寻找IT价值“试金石”

寻找IT价值“试金石”
http://www.sina.com.cn  2009年09月24日 11:46  《CIO INSIGHT》
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尽管IT部门在企业商业活动中扮演了重要角色，而IT对商业具体价值几何，却始终没有定论。
作者：冯磊 毛安舒
“IT与业务融合”的理念提出若干年后，越来越多的企业身体力行地实践着IT与业务的耦合，来提升企业的商业价值。
对于IT的商业价值，不仅仅是技术本身被认可，从企业管理、经营策略的角度来看，引入新技术的同时也带来了新的机遇，所获得的收益往往远远超过技术引进的花费。所谓IT价值，已经不止从IT技术的角度来认识这么简单了。
IT商业价值究竟该如何理解？它的有形价值和无形价值如何体现？是否所有的新技术都可以令企业获得发展？面对新的经济环境，IT部门如何大展拳脚？
针对这些问题，2009年7月，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者采访了几个中央企业、制造行业、金融行业的信息主管，他们分别是中国中钢集团公司信息管理部总经理李红、建龙钢铁控股集团CIO顾根华、国都证券有限责任公司信息技术中心总经理邓集锋。希望能够通过这次讨论，了解到不同领域的CIO，如何找到IT商业价值的“试金石”。

CIOI:身为CIO，大家如何理解IT商业价值？
李红： 我理解的IT商业价值，首先是基于一个信息化平台，提升整个企业竞争力、企业营运模式，同时带来多种管理变革，是信息化进入一个高级阶段所能表现出的企业发展动力。我们可以从三个方面看这个问题：第一方面，IT商业价值体现在企业对信息化的应用程度，它的成熟度达到什么境界。我们国内企业现在都向这方面做出努力，像国资委推动中央企业信息化，通过划分等级来衡量企业信息化程度；第二，信息化给企业带来的变革程度。通过信息化，企业流程、管理出现了哪些变革；第三，在不同类型企业当中，IT商业价值体现得也不一样。我们这种传统企业，现阶段IT商业价值还是体现在管理效率方面，企业管理效率提高了，往往影响了很多方面，比如说财务结算速度、资金管控规模，这些都是通过管理效率得到提升的。
顾根华：讲到IT商业价值，我想从两个维度谈这件事。第一个维度，IT对我们制造业来讲，是一种支持性业务活动。对于生产、销售这些更具价值的业务活动，IT能够在这些地方产生推力，使之提升。具体来说，不外乎是怎么能够降低成本、提升客户满意度、加快交货周期等。另外一个维度，我们提供这种服务、推力、支持，同时IT能够用低成本，更好地与企业战略贴合。
回到第一个维度，具体几个方面：如何促进产销业务，比如在销售环境里，特别是2007年、2008年，市场剧烈波动过程中，IT可以大有作为；确立价格机制和快速反应模式，如果脱离IT仍然可以做，但是效率和成本就会大打折扣。
IT在融合各个商业环节时，是企业提升服务的重要辅助工具，特别是在为客户提供差异化服务中。提升服务价值不外乎几个途径：要么专注，要么差异化，要么低成本。在做差异化方面，IT可以大有作为。IT可以把客户情况更加简洁、高效地运用，随时随地提供更高质量的服务。
所以我想，IT商业价值还是体现在两个方面，一个是推动业务本身，再一个就是在推动业务本身这个过程中，如何更好地与企业贴合。

邓集锋：我非常赞同前面两位专家的意见。从目前状况来看，证券行业IT商业价值是通过业务价值来体现的，这也是共同认识。我们也有供应商，他们给企业经营和制造业的IT部门提供服务，可以通过签订合同及执行合同来产生商业价值。我们则是可以提供我们经营业或是制造业产品，给客户带来商业价值。我认为IT商业价值首先是要通过业务来创造，IT主要是进行辅助和支撑，最终企业盈利才能体现出IT投入带来增效。
