明基西门子 “分家在十月”

　　背景:明基中国公司网站昨天正式宣布，明基电通日前召开董事会，通过决议不再继续投资去年收购的德国手机子公司，并考虑向当地法院申请无力清偿保护，进入法定接管程序。记者昨天多方了解到，明基电通已派出谈判专家和高管飞赴德国，与西门子就手机专利及尚未履行的1.17亿欧元现金补助款计划进行紧急磋商。

　　破产将导致3000员工失业

　　明基昨天在网站上宣布，自2005年10月1日以来，明基已投入大量资金及管理资源，因短期内看不到缩小亏损的机会，决定不再继续投资德国手机子公司，主要影响范围是德国手机子公司，包含慕尼黑、Bocholt及Kamp-Lintfort三地。巴西手机子公司将重新评估其财务状况之后而定。亚洲地区的研发及生产制造将维持正常营运。

　　明基资深财务副总经理、新闻发言人游克用昨天已抵达德国，但手机一直处于无法接通状态。明基中国营销总经理曾文祺也婉言谢绝记者的采访，称这一事件的进展统一由明基电通对外发布。

　　据德国媒体报道，在明基宣布停止投资后，德国明基移动公司已由德国法院正式接管，尽管公司在名义上仍继续运营，但事实上所有生产和研发已陷入停顿。明基移动申请破产保护后，引发西门子方面的强烈反对。西门子首席执行官柯菲德公开表示，将可能对明基采取法律行动。另外，西门子还叫停了合约中规定的拨给明基1.17亿欧元现金补助款的计划。由于这家公司可能破产，将有约3000名原西门子员工面临失业的风险。

　　明基董事长李焜耀欲辞职

　　去年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式“下嫁”明基，曾被视为IT业的又一并购佳话。但现在却可能成为中国公司海外并购最为失败的案例。

　　按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补5亿欧元的债务窟窿外，还将向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。明基董事长李焜耀曾信誓旦旦地表示，新公司将在2006年第四季度实现扭亏为盈。然而，根据明基最新的预测数据，截至上月底，一年来明基移动的累积亏损金额已超过8.4亿欧元，手机业务的亏损还连带明基整体业绩出现滑坡。明基方面测算，如果要挽救手机业务，可能将必须再追加8亿欧元投资。

　　港台媒体报道称，明基董事长李焜耀已经在董事会上提出辞职。但明基的后台掌控者、宏创始人施振荣则为之“打气”，称李焜耀在董事会上只是对此结果感到愧疚，是否应辞职要看董事会认为有无必要。

　　明基与西门子有诸多分歧

　　明基内部人士昨天向记者透露，目前双方谈判的焦点在于专利和补助金两方面，因为根据当初的收购协议，明基不仅获得了西门子的资金支持，还拥有了西门子的手机研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，一旦明基德国手机公司宣布破产，这些专利的归属将成为西门子和明基争执的焦点;同时对于西门子单方面终止补助款计划，明基方面也坚决反对，并准备通过各种途径追讨。

　　另外，关于明基能否继续使用“明基—西门子”的品牌也成为关注的焦点。明基称，按照去年的收购方案，明基可在5年内使用“明基—西门子”这个双品牌，所以即便停止投资后，其与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌。但由于德国媒体和政界纷纷介入，向西门子施压，西门子发言人已表示，将对明基是否有权使用“西门子”品牌进行评估。

　　一年前明基西门子手机高调合作的声音仍在耳边，一年后宣布德国公司“申请清偿”，2005年通讯业最受关注的明基移动合并西门子手机部门的“蛇吞象”案例如今以失败告终。

　　“虽然失败了，但是明基移动这种实用为先，果断‘断腕’的做法，仍旧显示了企业的风格。”易观咨询分析师林娟如是说。

　　管理顾此失彼

　　两家公司不同的文化冲突和西门子手机迅速下降的市场份额，是明基老总施振荣公开承认的“失败”理由。

　　分析师也表示，德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理，而管理的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。

　　BDA分析师张宇表示，去年西门子手机刚被并入明基的时候，市场仍有4%左右份额，但在今年的市场上几乎看不到其产品有任何表现。目前，明基手机总体市场份额不到2个百分点，与之相对，MOTO和诺基亚继续保持市场领先及份额的扩大，手机市场的巨头效应进一步彰显。“江河日下”的西门子手机根本无法给明基注入发展的活力。明基最为看重的西门子品牌所带来的“品质”保证无法运用到实际产品之中，那么并购本身就显得“毫无意义”。

