腾中，你“真的”买下悍马了吗？

（企业战略管理思考之45：腾中成功，只会是偶然）

陈竹友

Hummer，英文原意是“蜂鸟”。　　

中国人把它直译为“悍马”，意思是“强悍的骏马”。我们不得不佩服这个译者，他让美国通用公司旗下的这一汽车品牌与中国文化完美地合二为一，使人立刻浮起“名驹美人”的英雄情怀。　　

在“百度搜索”里可以查到悍马的历史，1903年创办的AMG公司是悍马的母体，它以生产美国军用越野车而闻名于世，但由于种种原因，AMG公司在不同的财团和集团之间被卖来卖去，直到1992年的海湾战争才让悍马越野车真正扬名天下。1999年通用汽车公司收购了悍马的品牌所有权和产品生产权，10年后通用汽车公司却因经济危机不得不宣布进入破产保护程序并售悍马的品牌出使用权。

　2009年6月4日　，中国汽车产业界突然传出一条“振奋人心”的消息，四川一个名不见经传的民营企业---四川腾中重工机械有限公司斥资1-3亿美元收购悍马，并且双方已达成谅解备忘录，一待中国政府批准，这一国际品牌就将成为中国企业的囊中之物了。

一、          腾中，你确定“真的”买下悍马了吗？　　

最早传出中国车企图谋美国三大汽车巨头的新闻是安徽的奇瑞，去年12月7日，奇瑞汽车公司在获得中国进出口银行100亿元人民币贷款后。在签约仪式上，进出口银行行长李若谷高调表示这一借贷是为了“支持奇瑞收购美国三大汽车巨头”。结果赢来了社会几乎一边倒的齐声欢呼，此后借助金融危机去美国“抄底”声音更是在各个产业内此起彼伏，但是数月之后却再也未见奇瑞“收购”下文。早在媒体宣传这一新闻伊始，笔者就发表了一篇题为《奇瑞，借钱为了谁？》一文，分析过奇瑞图谋克莱斯勒的“不轨”意图。奇瑞利用区区1亿多美元的贷款想去填补克莱斯勒70亿美元的资金缺口，不是疯子就是傻子。　　

半年之后，四川的腾中重工却“真的”买下了通用旗下的国际品牌“悍马”！　　

真的！　　

真的？　　

我们先了解一下悍马的现况，也许会得到某种启示。悍马是延用美国军方标准生产的高油耗、高奢侈的SUV国际顶级品牌，其核心竞争优势是军工技术。1999年第一辆民用悍马问世后，虽然在全世界30多个国家实现了销售，但其销售额仅占通用汽车公司总销售量的2%，其中悍马在中国2008年一年的总销售量仅为69辆！通用汽车公司近几年来一直在不断地开发新产品，并在4年内投入了总额达7亿8千万美元研发H2、H3新车型。通用对悍马的投入和产出比之间巨大落差使悍马成为通用众多品牌中最典型的“瘦狗型”业务---可以看出，悍马早已成为通用公司的“包袱”而不是“肥牛”。　　

针对悍马的销售对象，在中国有意愿并有实力购买悍马的只有两种人，山西的煤老板和“朋友”藏天朔类的人物。就象有人分析的一样，悍马的潜在客户对象不可能是偶尔“上街买买菜”的富婆老板娘。同时，悍马惊人的高油耗也成为全世界市场共同不看好的“另类”。所以，所谓国际品牌的悍马不过是“传说中”的国际品牌，有其名（品牌知名度）而无其实（市场购买力）的一个代表。　　

就象当年法国欧莱雅进入中国，他们虽然赢得了中国国内的高消费群体的品牌知名度，但却始终无法突破销售量和盈利利润一样，因为可以买得起、可以长期购买欧莱雅高端产品的消费人群毕竞有限。所以，欧莱雅不得不改变战略，收购了小护士和羽西，并同时推广二、三线美容品牌产品才得以改变他们在中国的命运。　　

其次，川企腾中在和悍马的收购意向中，并未取得悍马的核心优势和核心能力：生产和技术。腾中用3亿美元买来的充其量不过是悍马的“品牌使用权”而已，就象阿Q意淫小尼姑一样仅是“意淫”！“品牌所有权”和“品牌使用权”本身就存在着天壤之别，而腾中却对外宣称他们收购悍马的目的中居然包括了悍马的“军工技术”和“国际品牌”---请问连生产权都未取得，又如何可以获得它的核心技术？品牌使用权又如何可以蜕变成品牌所有权？　　

