海尔的秘密 真的值得一看

　　然而，正是这家公司一而再、再而三地荣登“最受赞赏的中国公司”榜单前三甲之列。在《财富》与 Hay集团合作推出“最受赞赏的中国公司”三年之间，海尔前两年一直位居冠军宝座，今年让位于联想。但是，在由行业竞争对手评选的行业榜中，海尔连续三年荣登电子、电器行业榜首，没有给其对手任何机会。请注意：我们的调查是对商界人士而并非消费者的民意调查。这些对手像海尔一样，每天都在品尝残酷的市场竞争。正如美国商界对通用电气的热爱一样，海尔的表现成了其他中国公司的理想目标。

　　原因何在?过去十年来，海尔的管理理念和做法一直为其他公司所效仿。20 世纪 90 年代中期，海尔确立了 OEC 管理法(日清日高管理法)，将目标系统、日清控制和有效激励结合起来，为大型制造企业科学管理生产提供了指南。不仅如此，海尔是世界上第一家设立“首席文化官”职位的企业。在多数企业领导者试图利用改变组织结构以驱动业务增长时，海尔开始关注创建企业文化，帮助员工将公司的价值与个人的成长紧密相连。海尔文化激活“休克鱼”(指硬件好但管理观念差的企业)的并购案例，为当时急速扩张的中国公司提供了蓝本。此外，海尔关注人才价值，它改变了人才机制，并根据贡献颁发奖励。事实上，最近几年间，海尔采纳了全球诸多先进管理理念并将其与中国管理实践相结合，诸如领导力培养、六西格玛、群策群力等，这些实践经验成了全球商业管理中不可多得的中国“素材”。

　　也许你并不以为然，但上述管理理念已经被中国许多公司所采纳。过去 20 年间，海尔为中国商界建立了商业模式的标准：创建一个品牌，对它加以完善，使之获得新生。从上世纪 80 年代中期开始，海尔就致力于打造以“高质量”为核心的品牌，人们对海尔质量的信赖，推动了其销售额的高速增长，并且从冰箱转移到洗衣机、电视机、橱柜等全线产品。海尔的发展清楚地显示了它如何利用建立高质量的产品品牌不断拓展产品线，最终实现令对手望尘莫及的增长。

　　过去 20 年，是张瑞敏执掌海尔的时代。他把自己管理的热情、严苛的性格特点及他对中国哲学的爱好全部带入了海尔。他全身心地投入到海尔管理当中，并且追求卓越，开创了“海尔文化”。这种文化促使海尔成了中国企业卓越管理、稳定增长的“标杆”。在海尔位于青岛的总部，追求卓越已经成为员工的一种生活方式。2007 年，海尔全球营业额实现 1,180 亿元，是 1984 年创业时的 2 万多倍。

　　不过，海尔并非没有问题。过去几年来，相对于对手或者是自己，海尔的增长明显放缓。“海尔正处在一个坎上，全球化要求我们改变传统的商业模式和管理理念，”张瑞敏说。即使如此，海尔仍然享有很高的声誉。这反映了接受调查者对海尔重振的信心。的确如此，过去 20 年间，海尔自始至终都比那些效仿它的公司领先一步，坚持不懈地重塑自我，使它能够持续增长。正如张瑞敏所言，“受赞赏的原因，可能是我们经常未雨绸缪吧。”

　　今年 8 月，本刊编辑王亦丁在海尔青岛总部，就海尔的成功因素、前进道路上的障碍及公司前景将如何等问题，采访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。以下是访谈摘录。

　　关于海尔一而再，再而三地赢得对手尊重。

　　有很多原因。十年前，海尔就开始考虑走向国际市场，这是企业发展中重要的一步。十年前，《财富》杂志有篇文章叫做《中国海尔的威力》，它评价说，海尔是小池塘中的大鱼。当时的感触并不深刻，但后来我们逐渐意识到应该到大海中去。正如孟子所说：“观于海者难为水。”如果见到大海，小池塘就不算什么了。从那时候起，海尔就开始走向国际化。虽然国际上强手如林，但正是早期国际化的磨练，帮助了海尔应对危机、接受挑战。

