须参照很多的因素，你需要了解技术发展趋势、产业发展方向、市场机会、竞争者蓝图，以及自身的优势和劣势。

因为各位同学不是做技术的，所以我跳过技术，从硬件、通讯、软件各方面发展的趋势入手来谈。

先说产业趋势。2003年我刚回到微软总部的时候，移动产业正在发生着一个很大的变化、一个突变式的变化。

首先是从语音通信（Voice）走向语音+数据通信（Voice+Date）。

其次是从SIM走向PIM，手机里面都有一个SIM卡，它可以存储的电话号码和简单的认证信息。2003年的时候，我们认为移动电话应该不仅可以打电话、发短信、存电话号码，还可以上网、听音乐、看电视、接受Email、购物以及用作身份识别器，总之手机应变成一个功能更完备的应用平台。

其三是整个通讯的架构是从2G、2.5G走向3G或者4G。现在看起来这种趋势已经非常明显，但在03年底、04年初，业界对此争论很大。特别是在微软内部，因为微软毕竟是一家PC和互联网公司，通讯在业务体系中处于相对次要的位势。公司的主流意见认为，3G不可能很快实现，认为是未来主流应该是Wifi、WiMax这些技术。所以我们当时做了很多的分析，认为还是3G或者4G代表了产业的发展趋势，尽管它的技术可能不是最优化的、最好的。

其四是从Circuit-Switched走向IP，这也很重要。不管是语音通讯，还是电视都会走向IP化。IT在过去三十年最重要的两个突破，一个是数字化，另外一个就是IP化。由于IP化，我们才有一个统一的连通格式，所以可以说，是数字+IP真正地改变了这个世界。

另外从PC走向PC3、PC走向PC+也是重要的趋势，PC不仅仅是一个计算的设备，也是一个通讯的、控制的平台，也是一个娱乐中心；同时，PC也走入电话、汽车、电器，可以说有电器的地方都有计算，有计算的地方都有智能，有智能的地方都可以上网。

所以，我们认为一个新的产业正在兴起，它结合了三个相对比较传统的产业——无线通讯、互联网和PC，结合了PC的运算功能、无线通讯的移动功能，以及互联网的连通功能。这个新的产业正在兴起，提供了很大的创新空间和无限的商机。

04年初，我们还对市场做了分析，当时认为2007年智能手机市场会超过1亿台。现在看来，我们当时还是保守了，事实上07年智能手机的销量大概已到了1.5亿台，占整个手机市场的15%左右。如果沿着这个曲线再往前走，到2010年，智能手机会占整个市场的20%左右。显然这是一个巨大的市场，而且利润空间更大，因为利润不仅来自手机本身，还包括手机里的数据、应用、服务。而目前传统手机的利润空间已经很小了。

经过了上面的分析，我们认为这个产业需要一个很强大、很开放的平台，这个平台上面需要有一套开发工具，因为有了工具以后才可以有新的应用和新的服务——有些相对封闭的平台，比如传统手机，就很难在上面开发新的应用，所以说产业的发展为我们提供了机遇，而且微软已经有Windows CE和Windows Mobile，这些平台是32位的，支持多任务，而且相当漂亮，我们认为这是我们的一个优势。

另外，我们认为手机和PC、互联网、服务器兼容和集成十分重要。当用户有一个音乐文件、视频文件，或是有Email需要处理时，就可以从手机上获取和PC完全同步的体验，这一点对产业的发展相当重要，而微软既做互联网，也做PC的平台，这又构成了我们的一个优势。

第三涉及到合作的模式，我们认为智能移动产业本身有很多不同的领域，有做芯片的、有做手机的、有做软件的，有做平台的、有做应用的。微软的优势集中在软件、操作系统和应用平台上，我们和众多的厂商，如摩托罗拉、三星、联想等进行合作，而不去做手机；和中国移动、联通等这些公司合作，而不提供运营商服务，所以必须采用合作的模式。这些说起来可能很简单，但这是一个战略性的决策。

几年过去了，现在的情况证明了我们当时的战略是正确的。03年底，我们当时只有一款手机，只有一个合作伙伴，只在少数的市场推出，占的市场份额基本上可以忽略不计，但目前，我们已经成为智能手机领域第二大厂商，占全球25%左右的份额。在全球100多个国家都有服务，除了诺基亚之外，和所有的手机制造商都有合作。我相信总有一天诺基亚也会使用我们的平台。

