由明基并购西门子失败看1 1=3商业难题_磐石之心看business

由明基并购西门子失败看1+1=3商业难题
2006-10-13 12:03
近日，明基宣布一年前成立的BenQ—Siemens破产，理由是自主品牌和代工手机业务已经亏损高达8.4亿欧元，明基已经无力再投入巨额资金，短期内扭亏可能性不大。至此，制造了台湾商业神话的李焜耀“让其他中国企业有个收购海外企业的范例”的豪言也放下了。事实上，企业之间的并购并非是新鲜事，然而幸福的合资公司家家一样，而不幸的合资公司就如同不幸的婚姻一样，有着各种各样的问题。
在世界商业史上，合资失败的案例已经有很多，他们因为利益之争、控股之争、品牌之争、战略取向差异，甚至文化无法融合等问题而反目成仇、分道扬镳。由于赤字一度高达987亿美元，时代华纳在2003年不得不忍痛将美国在线从公司名称上删除，就这样绝配般的世纪婚姻仅仅3年就化为泡影；曾经是作为品牌联姻佳话的神州数码，也因发展方向分歧而宣告失败；TCL—汤姆逊也曾经因为重组困难，让李东升18个月的扭亏计划成为最大的难题。合资失败的案例不胜枚举，那么明基与西门子的“婚姻”不能长久的原因到底有哪些呢？明基抛弃了新婚妻子西门子之后，对明基有什么影响呢？1+1=3新商业算式到底是如何计算出来的呢？下面笔者带大家一起解答这些疑问。
明基迎娶西门子不占“天时地利人和”
如果把明基和西门子的合资比作“结婚”，而把他们分手比作“离婚”，那么我们可以按照中国的俗理“天时地利人和”来分析一下明基与西门子之间的婚姻。
天时
众所周知，结婚要选黄道吉日，而企业之间的合资也要选日子。明基与西门子的婚礼选在2005年6月，这个年月是否就是明基迎娶西门子的黄道吉日呢？事实并非如此。
自2004年底开始，诺基亚、摩托罗拉加大了对中国手机市场的关注，并已经完善了渠道，本土手机企业失去了赖以生存的渠道优势，市场份额大幅下滑，由原来的半壁江山，滑落到了40%左右，并呈持续下滑趋势。与此同时，本土手机企业波导、夏新、TCL、康佳等企业也在2005年首次出现亏损。而且风光一时的南方高科、熊猫、迪比特也纷纷宣告倒戈，松下、三菱等日系手机企业也不堪市场压力败走麦城。此外，随着手机牌照核准制实行以来，越来越多的企业获得手机牌照，手机市场出现了严重的供大于求状况，这导致手机市场频繁的价格战，竞争空前激烈，中国手机市场可谓是兵荒马乱。而明基与西门子在这种兵荒马乱的日子里结婚了，由于不占天时，导致明基与西门子的婚姻无法找到适宜的磨合期，这注定给以后的婚姻不幸埋下了祸根。
地利
好的婚姻要有可靠的经济来源作为支持，吃不饱的日子怎么会有心思谈爱情。明基作为代工出身的企业，虽然在液晶显示器、个人PC领域有所作为，但是毕竟还比较年轻，仅仅积累了几亿欧元的财富。此外，西门子手机部门早在2001年就已经亏损10亿美元，并准备出售手机部门，一直没有找到合适的买家。由于两者在资金上的欠缺，致使明基与西门子没有资金作为新婚磨合期的“开销”。
此外，由于明基在做手机自主品牌之前，一直作代工，所以不掌握核心技术以及专利，从而无法实现成本优势；而西门子虽然拥有部分手机的专利，但是专利数量和级别相对于诺基亚、摩托罗拉等企业来说仍然是微小的。所以两者联姻后，在专利方面也处于匮乏的状态，很难实现技术上的领先，也在一定程度上耽误了新品的推出速度。
人和
天时不如地利，地利不如人和。由此看出，人和是三个条件中最关键的条件。那么明基与西门子之间的人和做的如何呢？
明基电子属于台系企业，有较快的市场反应速度和对时尚的敏感把握，我们可以把明基比作一位朝气蓬勃的小伙子。而西门子属于百年德国企业，有着深厚的德国文化，对市场的反应速度较慢，有着较严谨的作风，可以把西门子比作一个稳重的老人。让一个年轻的小伙子和一个老妇人结婚，这未免过于牵强，由于处世方式和性格的不同，必然导致其无法做到人和。
而明基并购了西门子手机之后，便派2名台湾主管去管理3000名德国员工，由于德国员工自视清高，不顺从台湾主管的管理，从而很难实现工作的顺利开展，在台湾主管和德国员工之间产生了不和。这导致了新产品无法按期上市等一系列问题出现。
