中小企业信息化要解决的问题-从谁的需要开始? - 尹立清的IT博客:企业管理和ERP...

中小企业信息化要解决的问题-从谁的需要开始?

　没有老板参与的ERP实施为什么会失败？　
    很多中小企业老总的信息化误区是：企业上网了，产品有了非常便宜合算的网络推广了，有了ＯＡ办公系统了，以为企业信息化管理就是这些内容．需要对更多的企业资源进行管理，需要ERP吗？
      他们认为ERP只是大公司好看而无用的东西，至少对于我老板来说没有用，我招那么多人，不让他们干活，或者让他们轻轻松松干活，节省那么多时间，那么我不在公司的其他时间，让员工玩MSN或者QQ？
　　 我们不用笼统地说ERP为企业节约了什么资源，在老板没有切身体会到ERP系统给企业创造的巨大效益之前，ERP对于企业老板来说是一个谜，是一个软件企业包装好看的，要给企业增加成本的东西，而不是为他的企业服务的、节约成本的工具。
       实施ERP，要从谁的需求开始 ？     
我曾经有一次和一个科技园的管理者吃饭时谈到，一些经营状况不佳的IT企业的老总跟他吃饭时抱怨，说自己的IT软件公司四、五十号人，比这个饭庄的人还多，可是利润却不如这个饭庄，真正是卖导弹的不如卖茶叶蛋的——这个已经是老掉牙的说法了——人家是一家接一家地开连锁店，我却为员工工资发愁。作企业资源管理系统和管理工具的人不知道经营管理自己的企业资源，怎么能把软件卖好？换句简单点的话说，你给人家的东西，人家怎么知道是好东西还是不好的东西？
    你自己首先要懂得管理，而不仅仅只懂得技术和流程。
    当一个企业经营者意识到自己需要ERP管理软件的时候，不是你跟他宣传和灌输了什么。而首先是他的员工跟他抱怨工作太多，人员太少，员工之间彼此扯皮，推卸责任，企业人浮于事……结果是老板疲于奔命，招人人走，做事累死。这个时候他的企业一定是管理混乱，效益一塌糊涂，你跟他谈ERP，谈世界500强，他认为你是给他雪上加霜，火上浇油。
    所以你跟他最好谈如何让他静心的东西，谈企业管理，谈节约人力资源，谈优化流程等具体的问题，谈到最后，你要关心的事，是怎样让他从事务性的工作中解脱出来，他要知道自己的企业到底是盈利还是亏损，员工的工作进度和完成情况，为什么没有效率，为什么每次都是重复同样的错误而无法控制，为什么这么多人，却产生不了效益，为什么招的人一个比一个学历高，工资在涨，成本在增加，而效益在下滑……当他真正意识到加强管理能力才是解决企业所有矛盾的基础，才能真正了解ERP是什么。
    中小企业信息化要解决的问题，要从需要ERP的企业老板的需要开始，是取得企业经营者的信任，是IT企业要给中小企业信息化推广的首要条件。
    比如SAP老说自己是500强企业的首选，金碟和用友不遗余力大作广告提升企业形象力，速达和任我行软件公司一直不断在推广其速达财务、管家婆进销存等“盒装”软件意图扩大中小企业市场占有率，达到品牌宣传和销售双重效果。