　　8.4亿欧元巨亏

　　整合一个亏损的业务部门将要付出巨额的代价，然而8.4亿欧元仍旧显得太多。

　　继9月底明基宣布整合西门子手机亏损6亿欧元之后，昨天的最新数字显示这一亏损已经达到了8.4亿欧元，这意味着明基给予西门子的所有资金注入全部血本无归。明基公司财务部负责人表示，这部分亏损中还包括合并当初西门子给予明基移动的3亿欧元资产。

　　事情的变化实在太快，今年9月25日，明基公司宣布将在欧洲及中国台湾的生产基地进行裁员;但在三天之后，公司就直接对外宣布不再对总部位于慕尼黑的明基移动提供资金，并向当地法院申请无力清偿保护。

　　分析师认为，很显然这是明基在裁员遭拒后对欧洲生产基地采取的“决绝手段”——由于此前明基收购西门子手机部门后有着“不裁员”的承诺，而又实在无法忍受高额成本的压力，因此，采用法律手段自我保护，成为明基两害相权衡后的选择。

　　品牌短期受挫

　　“明基乃至欧美企业将生产基地转移到中国，是目前发展的主流趋势。因此，关闭德国生产基地也是明基早晚要做的事。”林娟表示，即便明基移动继续投资运营德国公司，也会想办法把德国生产基地这个沉重的包袱“抖掉”。

　　这一方面因为德国公司的员工成本的确很高，而成本迟迟无法压缩，导致亏损持续增加正是明基最大难关;另一方面则是因为明基生产基地向中国大陆的转移已经十分明显，既然中国市场才是发展重点，关闭德国工厂甚至撤回与西门子的合作，也就不难理解。

　　有一点分析师的共同判断是，正因为明基移动更关注内地市场，因此中国公司反而不会受到此次风波的影响。但是，其他地区的公司将会怎样则需要进一步观望。

　　昨天(10月8日)，明基移动荷兰控股公司传出消息称，正面临债务危机并且已无清偿能力。此外，由于明基更关注中国市场，因此其他国家和地区的生产基地面临裁员乃至破产状况也在意料当中。目前，明基在德国申请破产保护的公司已有四家:明基移动公司(BenQ MobileGmbH&Co.OHG)、明基移动经营公司(BenQ Mobile ManagementGmbH)、明基无线公司(BenQ WirelessGmbH)和InservioGmbH。

　　明基移动昨天(10月8日)并未接受记者的采访，明基苏州公司总经理办公室一位工作人员表示，曾文琪总经理正在开会，不便接受采访，而公司的新闻发言人也联系不上。

　　理论?:遵循着“微笑曲线价值理论”

　　1990年，宏碁创办人施振荣先生提出了了著名的“微笑曲线价值理论”。

　　作为IT制造行业最经典的理论，它直接“导演”了在此后十余年间台湾制造行业的悲欢离合。

　　如今，这场大戏的主角换成了刚刚自创BenQ品牌6年的明基当家人李焜耀。

　　8月24日，明基的当家人李焜耀在台湾公布其今年上半年财报的同时，宣布旗下品牌、代工业务分家，未来将以明基为控股公司，分为制造、品牌以及手机三大事业群。

　　至此，自2001年起宣布自创BenQ品牌的明基，在遭遇品牌与客户代工的连连冲突，以及合并西门子手机部门的艰难整合等种种问题下，终于下定决心，未来将由“2条腿走路”策略转往“双舰队模式”发展。

　　明基下注

　　在未来新的组织结构中，明基将以手机(BenQ Mobile)事业群及数字多媒体(DMG)事业群为主体，员工约10000人，营收约1600亿元，BenQ Mobile则维持其目前的共有制造及品牌业务不变。它们将成为明基BenQ品牌建设的基础。

　　分割出来的代工制造部门(IMS)未来将成为独立公司，主要负责液晶显示器、液晶电视、投影机、数码相机等制造业务，估计年营收约为新台币(下同)1300亿元，员工约9000人，并会在近期引进策略投资伙伴。

　　据预测，该项分割将于今年年底前完成。

　　而在管理层变动方面，明基原负责欧洲业务的李文德出任品牌事业总经理;原电脑事业群总经理黄裕国担任制造代工事业总经理;手机事业群总经理则由现任明基全球品牌营销总部总经理暨BenQ Mobile董事长王文璨担任。

