实施风险转给伙伴

　　实施风险转给伙伴

　　三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。

　　SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样的伙伴。

　　国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者，一般软件与实施的费用比例至少在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务，费用又要比国内公司的价格高2～3倍。

　　实施复杂，与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。

　　SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。

　　可是，中国的大多数企业还处在高速发展阶段，变化是常事，今天的成本中心明天可能成为利润中心，今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用，实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例，宗申摩托2000年选了SAP，当时它在不同的地方有几个工厂，每个工厂都有相同的生产内容，ERP实施到一半时，宗申摩托决定调整组织架构，把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过，最后这个项目拖了两年才勉强实现。

　　当然，无论是用户还是咨询公司，都不否认SAP的产品非常好，是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好，所以接了实施的单子，还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛，就成为专家了，由这些所谓的专家去给客户实施，结果难以想象。”B先生表示。

　　D先生告诉记者，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就会通知顾问。

　　记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时，就会找到这个联盟； 联盟的每个成员都相当于一个合伙人，以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息，还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务，成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

　　D先生说，独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找不到人。

　　对于客户的这些反馈，SAP似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的事，所以SAP并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。

　　计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时，实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看，SAP并不应为实施失败负责。然而，用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上，并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量，保证实施顾问的水平。

　　光环的破灭

　　既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢？

　　内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者： “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”

　　虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80%的企业，不选SAP又选谁呢？

　　这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强，殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。

　　多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。”

　　因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。

　　2002年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造： 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户，“SAP这么有名，失败肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”

　　随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。

　　如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍着SAP这块牌子，也售价不菲。

　　B先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管家婆软件，却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说，东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。

　　至于All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后，很多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。

　　“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技； 联合安达有上千万元的应收账款收不回来，最后倒闭了； 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务，怕公司会被拖垮。”B先生说。

　　在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。

　　撕下画皮

　　2007年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢失了很多大单。

　　尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。

　　面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，SAP在中国的未来着实堪忧。

　　西曼时代的辉煌与漏洞

　　几年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌： “今年，业内人士都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司(四大)、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成，平均各投30万： 现任SAP华东区总经理张雪峰，现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮(从未从事SAP业务)， 现任SAP钢铁行业……”

　　这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为，这些人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默许的结果。

　　曾于2004年～2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一片，与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，西曼都会和每个员工喝一杯。

　　2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧洲公司背景。”

　　我们不知道西曼的“灵活”指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意的潜规则。

　　因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。

　　C先生指出，在中国做生意一定要“搞好关系”，“要想在中国做成生意，一要产品好，二要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟悉了，给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。

　　因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。

　　服务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就非常普遍。比如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与SAP的某位高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司则以股份作为回报。

　　“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，SAP打单时一般带1～2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。

　　华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择谁，很容易就被忽悠了。

　　业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观上助长了一些不正之风。他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，据说每年的增长都在两位数以上。

　　2000年，SAP亚太区的收入占全球收入的12%，而中国只占不到1%。如今，中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视，西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了SAP在中国的新时代。