后勤社会化改革攻坚阶段几个问题的思考_理论研究_理论研究_江苏师豪高校实业有限公司

陈至立部长在全国第三次高校后勤社会化改革会议上充分肯定了三年改革"实现了突破性进展，取得了伟大成就。"结合我校具体情况可见证这一伟大成就的客观性。近三年学校招生规模急剧扩大，在校学生由三年前的8000人，扩大到15000人，翻了一番。由于后勤社会化改革，一方面后勤从学校规范分离转变管理模式和运行机制，提高劳动效率。另一方面多方筹集资金和吸引社会力量投资，建设教学楼22000平方米，实验楼6000平方米，建设学生公寓37000平方米，食堂6000平方米，修建了2个塑胶运动场，改善了水电气暖及道路绿化等。后勤社会化改革为学校扩大办学规模，教学科研规模扩张，为顺利完成"211工程"一期建设任务并为二期启动提供了较好的后勤保障，使师生生活条件明显提高，校园面貌焕然一新。

目前高校后勤社会化改革正进入攻坚阶段，改革中出现的许多新情况、新矛盾，应引起重视，研究解决。

一、如何处理好甲、乙方关系问题

在前一阶段改革中，各校普遍实行了后勤服务实体，从学校行政系统规范分离，学校另行组建或从原后勤中分出一部分人组建后勤管理处，即形成了甲乙方的管理模式。

从目前看，这种分离是初步的，不完整的，需要在实际运行过程中加以完善和磨合。

从 理论上讲甲方即后勤管理办公室代表学校行使对后勤事物的行政管理权限。应在制定后勤工作计划和发展规划，代表学校向乙方发包后勤服务项目，在监督项目实施 过程和服务质量等方面负有责任。甲方是学校有关后勤方面人财物的综合协调部门，对学校财务处、人事处、国资处、基建处等部门分别管理的后勤经费、人事、国 有资产、能源及工程项目等工作应主动协调政策，沟通信息，统一认识，然后向乙方发包或布置任务。

乙方即后勤服务集团或由餐饮、学生公寓管理、校园服务等组成的若干小实体，作为企业化管理的经济组织，承担学校后勤服务项目。这些经济实体应逐步按照现代企业模式建立"成本核算、独立经营、自负盈亏、自我发展、自我约束"的运行机制，完成从行政部门向准企业的过渡。

目 前各校情况看甲乙方分为三种情况：第一种情况，甲方强乙方弱。甲方一般是由原后勤处处级原班人马组成，力量强，对学校后勤事务熟悉，对乙方内部情况了解， 制约性强。这种情况下乙方往往完全听从于甲方管理。其弊端是乙方缺少改革动力和后劲，搞不好仍然会沿用行政手段管理，乙方完全靠吃行政饭，缺少创新，不利 于改革的深化和服务质量的提高。第二种情况，乙方强甲方弱。乙方由原后勤全班人马，从处级干部到科级及普通工人整体转制组成，甲方由其它部门的人转岗从事 后勤管理工作。相当长时间内甲方对乙方实际运转情况不清，缺乏经验和实际控制能力。这种情况下，乙方独立操作能力强，有发展后劲。如果其领导班子能牢牢把 握改革方向，坚持为学校整体工作服务，坚持育人第一的宗旨则有利于后勤工作的可持续发展，否则易出现不听招呼，过分追求后勤集团自身利益，甚至出现以盈利 为第一目的，忽视价格和服务质量以致影响稳定等弊端。第三种情况是甲、乙方均配备了比较强有力的干部，由于各自负有不同的职责，看问题和处理问题的方法又 各不相同，这种势均力敌的情况反而易增加磨擦，让主管校长当裁判，甚至必须由学校党政一把手裁决难题，处理不好，不仅会影响改革的深化，而且会使校领导过 分分散精力，协调矛盾，处理事端。

因此，分离后的甲、乙方之间总会有些矛盾。要想使后勤社会化改革深入、并不断取得成果，就应处理好甲乙方关系。逐步规范甲、乙方职责范围，明确责权利关系是非常重要的。我认为，应注意做到：