另外，信息化发展到本世纪，IT已经跟业务、公司战略密切结合，在证券方面尤其明显。如果制造业没有IT仍然可以造钢生产，但在金融行业，尤其是证券行业，没有IT业务就没有办法经营。现在中国股民可以在办公室或家里进行股票交易、理财操作，可以看出来，证券行业深度依赖IT支撑。证券行业IT商业价值的基本思路是：一个是通过前台营销卖产品来体现IT商业价值，另一个是刚才顾总所说的，从服务层面，包括客户服务、差异化服务、个性化服务，或者种种基本服务来留住客户，提升客户体验，创造商业价值。
CIOI:IT商业价值如何分类？哪些是有形价值，哪些是无形价值？
李红：IT有形价值都渗透在产品、渗透在工艺、渗透在控制上。比如手机、数控机房这些产品，都是因为有信息化才得以产生，它们都属于有形价值，一般容易衡量，而IT产生的无形价值往往很难衡量。计算IT投资效益、回报率，如果针对某个产品线，或在某个局部环境里面，就可以计算；如果放到整个企业中去计算，IT到底带来多少利润、降低多少成本，这个有难度。
衡量IT产生的无形价值，有些时候也能做到。像我们中钢，是中国非钢铁企业做钢材贸易的前一二名，每年在全国销售1000多万吨钢材，在全国实现了信息化管理，不仅仅是营销，从总部到分支到厂店整个网络，都实现了信息化管理。
如果现在有人到任意一个门市去买钢材，业务员可以在几分钟之内做出决策，谈价格时一旦超过业务员权限范围，他能够立刻提交上一层，能以什么价格出售、从什么地方出货、给出什么样钢材，完全可以通过信息系统来实现。
正是信息系统，支撑了我们1000多万吨钢材销售，否则上百亿元资金在运转，风险非常大。同时也是因为信息化，企业营销手段、服务模式、客户满意度都得到了极大提升。
顾根华：有形价值我们先不谈，我先就无形价值进行一些表述、衡量。我想有几个方面可以探讨。第一个方面，中国作为制造业大国、未来的制造中心，由于我们具有成本优势，未来在反倾销方面，面临很大压力，如果有一个好的IT系统，在反倾销对策和实务方面会很有帮助，这也是一种IT商业价值。因为这些数据不可更改，而且容易获得。
第二个方面，无形价值从某种意义上来说就是一种信任，其中包括得到客户信任，像刚才李总说的，顾客是对结果的信任，他信任这个价格，不需要再去比价。节省客户成本就是为我们自己节省成本。
还有一种价值是对过程信任，所有业务活动如果有完备的IT系统支持，过程也是会让客户产生信任的。所谓无形价值不外乎可靠、信任、理解。
邓集锋：从我们微观企业来讲，有形价值可能是成本这一块，还有一部分是增值，某一条产品线或某种产品增值可以通过销售环节最终体现，扣除IT成本、场地成本、人员成本、营销费用，增值部分还是体现了IT商业价值。IT无形价值，尤其是近20年证券行业发展，信息化带来无形价值包括影响人们的思想，这些影响从社会角度和从微观企业角度看都非常巨大。如果一家企业的信息化做得好，影响力可能就无所不在。通过各种各样的信息终端，如手机、电话、网络，它能够渗透到每个人生活里面去。我们团队每天进行故障报告，都是通过即时通讯工具解决。因为证券行业特有的性质，我们必须第一之间发现问题并找到解决办法。
第二是对企业在行业内的地位也有切实影响。央企里有分类评价和排名，这也是企业的现实价值。证券行业也在进行分类评级，今年是第三年，这种评级直接决定了企业交纳多少风险评价金，评价越低，缴纳得就越高。信息系统稳定性、效率安全性、可靠性都已纳入评价系统，它已经从无形变为有形价值。
CIOI:企业应该在什么时候采用新技术？如何基于技术成熟的程度来合理分配地利用IT预算？
李红：比如当年微软的 Windows?Vista在研发时，我们就知道不能太积极推进，因为实在是太复杂了，会进入到一个极端。我们目前买服务器、终端、网络，都是采用成熟技术，企业讲究应用效果和投入产出率，并不是为了追求处于信息化的前沿。比如买电脑，我们保证所购机型处在中高端的位置。采购的产品有一定先进性，但又不是盲目的高价值，这对企业来说比较合适。成熟技术外在表现之一是有很多企业在用它，有成功案例，并且其优缺点已经得到认知。盲目地去使用一项新技术，显然是存在误区的。