　　虽然整个制造行业面临很大的挑战，出口退税率降低，利率提高，汇率提高，劳动力价格、原材料价格上升(海尔也不例外)，但与对手不同，我们经常未雨绸缪。在家电不愁卖的时候，我们就开始考虑不好卖时怎么办。在别人不注重服务的时候，我们开始提升服务水平。在开发产品的时候，我们需要考虑不同消费者的需求。在国内市场没有任何压力、利润挺高时，我们就去海外啃骨头。直到现在，当很多企业热衷于传统管理理念的时候，我们已经开始考虑信息化管理。

　　关于战略选择

　　主要是两个方面：一个跟上全球的发展趋势;二是眼于自身的现状和实践。2005 年，海尔提出全球化战略，当时的依据在于，从外部环境来讲，世界已经进入到全球化、信息化的时代，绝大多数行业都被几家巨无霸企业控制。未来全球企业的格局可能只有两类：一类是全球化的企业，另一类是给全球化企业打工的企业，后者在面临挑战的时候很容易倒闭。另外，从自身来讲，我们距离全球化有很大的差距，与惠而浦、西门子相比，海尔仍然没有建立全球化的布局。其次，对手可以利用信息化，实现 24 小时的物流、信息流、资金流的管控，但海尔仍然是传统的管理方式。

　　因此，在提出全球化战略后，海尔在内部提出了再造。技术创新对中国企业固然重要，但目前阶段最重要的是商业模式的创新。因此，海尔在全球化战略中一定要补上“信息化”这一课，这对于眼下的海尔是更重大的创新。

　　关于海尔全球化的引爆点

　　最好的方式可能是整合全球优势资源。信息化时代被称为“乐高”世界，虽然许多资源不属于海尔，但是可以像乐高积木一样，一块块拼接起来为海尔所用。收购也是可以考虑的途径，但取决于对方是否愿意出售以及对自己是否真正有利。而真正能够引爆海尔全球化增长的力量，在于整合物流、信息流、资金流。

　　举个例子，我们和渣打银行签署协议，由渣打来收购海尔的海外应收账款。海尔只负责产品出口，渣打负责审查应收账款账户，帮助我们辨别信誉度差的企业，同时发现优质客户资源。对绝大多数中国出口企业而言，利润是大问题，但更危险的在于出口企业的坏账率。目前，公开的数据是 5%，而美国只有 0.5%。因此，在国际化的过程中，要找到这些更好的结合点，利用全球优势资源，通过各种合作方式，推动海尔的信息流、物流、资金流的建设。

　　关于海尔的关注点

　　我们正在完全改变过去的思维方式，按照全球化企业的要求，痛苦地进行再造。长尾理论认为，市场已经颠覆“80/20”的理论。过去，企业依靠大规模制造降低成本，获取竞争优势。但是现在，销售渠道从原来的实体销售转变为网上销售或者电话销售，要求大规模定制。这是一个悖论。大规模的生产下，如何实现按照消费者需求定制?大规模生产，定制成本如何降低呢?

　　可能很多企业认为，网上销售只不过是建立一个网站。其实相当复杂。过去，客户可能需要逛很长时间才能找到自己需要的商品，但是现在，客户只要一搜索，就能找到最便宜或者最中意的产品。客户只要一点击，就实现了购买。海尔能否生产出来?我们的产品能否即时送到?如果要能够保证马上送到，是不是需要建立一个大的仓库呢?但这样成本就会上升，如何做到即时送到，但又没有储运成本?