1．甲方有权不越权：即甲方代表学校处理后勤事物，有位置上的优势。但是甲方 属 于机关性管理部门，应在研究后勤改革的政策、制定学校后勤发展规划和年度计划、加强服务质量的监督反馈上下功夫。甲方属于宏观管理部门，一般人数较少，不 应包揽具体事务，避免陷于琐事杂务，而抓了芝麻丢了西瓜。甲方应慎重用权，把握好政策尺度。甲方和乙方并不是领导与被领导关系，而是委托与被委托、发包与 承包的关系。两者从职务上没有高低之分、上下之分。一旦后勤年度经费、人员管理和项目方案确定后，乙方有独立经营、独立运作权，甲方则应把重点放在对服务 质量的监督反馈上，以及对服务质量优劣的奖惩上。

2．乙方有利不一唯追利

乙 方作为独立的经济实体，应以自己优良的服务和良好信誉取得对服务项目的实施权。在现阶段校内市场尚未完全放开，学校实行扶上马送一程的改革政策，后勤服务 实体的工作有保障，经济利益也是有保障的。只要学校事业发展了，需要的后勤服务工作范围会逐年扩大，服务岗位逐年增加是勿容置疑的。但是乙方在转制后能否 牢牢把握改革方向，坚持服务育人的宗旨，处理好经济利益和社会效益的关系，建立一定的自我约束机制，接受监督，不断改进服务态度，提高服务质量，则应是关 注的重点。高校后勤经济实体与社会企业的最大区别也正在于此。教育后勤企业定性为非盈利型社会公益企业，对校内服务必须坚持微利保本，价格低廉，服务优质 等原则，并因此享受到减免税收，无偿或低价使用学校资产等优惠政策。

因此，用设立甲、乙方的方式，由甲方组织消费者对乙方的服务价格、质量进行监督，是后勤社会化改革过渡阶段的必要措施。改革的最终目标应是开放校内市场，通过竞争达到优质服务的目的。

总之，改革中要处理好甲乙方关系，不仅要在理论上分清甲乙方的职责、功能，更要在实践中把握好"度"。各自守责有方，相互理解，相互支持，为实现共同的目标，即为师生提供优质服务，为学校创造更加优良的后勤保障条件而共同努力，只有这样才能真正取得改革成果。

二、如何使后勤实体获得可持续发展的能力

陈至立部长在全国高校后勤社会化改革第三次会议上指出新组建的后勤实体健康、快速、持续的发展是后勤社会化改革取得成果的重要条件，这一观点对我们正确把握改革的方向和力度是十分重要的。对于纠正前一阶段出现的把后勤剥离出去就不管了的错误倾向是有利的。

1．选好干部，配好班子，把握正确的改革方向

后勤社会化改革的正确方向是为办学创造更好的后勤服务机制和良好的育人环境。"服务育人"是 我们一直强调的服务宗旨。这一宗旨要得到始终如一的贯彻落实，必须要有得力的干部。因此对后勤实体一定要舍得配干部。选拔那些党性强，事业心、责任心强的 干部承担主要领导。学校依靠他们对后勤干部、职工进行经常性思想教育，依靠他们去处理经济利益和社会效益之间的关系等。

我 校在后勤改革中实行整体转制，后勤处原处长、副处长、后勤总支书记、副书记、原班人马全部分离到后勤集团，保证后勤改革过程中队伍不散，人心不乱。后勤集 团总经理是一位多年从事过学生思政工作的同志，有较强的党性和群众工作经验。改革中不能削弱党的工作和工会工作。后勤集团总经理注意尊重党总支和工会组织 的意见，重大问题集体商量决定。后勤党组织系统和工会系统健全完备，在改革中充分发挥了政治核心和战斗堡垒作用。后勤集团先后进行的干部竞聘、职工全员竞 聘上岗、转岗分流、待岗培训中大量群众工作和思政工作都由党总支、党支部配合后勤集团总经理、副总经理一起做。后勤工会在改革中每年召开一至二次工代会， 认真履行工会的四项职能，先后审议通过了《实行全员合同制办法》、《聘任管理骨干实施办法》、《关于待聘人员管理和安置细则》等改革文件，定期听取总经理 工作报告，就后勤集团改革政策、关系群众利益的大事进行民主讨论，提出合理化建议，沟通了领导与群众感情和信息，对保障正确决策起到了应有的作用。

2．模拟现代企业运行，建立可持续发展的有效机制

各高校新组建的后勤实体都是由福利型、行政型后勤旧体制中脱胎出来的。在相当长时间内还会受旧体制、旧观念的影响，不适应改革的需要，搞不好会穿新鞋走老路，仍然停留在"大锅饭"的水平上。

