满足中小企业经营者需求的信息化战略--案例分析 - ItpmiCOM［IT管理技术信息化］

　　本文以企业资源规划(ERP)内容为核心，站在企业经营者的角度探讨我国中小企业信息化建设的内容与方法。

　　1. 信息化的必要性

　　我国为数众多的中小企业正处在什么样的经营环境之中？他们需要立即信息化而上ERP吗？为什么在许多学者提出各式各样的研究报告后企业信息化的失败案例还时有所闻？中小企业是否应该慎之又慎，在没有彻底弄清楚ERP是怎么回事之前，绝对不应轻易上ERP项目吗？要回答这些重要问题，我们必须先分析中小企业的管理特性，并研究它的信息化需求，从而获得信息化的新战略。下面就中小企业的管理特性进行分析。

　　（1）系统的完整性

　　中小企业运营的本质及所包括的职能，如制造业的生产、供应、销售、财务、人事等职能，与中大型企业一样多，因此其“企业职能的涵盖面”是十分完整的；此外，它不仅要努力创造当期利润，还必需与中大型企业一样要同时注重未来运营的开拓(研发)。

　　中小企业不能因为规模较小就可省掉某些职能，好比“麻雀虽小而五脏俱全”，因此，我们还是要重视中小企业内部整个运作系统的完整性，不能有所偏废。

　　（2）管理人员的量与质

　　由于中小企业规模有限，内部专业分工的程度不能太细，分工的方式也和中大型企业有所不同：管理干部经常要“身兼数职”，不能像中大型企业的干部那样能较专精在某一职能领域内。

　　换言之，中小企业的管理干部比较少，往往强调了“通才”而非“专才”。

　　此外，中小企业内部人才平均教育水平要比中大型企业低，所受的专业训练也比较少。这几年中小企业的人才有两种变化趋势：一方面教育程度逐年提升，这是一个有利的变化；然而，年轻一代工作者的“价值观”也起了变化，在一家公司的“平均在职时间”缩短了，使需要靠时间来积累工作经验的管理人才减少了许多。我们常在中小企业内看到年纪很轻的干部，能力尚不够强，但企业还不得不依靠他们干，这是一个不好的变化趋势。

　　（3）内部的管理水平

　　在内部管理上，由于中小企业首先看重“机动”的弹性，需要快速地应对市场的变化而调整运营的内容，不能花太多人力与物力在内部管理工作上，因此，其内部的管理工作制度化、系统化不够完善，数据的精确度和完整性都比较差。整个管理工作主要是靠资深干部的“经验和主观”来进行。

　　上述状况，加上人才流动程度的扩大，已迫使中小企业内部的管理产生了“恶化”的趋势；再加上中小企业内部管理人员的可替换性不高，就使得内部管理常发生“脱节”的现象。

　　（4）特性优劣的分析

　　上述这些特性，如人员的质与量较低、管理水平不高、系统复杂等，传统上被视为中小企业在“管理发展”上的弱点。

　　另一方面，企业管理的最新发展和趋势也表明了企业中“过度专业化”所带来的重大弊端，而重新强调了“职能整合”和“总体优化”的管理需求。

　　因此，在顾及中小企业的管理发展弱点与企业总体优化的需求的基础上，笔者认为中小企业在管理上发展的方向为：一方面找出管理人才培训的新方法，提升内部管理“系统化(规范化)的程度”；同时也要保留原本灵活和高弹性的运作精神，避免过度的专业化。

　　从更深意义上讲，中小企业在人才培训时必须和实际的工作需求密切结合，不能“为了培训而培训”，因为中小企业没有多余的力量来储备较多的人才；另一方面，要通过积极组建内部“系统化的管理”来尽量降低管理的不确定性和变异性，使管理者们能充分发挥原有的“多职能、有弹性”的特长，不要在“组织细化”上浪费太多的精力。

　　如何落实上述这些要求？笔者认为最好的方法是进行管理信息化，即上ERP。这不仅可达到管理系统化的目的，同时还可培训出执行力更强，复合性更高的干部，一举而数得。

　　2. 信息化的及时性

　　企业进行信息化建设势在必行！建议企业要谨慎、小心从事的有关言论与主张都是对的，但他们大多没有从“经营”的角度来做出完整的建议。

　　我们主张要立即信息化！对信息化“成败”的思考要有经营上的意义！

　　信息化建设中最重要、也是最基础的项目是ERP。

　　美国汽车大王亨利福特(Henry Ford)曾说过：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，但却没得到这台机器！”

