神马文学网人力资源数学题求解
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 06:34:42
寻找关键岗位
——刘春霖
曾经为一个企业做过一个人力资源项目，在一次中高层绩效讨论会上，企管部长问道一个问题：“在绩效考核中，目标值是根据公司的经营计划下达的，如果大家无法完成该计划，那么绩效指标、目标值要不要调整？”
该问题立刻引起与会人士激烈的争论，焦点集中在是目标设置不合理还是人不合格？是换人还是调整目标值？
换人一方观点：公司是一个有机整体，如果公司的经营计划是经过科学决策做出的，那么目标值就不容怀疑，如果某些部门、岗位无法完成目标值，那么势必会破坏公司的整体协调性，成为公司运行的短板，因此必须换人。
调整目标值一方观点：绩效考核的目的不是挑毛病，扣罚款，而是改善员工的绩效，哪怕是进步一点点。因此目标值的设置是员工能够看得见，经过努力能够摸得着的，而不是根本不可能实现的，否则就无法起到激励作用，因此，要实事求是，调整目标值。
两种观点旗帜鲜明，都很有道理，那么作为老板、作为顾问师该怎么办呢？
第一层：区别对待
公司之所以能够正常持续运营，得益于骨干员工的努力。骨干员工是企业的中流砥柱，只要骨干员工称职，只要公司能够拢住这批骨干员工，那么公司就不会垮，就会持续健康发展，因此，对骨干员工的能力要求很高。另一方面，公司是一个整体，各岗位需要统一协调发展，如果某些骨干员工不能够胜任岗位要求，那么就会打破整个公司的协调，从而形成短板。对于上述问题，假设公司的经营计划是经过科学决策做出的，那么，对于骨干员工来讲，完不成任务就换人，绝不能有任何犹豫。而判定公司计划是否科学的依据是，如果大部分骨干员工能够完成目标，那么计划就是科学的，否则需更改计划和目标值。
对于一般员工来讲，其流动率再大也不会对公司的整体经营造成重大影响。但是新人未必比老人做得好，而且，对这种岗位的人员要求是规范化的操作，整齐划一是保证质量和效率的关键，并不需要他们有灵活的思维和超高的解决问题的能力。因此，对其不能要求太高，要让他们看到希望，当完不成任务时，要降低目标值。
高楼大厦是靠一砖一瓦建成的，如果对一般员工的要求降低，那如何能够保证公司的整体经营目标能够得以实现呢？关键还要靠骨干员工，骨干员工要想完成自己的任务，就必须提高一般员工的效率，而要提高效率，就必须通过指导、规范、培训、激励等措施帮助一般员工成长。所以二者的区别是：骨干员工要动脑、建立规则，而一般员工要学习、执行，从而成为熟练工。
第二层：寻找骨干员工
员工的贡献离不开岗位的价值，因此，在这里引入几个名词。
关键岗位：这些岗位对公司至关重要，能够对公司的经营产生重大影响。
核心员工：在关键岗位上能够胜任的员工。
优秀员工：对所有岗位而言，本职工作绩效优秀的员工。
骨干员工即是核心员工。
第三层：寻找关键岗位
有一种方法是根据工作的难度和重要性两个维度来划分工作（Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类、Ⅳ类、Ⅴ类），承担Ⅰ类、Ⅱ类工作的岗位即是关键岗位，如下图：
因此可以将企业内部所有岗位从难度和重要性两个维度进行打分，类似于做岗位评价，从而找出关键岗位。问题在于如何评价一个岗位所含工作的难度和重要性？简单的操作可以将岗位评价过程和寻找关键岗位的过程合二为一，参考美世国际职位评估体系，将“难度”对应“问题解决要素”；将“重要性”对应“对组织的影响要素”。
除此之外，是否还有更科学、更合适的评价方法？比如：“难度”可以从哪几个维度测量？“重要性”可以从哪几个维度测量？多少分以上的难度和多少分以上的重要性可以划为Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类、Ⅳ类、Ⅴ类，或者是以什么样的比例划分？欢迎广大人力资源爱好者献计献策，也欢迎更多的人加入“若邻网”及群组“家天下HR群英会”，将您在工作中遇到的问题和收获的经验和大家分享，谢谢！