　　对此，身为明基董事，同时也是宏碁创办人的施振荣在接受台湾媒体采访时对于此次明基的分家表示了认可，“明基现在最重要的是经营的有效性以及组织的专注性，分开后可以让管理更单纯、有效，并增进经营品牌的能力，这才是分家对品牌正面的意义。”

　　不过，资深分析师程宏也对此提出警告，对于明基，这将是一场赌注，李焜耀此次一出手，明基已没有退路。品牌与代工间的包袱已全然摆脱，BenQ品牌经营再也不能以与代工冲突为借口。

　　出来做迟早是要分的

　　台湾厂商能在全球IT行业立足，向来以OEM、ODM代工业务为主。虽然利润低，但是业务相对稳定。

　　不过，现在台湾企业中的少壮派已经越来越不甘心像老前辈一样去赚“辛苦钱”，纷纷有了自创品牌的打算。并在前两年掀起过几次高潮。

　　但是，环境却逼迫绝大多数厂商退出了。很明显，做自有品牌之时就必然背负着与代工相互冲突的原罪，引发客户、消费者与广大股民的质疑声浪。也难怪乎李焜耀公开感叹，“台湾对于经营品牌认知度很弱，简直是对牛弹琴”。

　　明基算是台湾新生代中品牌经营比较成功的企业。事实上，当初明基在创立BenQ品牌时，为了与Acer做出市场区隔，BenQ选择从CE消费性领域切入，与Acer在IT领域品牌印象截然不同，经过近几年的发展，BenQ品牌可说是小有成就，表现让大家有目共睹。

　　目前，BenQ液晶显示器在全球5个区域市场占有率进入5强，投影机占有率全球第二、欧洲第一。

　　不过，BenQ品牌发展迄今，亦开始面临与代工业务冲突，造成BenQ经营的出现阵痛期。

　　“代工与自有品牌的销售不一样，利益冲突是不可避免的，”记世资讯通信专家郭海涛告诉记者。

　　同为台湾代工大户的大霸电子和摩托罗拉在三年前中止了代工合作，诱因很简单，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手机。

　　随后，摩托罗拉把订单交给了明基，但是，明基却因创立了自主品牌BenQ而遇到了和大霸同样的问题。

　　郭海涛指出，明基现在采取的代工与自有品牌分开是企业战略层面的一个决策，是整合企业的措施。

　　正如纬创董事长林宪铭先前所说，“维持品牌和代工是伟大而不可及的任务。”

　　最佳时机

　　在台湾业界看来，明基的分家只是早晚的问题。但是事情发生在这个时间点上却有几分无奈。

　　根据明基8月24日公布的财报，今年第二季度，其本业亏损达93.4亿元，创下合并西门子手机事业三季以来的最大亏损纪录。

　　即便合并计算明基第二季出售光碟机部门给建兴(8008.TW)的约四十多亿元获利，出售达方(8163.TW)3600股的约9.8亿元，以及西门子的补助款约20亿元，其业外进账达70亿元。但是，其税后净亏损仍为25.1亿元，连同第一季的49.9亿元，明基上半年已净亏75亿元。

　　而这份苦涩的根源很大程度上是受累于手机事业部。

　　2005年6月7日，为将手机业务顺利出售，西门子倒贴2.5亿给明基并且收购明基价值5000万欧元的新股，持有明基的2.5%的股份。

　　今年年初，手机部总裁克莱门斯·尤斯宣布:最迟2006年底，明基手机业务就要开始赢利，但是半年后，慕尼黑的明基手机总部却是一片哑然。

　　今年第二季度，全世界共销售了2.36亿只手机，比上年同期增长了26%。而明基只售出730万只，明基合并后的营业收入为548.5亿元新台币，营业亏损为93.4亿元新台币。7月中旬，明基-西门子手机的世界市场份额跌到了3%，同比2005年初下跌了近乎一半的市场份额。

　　明基这才意识到，西门子的2.5亿元抛售实在太少了，手机业务把明基拖进了亏损的“红灯区”。

　　对此，王文璨在接受媒体采访时表示，由于今年第二季明基新款手机在欧洲电信运营商的认证过程较长，导致单季手机出货仅有725万支，由此今年全年手机出货目标也不得不降至3000万支上下，比原有的5000～6000万支目标几乎腰斩。

