规避风险 ERP项目实施管理的要点分析(1)

在ERP产业界，我们经常听到这样的话:"国内企业上ERP的多，成功的比较少";"ERP实施80亿元打水漂";"上ERP找死，不上ERP等死"。这些话已经流传很多年了，为什么以前ERP项目实施失败率这么高呢?随着时间的推移，目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?我们从以下三个方面来分析在考虑ERP项目时应注意的要点。

一﹑ERP项目风险规避的要点

ERP是企业优化产业结构﹑改善企业管理水平的最佳选择，但是ERP的成功实施与企业的行业特性﹑管理基础﹑人员基础等因素息息相关，故如何规避ERP项目的风险就显得非常重要了，ERP项目主要存在以下三个方面风险。

1﹑期望过高。

首先，ERP不是企业管理的全部，ERP是一套先进的企业管理软件，它可以帮助企业改善管理，让企业协同运作，而不是说上了ERP系统，就能够解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴，为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息，而不是为企业管理者做决策。例如企业管理中的投资战略﹑市场战略﹑人力资源战略等，皆不属ERP的范畴。

其次，ERP也不是企业信息化的全部，ERP侧重于企业内部的运营管理，还需要与其它系统的配合来完成企业信息化，例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。

2﹑高层参与。

我们说高层只重视不参与是不够的，不能说我倡导这事，然后付权下去就不管了，很多项目的失败是在高层的重视下失败的，所以说要适度参与。

高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议，决定大家无法决定的流程或分工，解决大家无法解决的争议，让员工清楚地认识到后无退路，务必做好。

3﹑选型失误。

企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5、价格；6、可持续发展能力。

我们发现有些企业，也许是政府﹑媒体﹑ERP厂商的引导，也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后，觉得ERP好，有必要搞。然后成立项目组，去了解ERP软件的功能﹑选型﹑制定流程﹑收集基础数据﹑培训﹑上线，花了很大的功夫，但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢？主要是没有把以下三个方面的咨询做好。

1﹑信息化的定位问题。

企业为什么要搞信息化呢？是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。

2﹑投资回报问题。

以前有一种说法很容易误导人，说"管理软件的效益是无形的"，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不可量化的。

ERP项目的价格是由其价值决定的，它能给企业创造多少的价值，企业才能够接受多高的价格，所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清楚。

这里有个例子，我之前为广东省东莞的一家企业"欧文"做过咨询，他们是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢？当时我们做了咨询发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效益，如果缩短1年呢？假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。

3﹑哪些业务流程需要得到IT的改造。

是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。

但是有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。例如，我之前为广东省东莞的一家企业"金泉丰"做过咨询，他们是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。

ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程，对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。

1﹑整体规划﹑分步实施﹑重点先行。

整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合，IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用ERP时， 应当循序渐进，分阶段逐步深化应用，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合，抓住能够给实施带来效益的那几个关键点，先集中解决用户的关键问题，这个也符合管理的80/20原则。

2﹑组织保障和制度保障。

我们发现很多上信息化的企业，大部分都是生意比较好，很繁忙的企业。本来就很忙，就要加班，还要他们抽出时间来做信息化的工作，有很多人会受不了，受不了怎么办呢?所以要有组织保障，为了推行信息化，要有专门的组织来完成这些工作，即使没有设立专门的组织，也要规定相关的人员在规定的时间，保证质量地完成这些工作。

另外，很多人天生就有抗体，一样新事物再好，可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样，会关系到一些工作方式的调整，很多人刚开始也会不适应，甚至反对，所以要有制度保障。

3﹑人员协调。

主要包括三方面的人员，第一是高层领导，高层领导必须高度重视，适度参与。第二是业务人员，他们必须尽快适应新的计算机的工作模式。第三是企业里的IT人员，他们不光是系统维护员和程序员的角色，还必须起着不同视角的桥梁作用，因为业务人员讲的多半是管理语言和只在本企业里流行的一些名词，而ERP厂商即便是咨询能力很强，也难免会对业务人员的需求产生一些误解，这需要企业里的IT人员从不同的视角进行翻译，这一点对企业里的IT人员提出了更高的要求。

4﹑基础数据的准备工作。

基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定，都必须在规定的时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行，故控制好这个环节也至关重要。

5﹑培训工作。

如果培训工作不到位，则业务人员不能熟练掌握新的武器，使用新的方法，项目的风险会很大。另外，要让业务人员很明白，如果不掌握这些知识，将与企业发展脱节的关系。

经过不断的实践和摸索，越来越多的企业对ERP的了解不断深入，企业自身的管理基础不断增强，ERP咨询服务商也不断积累经验，总结出成熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果，提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，关于"国内企业上ERP的多，成功的比较少"等说法，是比较形象地反映了九十年代中期之前的状况，已经不能反映现在真实的情况了。

最后，衷心地祝愿广大企业的管理信息化工作都能够成功，能够早日创造应用价值！