在PDA领域，我们已经成为NO.1。Plam其实是PDA的发明者，也是这一领域我们当时最大的竞争对手，但现在Plam已经变成我们最亲密的合作伙伴，已经使用了Windows Mobile平台，所以我们相信诺基亚也会做同样的事情。

以上我说的是战略制定的过程，当然我把它简化了，真正制定战略的时候还是有很多比较曲折的过程。

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8楼 大 中 小 发表于 2010-2-9 15:01  只看该作者 附录二：师生互动

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问：我的第一个问题是关于职业规划的——您是否把自己定义为职业经理人？作为一个全球最有影响力的IT企业的高管，您所拥有的背景和能力都是我们在座的大家都非常羡慕的，但是如何更好地发挥你的这些背景和能力呢？您有没有想过自己创业呢？在这方面您对我们有什么建议？
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答：你的问题问得很好，其实我自己很少花时间做自己职业的规划。尽管我经常在学校里面讲职业规划，给员工讲怎么样规划职业，但很惭愧——我自己其实做得比较少。
关于第二个问题，我想我自己不管在什么时候，总是想做我自己喜欢的事情，有没有创业，有没有我自己开公司，对我来讲并不是很重要。对此我给你讲一个小的插曲。
1998年底的时候，我在美国做视频方面的研究。有一天接了一个电话，说在中国微软成立一个研究院，需要一批人去做基础研究。我当时觉得比较奇怪，因为1998、1999年虽然有人开始回国了，但是大部分是做互联网的，是去做网站，搞B2B或者B2C。好像很少听过在国内做基础研究，在国内做科研当时基本上听不到的。然后打电话的这位朋友告诉我说，正由于这样，这才是创业，我们要在中国建立一个世界级的研究院。当时我就回来了，给我打电话的这位朋友就是李开复。所以我想重要的一点是自己做比较喜欢的事情，不管你自己开公司也好，给别的企业做也好，在学校做教授也好。也许哪一天我会自己去创一个公司，但这肯定是出于兴趣，而绝对不是为了创业。
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问：我想问一下PDA未来的发展方向，现在我们读MBA的基本上人手一部手提电脑，以后，商务人士会不会用 PDA取代现在的手提电脑、台式机？我还有一个问题就是说，像我们这样的MBA能不能进到你们公司去？你们需要什么样的人，我们需要怎么样培养自己？
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答：我先回答第二个问题。微软是一个以创新、技术为主导的公司。但是我们公司也需要赚钱，我们除了有三万名研发人员之外，还有四万名销售人员。所以说MBA在微软大有用武之地。我们欢迎优秀人才加入微软，我们每年在中国也好、在别的国家也好，都需要大量的管理、销售、市场人员。
另外一个问题是关于PDA的未来。这个问题问得相当好，其实我刚才稍微提了一下——就是在技术方面，我们在走向一种融合，数字化也好，统一的平台也好，统一的开发工具、应用服务也好。而产品，现在是越来越多样化了，有的人喜欢用小巧的手机，差不多1.8到2.5寸的手机，有些人喜欢用PDA，可能是2.5到3寸的，有些人可能喜欢用4寸、5寸的这种大一点儿的，我们叫UMPC，另外可能也有大的PC。以后随着技术的发展，可能显示器不仅仅是现在目前的LCD，也可能是可折叠的。计算、存储、通讯、显示这些东西可能和我们现在想象的是完全不一样。
比如我们刚才提到的PC走向PC3，使得通讯、信息功能走向融合，电话的显示屏幕可以用电视，信息可以存储到互联网上。所以我觉得你刚才讲的趋势都是完全可能的。但是我自己认为，各种产品都会存在。比如说我现在用的手机功能很强大，可以代替笔记本电脑去完成我70%的工作。现在也有手机带投影功能，比如说在上飞机，你用手机吧影像投影到飞机的背面，便可以看到更大的视频，或者信息内容。另外，可折叠性显示屏可以使你更自由拓展现在的应用。所以，我想数字化的好处、软件的好处、嵌入式的好处就是IT的好处，就是不管在什么地方，不管用什么样的方式，你都可以得到需要的信息。
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问：我要问的是两个小问题，一是像您这样的成功人士一般是怎样分配时间的。第二个问题关于产品创新，每个人都在谈创新，微软的创新跟别人的创新有什么不一样，比如跟IBM有什么不一样？