    IT企业用这些营销广告手段，无非是要取得客户的信任。在客户需要ERP的时候，知道该信任谁，不该信任谁。    IT企业的内部管理需要做什么改变？很多IT企业的组建，是几个技术高超，头脑灵活，旨趣相投的师生或朋友，在发展过程中首先考虑的是技术更新的需要，因为他们认为如果没有技术，拿什么跟同行竞争，我做的东西跟你的完全一样，你用的技术跟我的也完全一样，那么我有什么理由生存？太多的先驱就是这样突然发达起来的，基本上没有考虑怎么经营企业，仿佛一夜之间企业就从婴儿长成了巨人，连自己做梦都无法相信：微软的比尔盖茨和艾伦，苹果的乔伊斯，SAP的几个初创者……，他们是真正的先驱，而后来者应该清楚地意识到，你不是比他们更蠢，而是你面前再也没有IBM和其他嗷嗷待哺的500强，你的核心竞争能力不光是技术了。很多IT企业对技术问题很关注，就跟宝马或波音的工程师一样，觉得自己的汽车或飞机是最好的，会几乎完全忽略同行比如空中客车或麦道，本茨或丰田。但是企业的经营者不会这么想，否则就不存在麦道被波音收购，歌利来被金碟收购的事实了。
    对于麦道和歌利来，这样的结局其实是双赢的。总比以前的计划体制下，电视机明明已经过剩，而各省还在上这个项目，谁也不想自己被吞掉，结果产品还没过剩到向国际市场输出产品阶段，国内市场的价格战已经让家电企业大伤元气，不用奢谈什么技术更新，核心技术的价格竞争力了，你连生存的力量都没有了，还能在技术开发上投入？
    目前IT企业其实也在重蹈覆辙，都爱在价格上做竞争，如果只关注这一件事情的话，到最后这些IT企业就只能跟饭庄竞争了，而其实经营成功的饭庄老板也许比你更懂企业经营之道，因为他也清楚其实饭庄比软件市场竞争更激烈。而ERP软件市场的现状是，大企业几乎已经被大的软件公司以及先行者瓜分殆尽，SAP、甲骨文和金碟用友等企业，这几年扬言说，如果大象要象蚂蚁一样在舞台上跳舞，那么蚂蚁就要退出舞台：中小企业市场也是一片狼籍。
    这样的市场环境，要求的不光是你的价格要更便宜，产品技术含量要更高，市场服务要更好……几乎要让你透支所有的企业资源来维持你的市场份额。在这样的市场环境下，你作为企业经营者要做什么？你用什么成本控制手段保证你的软件产品价格？你价格高人家不相信你的东西会比SAP更好，你价格低就跟多如牛毛的小IT企业的产品一样没有竞争力；你用什么样的人力资源组合保证你的技术开发水平？没有人会相信一个小公司的产品会好过大公司的产品；你用什么组织结构保证你的市场服务更好？你连驻外办事处的工资都发不出，人家怎么相信你的能及时服务；你用什么营销模式保证你能实现利润？你连几个业务员都无法管理好，如何开拓市场；如果孤立地从技术开发、市场营销方面做控制，你几乎没有任何竞争力。
    这个时候你要考虑的，不仅仅是你的企业被哪些客户需要。你要先管理好自己的公司资源，先了解自己，从你自己的需要开始，从你的员工需要开始，从你营销人员的需要开始，从你的经销商或合作伙伴的需要开始……
    IT企业与其他服务业一样，也需要的是客户关系管理，可是在你连客户还没有的时候，你要管理的是什么呢？在你只有寥寥数几的客户数量的时候，你要管理的是你的销售部门和销售部门的合作者，经销商和服务商。
    企业有了具有竞争力的产品和服务的时候，千万不要忽略你的盈利模式，不是有好的产品和技术就够了。产品和服务能卖个好价钱与企业能够持续盈利持续发展是两回事。一个CRM客户管理系统只是管理你的客户资源，但是你的对手也在管理他的客户资源。谁“管理”到潜在的客户资源，谁就是市场的胜者。
    尽管IT企业在营销工具方面占尽优势，但是，卖软件跟卖土豆肯定不一样，IT企业的人力资本注定要高于一般企业。所以如何利用其他的社会资源为企业服务，如何降低营销成本，扩大服务市场，是关键问题。你不能光设计自己的盈利模式，你还要设计好你的合作伙伴的盈利模式，道理很简单，“有钱大家赚”。没有合理的利益分配机制，独步难行。