　　网上销售逼迫企业改变传统的销售模式，从大规模制造改为大规模定制，低成本地提供所有商品，高质量地找到客户。因此，海尔从去年 7 月 26 号提出“1000 天再造海尔”。整个再造将持续三年。所谓的“1000 天再造”，就是从人员观念、组织再造到流程再造，完全符合信息化企业的需要。比如，我们在内部提出了“零库存下的即需即供”，将整个生产线与市场完全结合在一起。举例来说，我们的产品离开生产线就像是鱼脱离了水，如果没有找到客户，就相当于鱼离开了大海，很快会死掉;如果有客户，即使离开了生产线，仍然在水缸里。为此，我们在美国尝试网上销售和电话销售，7 月份每天销售电视机 8,300 台。事实证明，网络突破了销售的边界，宽带可以使存储成本降为零。这些都是海尔正在尝试的事情。

　　关于全球性的生产外包

　　我很赞同《世界是平的》一书中对外包的理解：一流公司利用外包提高竞争力，而不是为了缩减成本。许多公司的外包并不都是成功的，可能一个产品的外包就会毁灭一家企业。

　　在大规模定制的时代，需要准确地把握市场和用户的需求，然后进行外包生产。如果无法准确判断市场的需求，错误地进行大规模的外包生产，可能无功而返。外包是市场竞争力，如果抓不住产品，再降低成本也无济于事。

　　关于海尔与消费者的联系

　　这的确是我们在思索的问题。最初，我们能很快抓到消费者的需求，因为当时市场空间很大。后来，我们发现越来越难。我们也采用调查的方式，设计人员深入到用户的家中，了解他们的需求，形成产品开发的思路。但(我们)绝不仅限于此。所以，我们目前的方法是，按照欧洲风格、亚洲风格、美洲风格，将前端的设计人员组成不同的团队。每种风格下，又设立两个设计团队。这两个团队会相互竞争，确定开发思路。此外，我们根据不同消费群体的需要，在网络上设计出产品，供大家评议。无论如何，过去一个产品红透半边天的时代已经一去不复返了，我们必须扭转产品开发的思路。

　　关于海尔流失人才

　　外界有印象认为，海尔近年来有人才流失的现象，但实际情况并非如此。保留人才并不是只看流失率一个指标。关键在于，保留竞争力，并不是想方设法把所有的人留下来，而是如何让海尔的人才机制变得更有活力。另一方面，我们目前正在改革过程中，(探讨)如何将全世界最好的人力资源整合进来。我们提出“1+1+1”：外“1”是指海尔向全球招聘更好的人，内“1”是在国内发现更好的人才，加上原有的团队“1”，共同完成目标。当然，所有的“1”都是动态的、开放的。如果做不好，还是要换。

　　关于发现人才

　　海尔尽可能地提供更大的发展空间。我们在许多海外国家开拓业务，希望招聘到愿意接受挑战的人，在海尔证明自己的价值。如果想在海尔图舒服，可能就很难待下去。海尔正处在一个坎上，奋力就上去了。所以，我希望愿意接受挑战的人加盟海尔。

　　关于员工的激励和工作动力

　　海尔已经开始考虑利用上市公司，建立持续性的激励机制，包括像期权等方式。一直以来，我们在绩效改革过程中避免以职务为中心，而是以贡献和绩效决定收入。但是，问题在于如何将本人的目标和工作量统筹考虑。信息化的时代，许多部门的工作存在协同，如果按照中国传统的管理办法，很难将其工作业绩量化。比如，如果仅仅考核销售收入，可能会存在牺牲全局利益来谋求局部利益、牺牲市场竞争力实现销售额的情况，这会对企业造成很大的伤害。

　　期权在全世界大企业都是很难做的事情。有的企业高速增长时，股价高速上升，激励作用非常明显，但是一旦市值出现问题，期权就是一张废纸。换言之，企业的增长不能大家都来分一杯羹。比如，企业整体增长了 20%，20% 的增长应该分解到谁的头上?一步步分解下来，这是很大的工程。

　　关于如果海尔没有张瑞敏是否还能继续辉煌

　　其实，说起来(这)是件挺危险的事情。如果一个企业仅仅听命于我一个人，可能会非常困难，企业会有很大的风险。目前是(通过)两方面来解决。一方面是从自身来讲，不断提高决策的能力，不断从其他企业、从管理书籍中提升自己的理解和分析水平。另一方面，不仅是海尔，所有中国企业都一样，都需要抓紧制度化建设。