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答：第一个问题。我自己的时间一般这样分配。1/3是内部的会议，可以说是管理工作，包括和总部的沟通、包括与员工的会议，与管理团队的会议，这部分时间是对内的；1/3用于自己从事的一些研究和开发，基本上这部分时间是花在技术方面；另外1/3是对外的，比如说媒体、政府、学校、产业，另有一部分时间是花在路上、在飞机上面。
我在北京基本上有这么一个原则，就是一个星期有四天晚上一定要在家里吃饭，工作尽管比较紧张，但是我大部分时间还是按照这么一个节奏去控制。
第二个问题是关于技术创新的问题。目前，微软的创新偏于核心原始技术研发。比如说微软每年获得3000多个专利，现在已经是所有高科技公司里、IT公司里最多的。已经超过IBM、超过HP，超过所有的IT公司。这个和十年前、五年前微软的做法也是完全不一样的，那个时候我们更多的是市场的创新，经营商业模式的创新，现在是技术创新比较多。
当然，如果说在互联网方面有一些失误的话，那就是我们没有把原创的技术很快地应用到市场，没有把一个新的业务模式——比如说广告模式作为战略的主轴。
现在，我们已经在互联网方面大力调整了我们的战略，在搜索、在广告平台上面做了很多的投入，希望和Google、百度的距离越来越小。
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问：从一名优秀的技术人员转成为一个成功的管理者，您认为最关键的是什么？
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答：我觉得，我自己好像每一步都很自然。很自然地毕业拿到博士，很自然地自己做研究，招几个学生和我一起做。做了以后，发现做得不错，就招一点儿研究人员继续做，然后越来越大。做好了研究之后就说要做产品，做了产品后面说要做市场相关的一些业务。所以回想一下，好像自然而然地就都做到了，一会儿是完全的研究、一会儿是完全的产品，一会儿是在美国做、一会儿是在国内做，从这个最初的环节，从基础研究到最终的市场都覆盖了，好像过渡的很自然。
我想这个过程的关键就是不断学习。比如说我拿到博士之后，又在哈佛读了EMBA，然后自己也在不断地充电。另外一点就是做自己很喜欢的事情，管理也好，创业也好，或者是做销售、业务、技术，要根据自己的爱好或者性格来决定。比如说我不喜欢做销售，纯做销售我就不会接受。再比如，如果我希望做技术孵化，会有一段时间我说我也不要管人，我就会想花两个月的时间集中把一件东西做出来。有的时候还会根据自己的爱好、根据自己的能力、背景去选择一些方式。但是我并没有很特意地设计自己的职业规划，也没有花太多时间去想到底怎么样把自己培养成一个管理者。
我觉得管理者不是唯一的选择。每个人有不同的这种生活的方式，但是选择的东西应该是你自己所喜欢的。
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问：您觉得微软在经营或者研发方面能给本土公司什么启示？就是说您觉得怎样做才能成为中国最好的企业？
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答：第一点，我觉得还是要有一种信念，有长远的眼光。从微软开始的时候，从比尔·盖茨开始就有一个很清晰的一个战略，我觉得这个很重要。你在创业的时候、开公司的时候，要知道自己干什么，这要很清楚。
第二点就是吸引一批志同道合的人，特别是创业的人，或者是新的部门从开始做的人。当然我相信群众创造历史，但是精英是历史的主宰者，所以说很重要的是找到志同道合的创业者，有了最终的机构、公司，有了最优秀的几个人，他们可以定义这个机构的文化。优秀的人会吸引更多优秀的人，聪明人喜欢和聪明人在一起工作，所以这个很重要，这是一个优秀的企业的文化。
第三点可能还是用开放的心态，小公司当然可能不太一样，你需要生存。但是公司到一定阶段的时候，就必须要有一种开放的视野、开阔的平台。

还有一个就是刚才可能也提到了，不要太急功近利，我现在觉得不管是在学校里，我们的学生、MBA，还是整个社会，都存在一种特别地匆忙的，特别地急功近利、很短视的心态。急功近利的心态造成我们社会出现很多的问题，比如我们已经看到的股市泡沫、房地产泡沫、猪肉泡沫，整个的社会泡沫的成份太大。中国目前文化里面有进攻性的成份，竞争的成份可能太多了一点。所以我觉得中国文化最精髓的是孔孟之道，是老庄的哲学，但是现在我们往往忘掉最珍贵的财富。很有意思的是，哈佛的EMBA现在在学习中国最古老的中庸之道，中国却丢掉了这些东西。