　　“手机业务表现不佳确实拖累了明基的报表，会是此次分家的诱因，但是并非决定因素。”明基中国当家人曾文祺如此解释。

　　此前，全集团的业绩都受手机亏损的影响，并对品牌和代工业务带来了非常大的负面影响。分家之后，手机事业部制造的黑洞将不会像原来一样依靠其他部门的赢利来补，手机部门将置之于死地而后生。

　　这确实是明基分家很好的理由。但事实是，明基内部关于分家的讨论其实由来已久。

　　“撇开手机影响不谈，去年太早，明年太晚，今年会是分家的最好时机。”曾文祺强调。今年是液晶电视布局的关键一年，全球各大巨头都正忙于产业调整，为明年的全球竞争做准备，在此时将代工与品牌分开将为两个事业群展开业务带来便利。:

　　李焜耀的思路正在变得越来越清晰，品牌和代工切割后，明基品牌将更单纯的面对品牌在管理上的挑战，这将让明基更有效应对现有困局，并为未来业务成长打下基础。

　　自述: 宏基创始人施振荣:拆分将有利明基品牌发展

　　8月28日外电消息，自去年收购西门子手机部门至今，明基一直处于连续亏损状态。明基近日宣布，要将品牌业务进行拆分。宏基创始人施振荣(Stan Shih) 对于明基的这一计划表示了认同，认为这将会增强明基自主品牌业务的竞争力。《DigiTimes》近日对这位前宏基主席进行了采访，以下为内容摘要。

　　问:您怎么看待明基要将自主品牌业务和制造部门进行拆分这件事?他们选择的时机合适吗?

　　答:我认为明基选择的对品牌业务进行拆分的时机相当合适。拆分不仅能缓和代工业务与自主品牌业务发展之间所存在的矛盾，还能够简化明基自主品牌部门的结构，增强企业的竞争力，同时也有利于资产管理。在收购西门子手机部门后，明基自主品牌业务的资产规模已相当大，约为40亿美元。

　　问:您认为在拆分后明基的自主品牌业务是否能够更加便捷地发展?您之前曾经说过，在收购西门子手机部门后明基需要与其进行磨合，在两年内达到收支平衡。现在您是否认为明基将加速实现这一目标?

　　答:任何一家企业想要发展自主品牌业务都不会是一件容易的事。将制造业与品牌业务分离能够增强企业管理，同时提高企业的整体效率。

　　事实上目前明基-西门子亟待解决的问题数量要比分析师们一开始时预测的多出很多。西门子的手机业务亏损巨大，如何使之实现盈利，这是明基要去解决的第一个难题。到目前为止明基已找出症结之所在，而他们现在提出的拆分计划就是要使公司能够更加关注自主品牌业务的发展。

　　大家谈:

　　马宇:不是馅饼也不是陷阱

　　去年TCL收购汤姆逊电视、阿尔卡特手机，似乎引发了中国企业的国际并购潮，最近一段时期，接二连三地传出中国企业并购欧美知名企业的消息，联想并购IBMPC业务、海尔并购美泰、中海油并购优尼科、华为中兴竞购马克尼，令人目不暇接。这很使见惯了跨国公司并购我国企业、睡梦里都惊喊“狼来了”的国人振奋，有媒体和专家甚至高调宣布:中国企业全面出击的时候到了!

　　恍惚之中，笔者也产生了某些幻觉，以为中国企业在国际市场上真的转入了战略反攻。改革开放27年，我们都是在“开”、在“放”，让外国产品进来，让外国资本进来，让外国企业进来，眼看着我们的市场在一点点失守，眼看着我们的企业在一个个陷落，我们的心态也一点点在失衡。我们也在出口，还是世界上增长最快的出口，但不行，那水平太低，净是劳动密集型产品，靠剥夺中国劳工的剩余价值催起来的，况且又有多半出口是外商投资企业做的，利润让外国人拿走了，即便成了世界第三大贸易国也还是只“大”不“强”，心里不爽;而外国产品、外国企业进来，那是实实在在赚我们的钱啊!人家玩儿的都是高端的，一架波音飞机就顶我们几百万双鞋(权威官员、权威媒体、权威专家都这么说)，收我们的企业也是要最好的(在我们不就是“靓女先嫁”么)，那些爱国的中国人、“以振兴民族产业为己任”的中国企业家，能不倍感压抑?