　　我们也希望通过流程再造来解决这个问题。按照目标，根据市场需求，所有的工作有序地运转，而不应该是请示领导来决定事情的方向。此外，基本决策制度化，只有奠定扎实的基础管理，企业才可能在此基础上创新并形成竞争力。

　　关于其管理风格

　　我现在更关注流程。原来抓事情，到现在是抓人。另外，就是从原来的解决事情，到现在解决流程。

　　具体的事情解决并不重要，而是要看这件事为什么会产生，流程到底出现了什么问题。今年以来，我们在财力、人力、物力方面加大了对流程小组和流程管理的投入，希望能够彻底从流程上改变过去的管理模式。

　　关于其“出现场”的工作方式

　　过去，无论是生产现场或者是销售现场，一下子就能够看到问题并且立刻解决。但是现在企业越来越大，即使问题放在那里，我也不会解决。我的方式是倒过来查，按照流程应该谁来管(来查)。是流程缺失、管理不到位，还是相关人员没有落实流程?我不会亲自来查，可能会有流程小组的人来查。

　　比如，费用投入之后产出效果不佳，可能会涉及到财务流程、工作人员流程及考核体系。这是一个系统性的问题，需要从根本上解决问题。

　　关于其要求苛刻的名声

　　如果仍然要这样说我，那我倒希望把每一位海尔管理者都变成严谨的、快速的管理者。信息化要求速度和准确度。过去，海尔以速度取胜，做事情雷厉风行，在当时市场需求旺盛的情况下，公司的许多问题可能会被掩盖。但是，现在面对国际化的竞争，要快速行动，并且要无懈可击。这不是靠一个人的力量就可以解决问题的，所有人都要投入。

　　关于如何抓住下一轮的技术趋势

　　首先是商业模式的创新，创造用户需求，并且很快满足他们。从技术角度来讲，像集成电路、芯片、标准等，中国公司仍然受制于人。我们的思路是自主开发，凭借海尔的能力和资源整合各种资源进行开发。中国的高清电视标准已经被古巴接受并且开始实施，现在已经在南美的部分地区开始运营。

　　关于海尔接下来做什么

　　从去年以来，我们已经开始打破事业部格局，以区域为中心重新构建海尔的组织架构。海尔集团以产品类别分为白电、黑电等 BU 集团。BU 之下设立地区总部：美洲区、亚洲区、中国区。原有的事业部成为各个区域总部底下的产品线，例如冰箱、洗衣机、空调等。过去，事业部可能只需要考虑自己的营收，但目前所有中国区内的事业部都需要以实现区域的目标为责任。(我们)改变了过去以产品线为中心的模式，强调提升整个区域的竞争力。

　　目前，海尔的组织结构调整正处于推进的过程中。此外，海尔正在实践中摸索矩阵管理，真正实现无边界管理。全球化要求公司内部从研发、销售到售后变成一个团队，相互协作，共同解决客户的需求。但是过去，海尔的基层干部习惯了直线领导，直线对上级负责，即使不相互配合也没有责任。但是现在，一个销售人员会接受业务线和职能线的双重管理，销售人员会接受销售部门和渠道部门的双重管理。这些习惯要逐渐养成。

　　关于海尔文化重塑

　　过去，海尔文化更多立足于自身，现在更多强调包容性，融合进全球不同的文化当中。我们正在尝试这一变化。比如，我们兼并了三洋公司。海尔过去的评价体系是以市场说话，以绩效为中心。但是，日本文化中强调年龄序列、职位等级。因此，在去年给设计部门奖金时，我们吸收了日方的意见，没有采取拉大奖金层次的做法，采用平均分配与考虑贡献相结合的办法。同时，我也给日方设计团队的员工写了一封感谢邮件。在物质奖励的同时，日本人更注重精神鼓励。如果将海尔原来的文化生生压给他们，他们可能完全无法接受。