企业整体运营管理框架模型分三个层面: 层面一:企业的定位 通过价值链分析明确企业区隔于其他企业的重要特征,完成企业的定位: - 企业要获得长期的生存与发展,必须明确从事哪些业务领域?
- 为哪些客户提供什么样的产品/服务?
- 通过产品/服务的提供,怎样参与市场竞争和赢得竞争(盈利模式)?
通过价值链分析找到影响企业整体效率的关键环节:
- 提供产品/服务的核心资源;
- 关键成本驱动因素;
- 高附加值的活动;
- 不同于竞争对手的价值链环节;
- 与相关外部因素的合作关系的模式选择等。
层面二:经营与管理
企业----以盈利为目的的法人实体和市场竞争主体,在确立了定位后,必须作为一个完整的整体来看待,就如同从远处看一所完好的“房子”一样。
首先,看到的是一个房子的屋顶,它最能体现一间房子的形象和风格。对于一个企业来说就是要在一定的期间内必须明确的目标。
目标做牵引。
- 没有目标,就如同没有决定目的地的航船----在茫然中徘徊。
- 有了目标,明确了方向,可以使企业的中高层管理者依据目标进行管理、依据目标控制自己的行为。
其次,目标必须通过“横向到边,纵向到底”的计划和预算层层分解到各个单位和部门,找到责任主体、责任人,进而形成“千斤重担众人挑,人人身上有指标”的局面。
计划和预算是实现目标的手段。
在同样的社会经济背景下,处于一个相同的产业竞争格局中,企业在确立了定位以后,执行才是真正的关键成功要素。
第三,员工来自于五湖四海,每个员工都有个性,需求都不一样。员工受感情因素的影响,在情感上都具有不合理的成分,离开了企业的约束与激励,都不可能产生良好的业绩。要排除感情因素的干扰,必须靠激励。
考核是驱动。
考核是企业发展的根本动力,也是房子的地基,“根深”才能“叶茂”。每个员工只有按企业的命令与指示(计划与预算)行事,才能有效地采取行动并完成企业的目标。
- 员工工作的根本动机,归结于经济利益;
- 员工为经济利益的最大化而努力工作。
企业目标的确立、计划和预算的落实、以及依据计划与预算执行情况的考核驱动是一个企业战略目标落地的核心环节,是一所房子的“中流砥柱”。
第四,通过组织规范和文化建设促进经营业绩提升。
经营和管理是阴阳两个方面,管理是为经营服务的。经营关注的是企业的发展、执行、活力和机会;管理关注的是效率、理性和规则。
组织运行规范为计划和预算的落实提供“稳定”的组织保障。
企业的员工来自不同的地区、具有不同的教育水平、成长背景,而且个人加入企业中的目的也不尽相同,因此很可能员工的工作方式、方法不大一样。为确保经营计划与预算执行的顺畅和作业的统一,提高产品/服务的一致性,必须建立和健全组织运行的规范,为计划和预算的落实提高“稳定”的组织保障。组织运行规范涉及公司治理、组织结构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系和协同规则等。
企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。
伟大的企业家韦尔奇曾说:“GE与其说是靠规模和实力,不如说是靠无限的文化底蕴取胜”。
- 文化是人们在相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范,是基于个人的共同价值取向。
- 企业文化是制度性约定的系统做事原则,是基于整体功利目标的价值立场,是企业核心竞争力的来源。
- 企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法,是最高形式的管理。
来自五湖四海、需求不尽相同的员工组成的企业,其企业文化的形成是一个漫长的过程。是从个别人觉悟到少数人觉悟、再到更多人觉悟的过程,其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进,是制度化与规范化的过程。
在这个过程中,企业根据所从事业务的特点,将高层管理者的权力和想法理念化,系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准,并通过制度来约束每个员工的各个行为活动。员工通过长时间的修炼,最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。
结论:
完整的企业经营管理活动是:以目标为牵引,考核作驱动;以经营计划和预算执行为中心;一手抓组织建设保稳定,一手抓思想建设促共识。
企业必须以经营为核心,管理是为经营服务的。这就是为什么一些被认为管理极其“混乱”的民营企业,经营业绩却连年以两位数的速度增长;而一些被认为“权责分明、管理科学”的企业,经营业绩却每况愈下的根本原因。
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