由此看出，明基与西门子之间的婚姻不占天时地利人和，因而很难实现婚姻的美满。据统计数字看，世界上大部分的公司合并都不成功。科尼尔顾问公司调查了1990-2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值。所以当前世界经济状况下，并购并非企业最好的选择。
明基放弃西门子损伤品牌在所难免
既然明基已经放弃了西门子，那么放弃西门子之后对明基有什么影响呢？笔者认为这种影响并非用简单的数字可以衡量的，而需要从企业战略以及长期发展层面考虑。
首先，品牌形象的损伤。明基并购西门子的时候，豪言壮语，大肆宣传德国工艺的优势。给消费者的感觉是西门子嫁给明基是亏了，毕竟西门子这个品牌在消费者心中的影响力远远高于明基。现在明基又宣布放弃了西门子，消费者心理肯定认为是明基没有能力经营西门子公司，导致最后合资公司破产。这样一来消费者对明基手机品牌的认可度大幅降低，这无疑将影响明基的业绩。
其次，对液晶面板、个人PC等主业的负面影响。明基放弃西门子，引起德国总理出面要求对簿公堂。德国方面表示，在签约当初明基曾明确表示会长期经营西门子手机。而仅仅一年的时间，就放弃了，这是一种不诚信的表现。商业最讲究“诚信”，此事件对明基诚信度的损伤，必将影响其主业的发展。
最后，付出的代价过于沉重。明基为这场游戏损失了8.4亿欧元的代价，这对于年轻的明基来说无墒且淮沃卮础５蹦晷列量嗫嗫看 せ 鄣淖时疽踩 即蛄怂 孤涞闷放剖芩鸬木车亍?/p >
明基并购西门子失败的启示
明基并购西门子失败的案例，肯定会被载入世界商业史，这桩并购案给我的启示是深远的，值得研究和深思。事实上，如何能够让1+1〉2，这是一道商业界的难题；而如何实现1+1=3，更是一个高难度的课题。
两家大公司合资产生了第三家新公司，这两家大公司并没有哪一家公司消失，都保持独立的品牌、财务、市场等运作；新公司脱离“母体”独立存在。典型的案例有索尼爱立信、富士施乐、华为3COM等，这些看似有悖常规的合资，却是一种合理的深刻的“企业优生学”。
在公司形态上，两家公司采取一定的“财务和产品组合”，为达到某一目标而共同出资组成的新公司即是合资公司。当然，合资公司多出现在跨国公司进入全球市场的过程之中，明基并购西门子也是为了打开欧洲市场。
但是纵观中国公司合资的商业史，真正市场化的合资公司形态并未形成，中国本土企业并没有与外来合资者建立起对等的公司实体。从20世纪80年代初的日化行业，到目前的汽车行业，中国的合资公司几乎都是国家政策的结果。最终结果是露水姻缘，成为外资公司进入中国市场的跳板。
1+1=3或许是进入21世纪以后，全球化的必然产物。不管怎样计算，都如管理学家麦克古德、马克思亚历山大等合著的《企业层战略》提出的“双亲优势”的概念，要“通过业务组合创造出比任何竞争对手多能达到的更多的价值”。
而我们通过索尼爱立信与明基西门子之间的对比能够得到以下关于合资公司的生存法则：
首先，双方优势对等。索尼拥有消费电子经验和娱乐资源，爱立信拥有通信关键技术，在移动多媒体时代到来的今天，两家公司资源互补形成了得天独厚的优势。而明基与西门子并没有这样的对等优势可言。
其次，不存在依附关系。索尼与爱立信，各自占有50%的股份，而且成立企业的初衷是合资打造移动帝国，而并非明基并购西门子纯属赚便宜的思想，感觉西门子倒贴2.5亿欧元是个大蛋糕，还可以借此进军欧洲市场。同样，TCL并购阿尔卡特也是持这种思维，然而“借来的火点不亮自己的灯”。
再次，持续的资金支持。合资公司就如同新婚夫妇，要有磨合期，母公司要有充足的资金给合资公司给养，这样才能让其安全度过磨合期。堪称最佳组合的索尼爱立信，也经历了两年的内部融合，供应链调整，否则或许也不能脱胎“母体”而夭折。明基和西门子均不再给养明基西门子，必然导致其破产。
最后，笔者认为经验丰富的收购者可能仍然有可能因为付出太多的钱或者买下别人的问题而失败；缺乏经验的收购者很可能被合并两家公司的任务给绊倒，奉劝准备并购的企业家们一定要谨慎行事，否则只能自己吞下苦果。