　　举个例子，假设有家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量10000个，这台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万元买了这台新机器，则每年可节省生产成本100万元，相当于回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上他没有付出95万元的机器款，但由于其生产成本较高，也就没有省掉100万元，而同样付出这台机器的价款95万元。

　　第一年从表面上看，总支出相差不多，但从第二年开始，没有买这台新机器的企业就惨了，因为较高的生产成本已使企业的竞争力减弱。时间一长，这种不买新机器的决策风格一定会让企业灭亡！

　　（1）中小企业的经营环境与挑战

　　我国已经正式加入WTO，整个经济也逐步地被融入经济全球化的大潮之中。尽管目前还有不少企业对中国加入WTO将会给自己带来的影响毫无反应，但越来越明显的严峻现实已经摆在国人面前，尤其是摆在那些必须在市场竞争中寻求发展的企业经营者面前。

　　由于不少企业都是在中国还没有充分开放的环境下诞生和发展起来的，它们已经习惯于接受关税和非关税壁垒的保护，因此还没有做好直接与国外强大竞争对手争夺市场的准备。然而，今天企业的生存和发展环境已经发生了巨大的变化，不管我们愿意与否，国外众多强势企业已经在我们身边安营扎寨，即使我们不想出去，原本属于我们自己掌控的市场，也已经有越来越多世界级的竞争对手来与我们争夺。

　　这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着上述管理体制和人才较弱等问题，如果不能尽快增强自身的管理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。

　　（2）信息化在时间上的决定

　　信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然而，大量的失败案例却让许多企业经营者认同了“不上ERP是等死，上ERP是找死”的经验总结，因而对信息化建设裹足不前。这是个不可接受的局面，我们必须有所突破。

　　管理是门看重实践的学问，而经营活动更强调管理的“可操作性”和“时效性”。对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯学术”的推论阻碍了企业的发展。例如，“企业要谨慎小心，不彻底弄清楚ERP和不能保证成功实施之前，不要上ERP项目”，这是谬论。笔者认为做出这种结论的人自己一定没有做过企业的经营者或负责人。

　　依据笔者经营企业和做顾问多年的实战经验，以及研究企业管理学的理论，我建议企业应立即上ERP项目，一刻也不必等。中小企业亦然！

　　为什么这样说？因为不上ERP必定是等死，而上ERP不一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才是经营企业应有的正确态度。为什么？

　　让我们以健康检查为例来分析其间的道理：

　　人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有两个，一个是健康而没有任何疾病；另一个则是发现了某种疾病。

　　人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？按理说，不会！

　　人们去医院进行健康检查的目的，就是希望早些发现健康的隐患，以便及早采取治疗措施。企业上ERP也是同一个道理。

　　的确有人就是不愿意去做健康检查，这是一种忽视健康的态度，不值得鼓励。企业经营者中不能有不重视经营管理的，如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。企业上ERP项目，在作用上就相当于是对企业管理进行一次全面性的健康检查。因此笔者认为：不管企业现有的管理基础怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得到长足的发展；另一种可能是没能成功实施ERP。

　　避开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，主要有三大原因：一是制度不规范；二是人才不足；三是数据管理不好。对于一个真正搞企业的人来说，早些发现这些问题而尽力克服它，才是正确的态度。

　　换个角度说：早发现问题，总比晚发现要好。因为早发现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法解决，则必然会加速这个企业的灭亡。这样的结果，无论是对企业还是对整个经济，都是一件“幸事”。因为如果这个企业真的无药可治，还不如早些把资源转移到能更大限度发挥其作用的环节上去，或许能进入一个发展空间更好的领域，这样做也可以说是“置于死地而后生”；从整个经济角度讲，最大限度地减少了资源的浪费，也提高了资源的配置效率。

　　作为经营者，企业能够上ERP而早些把制度、人才、数据三大问题突显出来，就会增加克服这些管理障碍的成功机会。因为凡事摊开来让企业内部众人都看见，然后再群策群力，这样往往可使成功率大增。若真的解决不了，经营者也会知道解决不了的更深刻原因。

　　请注意，笔者不是说任何企业上ERP都一定可以成功，而是说任何企业都应立即上ERP，无论得到哪种结果，总比不上ERP要好。

　　这也是前面提到的，我们对ERP成败的思考要有经营上的意义！

　　3. ERP是什么？又不是什么？

　　ERP是一套标准化的企业流程，它的中心思想是“职能整合”，它的最大功能是“交易自动化”。ERP不是什么管理制度与模式，它是一套职能整合的原理，表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠用户的管理观念来引导。观念有高低与对错的区分，因而也就使ERP产生了成败的差别。