　　十年前，曾经有过一场铺天盖地的经济问题大讨论，某权威经济报连篇累牍地进行系列报道:洋啤酒入侵，中国民族啤酒业完了;国际四大日化巨头大规模投资中国，中国日化行业即将全军覆没;跨国公司在数字程控交换机领域“七国八制”形成寡头垄断，中国企业没有了生存空间……笔者还清楚地记得，有一位政府主管部门的处长在审批“活力28”与德国美洁时的合资项目时持坚决反对意见，说“即使我不当这个处长了，也要为中国民族日化行业留下一个品牌”!颇为悲壮。当然，最后还是合资了，他的处长照当，也没影响他升任司长，不过那个合资企业却一直闹别扭，几年后中方又把品牌收回来自己做，据媒体报道有人痛哭流涕地欢迎老品牌“回家”，说一定要尽心竭力把它做好，不过又是几年过去了，这个品牌似乎无声无息了。奇怪的是，那场大争论已经过去十年了，当时的危言耸听已被事实打破，中国啤酒没被外国品牌冲垮，反而是某些外资铩羽而归;日化、交换机也没成了跨国公司的天下，一大批更具活力的民族品牌又在激烈的市场竞争中冒了出来，并且期间还经历了一次“入世”那样的全国范围内从上到下的开放观念、理论、规则大洗礼，国人的心态似乎仍没有多大变化，该糊涂的还糊涂着，该争论的还争论着，该忧虑的还忧虑着，该指责的还指责着。说到底，还是根深蒂固的自卑情结难以化解，底气不足啊!

　　这些并购案来得正是时候。IBM那是什么公司?美国制造业的象征啊!它的PC做不下去了，得让我们并购;美泰也是美国家电前几位的企业;优尼科是美国大型石油天然气公司。这些并购少则十几亿美元，多则近两百亿美元，也体现了中国企业的实力。以往中国企业也有出去的，“夫妻店”之类的开了成千上万家，我们自己都不好意思提;对外投资的也有，海尔、万向、华为、中兴等等不也在国外设厂或者并购吗?但无论投资额还是并购的对象，都与此轮并购潮不在一个量级，似乎更把这些并购案的象征意义凸显出来了。

　　所以难怪大家兴奋。中国企业不是缺技术么?不是品牌含金量不足么?不是受制于国际销售渠道么?这下好，一揽子解决了。这不相当于天上掉馅饼么?

　　也有生性小心的人不无疑虑:别是洋鬼子挖的坑吧?若是好资产，赚的钱收还来不及，他们舍得卖吗?肯定是一些劣质资产，不知有多少财务黑洞呢。上世纪八十年代日本企业在美国大肆收购，号称“买下美国”的，最后不是亏得一塌糊涂吗?更有“大胆怀疑决不求证”者说，这纯粹就是个套，是那些居心叵测的国家(也就是那些妖魔化我们的)担心中国发展太快了，要绊我们一下。

　　笔者倒不太在意这些兴奋、怀疑、愤怒是否有足够的理由，而更在意在这些情绪背后体现出来的思维模式。--我们、我们的媒体甚至我们的专家，多半关注的不是这些并购案本身，不是这些并购作为“一件生意”合不合理、符合不符合商业逻辑，而关注的是其象征意义和出售者的动机。这才是真正可悲的—这并不能证明我们善于归纳提高、思虑周全，而恰恰证明我们即使在从事所谓的商业活动时，沿用的仍然是政治化或者意识形态化的思维模式。

　　生意就是生意。这在市场经济国家是一句名言。你可以看出其中的冷漠无情，但你更应该了解其中的专业精神和规则意识。联想收购了IBMPC，并且在两个月后实现了盈利，或许说明了联想的资本实力、管理水平和整合能力，证明了“脱离IBM高成本的运营是可以实现的”，但并不能证明这次并购就一定成功，因为还需要更长时间检验(实际上，联想对IBMPC18个部门的整合还远没完成，供应链、产品线等业务单元是否能有效对接还有待观察，难度尤大的企业文化、经营理念的融合更是长远的事情，而其中每一方面的冲突都可能导致并购的失败);更不能证明中国企业已有了普遍并购国际知名企业的实力和能力。

　　刘红鹰

　　明基决定不再继续投资德国手机子公司明基移动通讯，针对这次明基决定断尾求生，施振荣认为，这是个重要决定，否则西门子手机部门会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。你如何看待明基这次的“断臂”行为，李焜耀的辞职是谢罪，抑或也是对未来的模糊，血流了，“血路”貌似还不明朗......