顾根华：何时采用一项新技术，我认为要有机会、有挑战。有机会是指市场要快速成长，这是一个应用新技术的好时机。在生产过程也好、销售过程也好，哪个地方是瓶颈，哪个地方就要应用新技术。
从另一个角度来说，企业要趋利避害，避害时也要应用新技术。至于如何评估技术成熟度以决定要不要购买应用，我认为如果一项新技术，在趋利过程中，被评估出来非常合适，那不妨先采用，这是一个综合平衡。信息技术不光是一项技术，它往往和管理相匹配。如果某一项新技术和管理相匹配，即使它有一定的风险也值得应用。如果从信息技术围绕管理运营角度来看，还是要看它是否和管理、战略、公司下一步行动相契合，如果非常契合，那么大家还是愿意冒一些险；如果不够契合，那么再新的技术对我们也没用。
邓集锋：我很赞同两位的观点，在证券行业中，信息化同业务依存度比较高。不是新技术就最好，但是应用新技术能够培养人才、锻炼团队，还是会占得先机。像顾总所讲，在企业内部生态环境中，也要具体问题具体分析。作为IT部门负责人，在引进新技术时要考虑到，能够同公司管理状态、业务需求和团队能力相匹配，要做到风险和回报平衡。在技术成熟度和先进性的平衡问题上，都要具体分析。
我们企业对技术引进的思路倾向于保守，但是同行业内有的企业在这方面倾向于先进，在吸引新客户时呈现出较强控制力和创新能力，冒更大风险来博得更高收益。但是也有失败案例，大概在20世纪90年代末，有一家证券公司想把全国系统集中，投入了大概6000万元到一亿元，最后以失败告终。不过还是得一事一议，不能很绝对地说先进就是不行。
CIOI:在经济不景气的环境下，IT部门会遇到什么问题，有何对策？
邓集锋：身处证券行业，从我们预算及其执行情况看，确实没有受到太多影响。从我自身来理解，中国资本市场还是相对封闭的，没有完全进入全球经济运营体系，其中外向型经济受影响比较大。其实任何一家企业都会面对好年景或是差年景，预算及对IT支持都会受到不同层面的影响，这很正常。企业不可能一直蓬勃发展，它总会走到低谷。现在倡导从危机里面找机会，我们IT部门也可以这样思考。
最悲观的说法是“覆巢之下岂有完卵”，但只要还没到这一步，信息技术都可以发挥作用。降低成本、提高效率、缩短周期，通过数据分析调整营销策略、价格策略、市场策略，在这些地方IT部门都能起到作用，但前提是一定要同业务深度耦合，站在业务部门角度思考，去调整技术预算、调整团队，当然这些在好年景也应该做到。
李红：这次危机对中国是机会，中国企业应对危机的方式发生了很大变化，从两个层面看：央企一些领导参加媒体的访谈就可以看出来，中国企业家在视野、思路方面发生变化。同时国资委又将运用信息化来抓住机遇、应对危机，对发展自身作为重要发展方向，所以央企信息化发展不受经济政策影响。从企业微观来讲，又肯定受到影响，毕竟危机影响企业效益，巧妇难为无米之炊。最近我们央企内部交流，总结出来两个词，一个是压缩，一个是调整。我们要把计划投资、任务目标进行梳理，分出轻重缓急。压缩不是目的，更重要的是调整。
顾根华：对制造业来说，经济不景气意味着成本线和价格线接近，利润空间减小，甚至成本线高于价格线。在降低成本并抬高价格当中，IT能够做什么呢？面对危机，支持部门都要面临缩减预算压力，比如IT部门外包项目可能就要收回，自己进行实施。面对这些压力，就要充分挖掘IT高效快速的特点，在主业务环节中响应得更加快速。
我们其中一家公司采取了逆势而上的策略，因为年景不好原材料价格也最低，别的公司在削减产能时它却在增加产能，市场对这家企业的认知度也会提高。这里面，IT扮演了一个好角色，比如测算什么样的产品组合价格线能在成本线以上，所以可以这么组织生产。由此可见，在经济不景气时，IT可以大有作为。