　　下面用四种划分来进一步说明ERP系统的特性。

　　（1）整合性系统与支离性系统；

　　（2）批次系统与在线系统；

　　（3）集中式处理与分布式处理；

　　（4）手工转化型系统与电脑引导型系统；

　　4. 如何实施ERP？

　　（1）ERP选型。首先要选一个合适的ERP软件包。这不是一个看知名度或简易的产品演示就可做好的决策，而要较深入地了解各供应商的经营理念与产品设计的中心思想，才能做出正确的判断。必要时，可用POC(Proof of Concept:观念证明)法来做选择。

　　ERP的选型方法很多，对中小企业而言，许多中大型企业使用的选型方法都不太适用，或太复杂。例如，许多公司主张ERP的选型要从公司的战略分析开始，这对中小企业而言是否太过空泛了？

　　笔者对这些方法是不赞成的。ERP技术早已成熟多年，完全没有必要搞得如此复杂。掌握住ERP的基本知识，具备正确而充分的管理观念，正确的选型是不难做的。

　　如果确实不放心，建议中小企业采用数据导航法来做选型，国外将数据导航的方法看成是一种“观念证明法(POC)”，表示它是一种能证明该软件是否具备所宣称功能与效益的方法。

　　笔者认为导航法是最好的POC，因而也是最佳的ERP选型法。企业高层领导亲自参与导航，最多花三五天的时间，就可以弄清楚许多软件公司的ERP功能与设计理念，选型并不难！

　　难在自己不愿意学习及挑选。高层领导往往授权下属去做选型，但他们很难从全公司的立场来考虑，也欠缺管理全公司的经验，而往往偏重技术角度的考虑与评选，选对的机会当然就小多了。

　　（2）选服务商。选择一家协助你实施ERP的服务商，选能深入了解你所处的行业，且有服务经验的厂商比较容易成功。而要避免选单纯以IT为导向的服务公司(他们往往把系统弄得过分复杂而失掉对管理优化的把握)，或单纯以管理理论为导向的服务公司(他们往往缺乏信息化的经验而用想当然式的方法在纸上谈兵)。

　　（3）实施三大步骤。笔者将一般中小型企业实施ERP的方法，以“行动顺序”为架构而归纳成“标准实施三大步骤”。

　　第一大步骤是培训；第二大步骤是设计；第三大步骤是运行；这三大步骤分别代表了企业上ERP时“学、想、做”的活动过程。

　　5. 如何保证ERP的成功？

　　简单说，ERP实施成功的最大关键为：(1)人员培训；(2)管理坚持。

　　（1）人员培训

　　人员培训是指企业内部各层级的人员都要预先接受培训而建立正确的观念，学习应用ERP的工作原理与操作技巧。它包括：

　　　1）管理信息化的观念：理解中小企业的管理特性，与信息化时应有的正确观念与战略；
　　　2）ERP工作原理：ERP系统标准化的工作原理与系统架构；
　　　3）ERP实施方法：实施ERP各步骤的详细内容与落实方法；

　　（2）管理坚持

　　管理坚持是指高层领导要表明的ERP必须成功的决心，在实施过程中排除一切阻碍ERP上线的因素与人员。简单地说，这里要做到的是两个字：纪律！

　　整个ERP的实施过程繁而不难：ERP的原理不难学，懂算术的就学得会，但整个实施过程中有关数据管理、系统初始化、例行操作及各环节的前后呼应等工作项目均十分烦琐，得有耐性。有耐性必定会成功！

　　ERP上线后，人员操作熟练了，整个系统的威力就开始发挥了。参与的人员会觉得工作更直截了当，效益大幅度提升，并且因更具全局观念而提升了工作的意义与价值。

　　6. 结论

　　ERP是当今企业必备的系统与能力，否则将丧失竞争的能力。这道理对中小企业来说也是一样的。

　　当今市面上流行许多说法，如“ERP贵而不易成功”，这种说法多是由那些观念较不清楚或缺乏经营实战经验的人总结出来的，对企业没有任何实际的贡献，只是徒增企业的困扰而已。

　　ERP繁而不难，企业高层领导若有正确的认识与执行的决心，ERP是一定可以成功的！

　　来源:CCW