　　方向明

　　总体来看,明基是一家有自己核心专长的公司,但是他们的专长不是手机,而是TFT液晶面板领域。

　　首先，明基有过向高端产品成功的公司，能不能复制到其他领域，值得质疑。到今天为止，还没有看到他们具有这个方面的能力。明基在手机制造领域，是最大制造商之一，大约在两三年，就有1000万只的制造能力。但是他们缺乏手机研发的能力，可能整个大中华区包括中国和台湾省，研发能力都不足。

　　其次，他们在国内一直没有取得国内牌照，但是制造能力一直都很强。所以总体来看，明基在手机的研发和品牌两个产业微笑曲线高端层面，都不具备这方面的能力。

　　第三，中国企业都试图通过国外研发部门，来获得研发能力，这是一种捷径。但都是看到了失败了的先例，并没有成功的经验。包括TCL等公司并购阿尔卡特。

　　第四，中国公司买得起研发部门，但是也未必管得了。

　　中国公司要想寻找研发领域的出路，需要一开始就定位于高科技研发的公司，才有可能在高科技领域研发杀出一条血路。一旦开始从制造业转型研发，那么非常难以成功。

　　因为高科技公司完全靠风险投资，花的是投资人的钱，可以给研发人员高工资，而且他们承认知识的高价值，同时敢于去赌这个研发。制造型公司，花自己的血汗钱，非常慎重，另外中国制造公司，大多是低成本大规模制造，制造型公司也承受不起赌博失败的代价。所以从技术向制造转型，相对容易，但是从制造向技术挺进，比较困难。

　　另外信息行业技术更新速度太快，不同于传统行业的积累，比如钢铁行业制造，几十年的制造经验，可以积累一些宝贵的研发经验。明基在IT细分领域，比如TFT，做的不错，进入大规模制造，做的也不错。但是他们没有核心的技术，无论在通讯还是PC，都缺乏相应的核心技术。买路进入高科技研发领域，是一种捷径，很容易昙花一现，拿不到核心技术。另外，研发人员的管理会是更难的一个方向。

　　李焜耀是一个敢说敢做的人，但在制造领域摊子太大。另外TFT领域是一个需要持续高投入的领域，所以李焜耀需要其他领域的大量资金来支撑TFT。李焜耀在台湾被称作超人，经历过无数次打击而不倒，至今他还是一个没有破灭的神话。但是神话的支撑需要奇迹来支撑。

　　我希望他还能够继续保持超人的神话。

　　王育琨

　　这件事情对于中国企业的海外并购来讲，具有很强的示范作用，也许很多一直做不好的并购企业，可以有一定的借鉴意义。

　　之前TCL在越南还有东南亚地区的自由品牌销售一直很不错，但是在欧洲的整合和销售就不好。有的欧洲学者在2003年就说过，如果有新的内容，就使用自己的自有品牌，会好过使用并购品牌。

　　TCL选择了施耐德电器，这个品牌尽管销售数量不错，但是都是原有消费者的固有消费，而不是新增用户，他们已经在欧洲走下坡路，属于消费者开始放弃的品牌。按照三星电子的做法，如果需要开拓一个市场，那么应该先从品牌塑造开始，然后再去整合品牌销售什么的。对于中国企业的海外并购来讲，选择并购对象需要慎重选择那些在本领域不属于领导地位的企业。

　　这次并购失败的原因是明基曾经说过的几点，比如文化融合等问题，还有巨额的亏损。这里面还有一些原因可能是明基不愿意讲的问题，当初明基看到西门子愿意贴钱出售自己的手机部门，感觉是捡了便宜。但是实际上，并购后期成本上升可能是明基当初没有想到的。

　　在欧洲，人员成本开支是非常高的。据说解雇一名普通员工的成本在150万欧元，还需要提前半年通知。不过明基能够说断就断，也非常难得。人们对西门子手机品牌下滑的认知是一种不可避免的趋势。所以当断不断，反受其害。

　　背景施振荣:李焜耀不应为收购西门子失败事件辞职

　　李焜耀是否应为此决策负责而辞职，施振荣指出，李焜耀在董事会对此结果也感到愧疚，是否应辞职要看董事会认为有无必要，李焜耀如果负责，应该是把现在的问题克服，眼前也没更适合的人可处理后续问题，他就算现在提辞职，应该也不会让他辞。