因 此，后勤集团能不能获得可持续发展能力，关键在于苦练内功，不要用老的办法去管理新的经济实体，尽快从人事、财务、项目管理上按现代企业机制运行。在过渡 时期即后勤集团未能注册成独立法人之前，也应模拟企业运行机制，建立成本核算、项目经营管理办法，改革旧有的规章制度。今年以来，我校后勤集团用半年的时 间清理了学校后勤方面的规章制度，把已经过时的、不适应改革需要的管理制度剔除，把改革中形成的新的管理制度梳理归纳，汇编成册。汇编包含了从总经理、总 支书记到各中心主任、支部书记、部门经理及各岗位人员的职责范围，考核标准、工作流程、服务承诺以及相关的管理制度，比较完整地反映后勤服务集团的工作内 容和服务要求。这本汇编已成为后勤集团职工必读书目，应知应会的依据。这本汇编也成为后勤服务实体以"质量为生命"，向管理要效益、模拟现代企业管理的制度保证。

3．学校把握好改革力度是后勤实体可持续发展的基础

后 勤服务实体在改革过渡时期甚至改革成功之后都应以服务校内为主。在相当长时间内，高校后勤服务市场亦不可能完全放开，还要以原后勤队伍为主做服务工作。因 此，学校和剥离后的后勤实体仍然是领导与被领导，委托与被委托，授权与被授权关系。学校要想获得优良的后勤服务和良好的育人环境，必须关心支持后勤实体建 设，这是后勤实体获得可持续发展动力的前提和基础。岚清总理一再强调"后勤"是 高校发展的瓶颈。到目前，这一瓶颈现象并未完全克服。因此，学校作为后勤社会化改革的主体，必须在政府主导、地方统筹下，担负起主体责任，对新组建的后勤 实体第一要经济上支持，舍得投入，努力改善后勤硬件条件，改善学生生活基础条件，如食堂、学生公寓及校园环境等。第二应重视后勤队伍建设，目前，后勤队伍 普遍老化，学历层次不高，工人大多集中在40-50岁 左右，劳动能力呈下降趋势。对后勤骨干队伍的适量补充，是保持后勤改革深化和取得胜利的重要条件，要未雨绸缪，不可麻痹大意。学校可启用流动编制或向社会 招聘等办法，尽快补充后勤骨干人才，不能放任不管。第三要认真落实中央对后勤改革的各项优惠政策。在此基础上，对后勤服务质量加强监督，做到奖罚分明。

三、如何处理好改革与稳定的关系

高 校后勤社会化改革有着多方面的内涵，其完全实现是一个历史的过程。我国的具体国情和高校的实际情况决定了这一改革决不是三、两年能够完成的。改革涉及到管 理体制、资产制度、用工制度、经营机制及各种社会资本投入、参与的方式及参与程度、投资回报率、回报时限、形式等等。这些问题不但十分复杂，而且需要伴随 我国社会主义市场经济的发展而发展，随着市场经济的完善而完善。因此，必须处理好改革与稳定关系问题。谨慎处理改革中出现的各种矛盾和问题，力戒简单化、 形式主义。

要处理好改革与稳定之关系。

第一，要注意改革形式的多样化，不搞一刀切。

我 国地域广大，市场经济发展和成熟程度差异大，各地区高校所处的环境与校内经济实力，队伍状况及思想观念也不尽相同。还是要坚持因地制宜，因校制宜，解放思 想，实事求是的原则。对于组建跨校后勤企业集团，我们也进行了尝试和艰苦实践。由于宏观改革时机不成熟，各校校内的规范分离，后勤实体的独立运作权力并未 落实，跨校的后勤企业即使组织起来了，也难以实体化运作。还要慢慢摸索，不能急于求成。

第二，要把握改革的力度适中，不搞"休克"疗法。前几年有的地方把后勤推出去，一下子切断后路或让原后勤职工都下岗，全部对外招标承包的办法，是不行的。因此引发后勤职工上访闹事，不仅改革搞不下去，还会影响教学科研工作。

第三，是一讲稳定就按兵不动，不搞改革，或改革遇到困难就想走回头路，仍沿用行政管理模式管理后勤，使后勤队伍稳吃大锅饭，缺少动力机制，缺少创新也是不行的。

目前，已经出现了走回头路的苗头，有的学校认为只要我硬件配好了，学校有钱买服务，让后勤干什么就干什么，搞什么改革。分成甲乙方是多此一举。这种苗头对已经进行的改革冲击很大，值得注意。