第三，美国本土3000名高薪员工是通用公司的另一个包袱。我们至今仍然还记得TCL收购阿尔卡特的教训吧。李东生所犯下的错误同样如此，当年李东生花费巨资收购阿尔卡特后导致TCL从年盈利90亿到年亏损20亿，现在又变成“ST”的根本原因就在于“未取得阿尔卡特的核心技术和购买了国外大量的高薪工人”。　　

腾中真的买下悍马了吗？　　

如果腾中认为自已“真的”购买了悍马的话，　　

我只能用四川那句经典的粗话来评价：锤子！　　

二、          中外企业在历年的“买”“卖”中，谁占了便宜？　　

中国改革开放三十年，中国企业占了太多外资企业的“便宜”了。

中国本土品牌和中国龙头企业在吸引外资时，我们占过“便宜”：

中华牙膏我们占过便宜；

扬子电器我们占过便宜；

双汇火腿肠我们占过便宜；

大连机电我们占过便宜；

南孚电池我们占过便宜；

乐百氏我们占过便宜；

上海家化我们占过便宜；

乐凯胶卷我们占过便宜；

南京熊猫我们占过便宜；

活力28我们占过便宜；

饮料业我们占过便宜；

零售业我们占过便宜；

装备制造业我们占过便宜；

中国28个主要行业里，我们有21个占过便宜；

中国每个产业的前5位中，我们都占过了外资的便宜。。。。。。

难道还不够吗？

无独有偶，在中国企业国际化进程中；在中国企业收购外资过程中；在中国企业“借鸡下蛋”过程中，我们也占过人家的“便宜”：

乐百氏引进达能资本占了便宜；

娃哈哈和达能合资占了便宜；

中国银行业改革引进外资占了便宜；

TCL收购汤姆逊和阿尔卡特占了便宜；

联想收购IBM笔记本电脑占了便宜；

中农化和中农资引进加拿大PCS资本占了便宜；

一汽引入德国汽车资本占了便宜；

中国建行我们占过便宜；

平安保险我们占过便宜；

中国大豆占了便宜；

中国养殖业占了便宜；

中国购买美国国债占了便宜；

中国黑石基金对外投资占了便宜；

中国汇金公司对外投资也占了便宜。。。。。。。

够了。中国企业在与外资买卖过程中，为什么受伤的总是我们？

是中国企业家不够聪明，还是外资太过奸诈？是中国企业太过愚蠢，还是外资企

业手段过于高明？

在中国企业引进外资和并购外资的过程中，我们只能用那首歌来宣泄心中的悲愤：

“不是我不明白，这世界变化太快”。

如果我们忽略或放弃政治因素、如果忽略学习成本、如果我们忽略企业本身的内鬼私欲、如果我们忽略经验获取的代价因素、如果我们忽略或放弃任何人力不可控的种种因素，中国企业家还需要反思什么？我们倒底欠缺什么？

中国企业家，懂点战略好不好？学点战略行不行？　　

三、          从孔子的遗物，看中国企业的海外“抄底”　　

这是一个老得掉牙的段子。说有一个商人很喜欢收集文物和古董，有一天，一个文物贩子拿来一个破草席找到这个商人说：这是孔子讲学时用过的座垫。商人就用他所有的现金买了这个价值连城的文物；

又过了一段时间，另一个贩子拿着一个破碗找到这个商人，说：这是孔子用过的碗。商人就用他的全部土地买下了这个价值连城的文物；

再过一段时间，第三个贩子找到商人，说：他有一件孔子穿过的衣服。商人就用他的全部房产抵押并买下了这件破衣服。

商人穿着孔子的破衣服，拿着孔子用过的破碗，坐在孔子坐过的破座垫上。商人却变成了一个叫花子。

我们不能说悍马就是上面所说的孔子的遗物，我们也不能说腾中就是购买文物的商人。但是，我们可以这样去对比，这样去分析。

当悍马成为通用的包袱时，腾中买来后能否变成价值连城的“宝物”尚需时间验证。腾中在收购悍马的过程中却至少有以下几点值得思考：

1、               悍马的价值：腾中购买悍马得到了什么？悍马的品牌使用权能否为腾中的付出带来相应的回报？中国奥运会直播过程中所使用航拍设备需要从美国租用，而美国却以严厉苛刻的方式拒绝了，理由是美国的航拍设备使用了美国军方的空中射击稳固技术。如果说一个航拍设备都必须经过美国国防部批准的话，腾中可以购买到海湾战争中出尽风头的悍马军工技术吗？如果说无法购得“品牌所有权”，又无法购得悍马生产技术的话，请问腾中的3亿美元买来了什么？

2、               悍马的市场：假设腾中购买的是悍马的品牌使用权，换句话说购买的是悍马的品牌销售代理权的话，腾中购买后的悍马汽车消费市场在哪里？是通用公司悍马品牌现有的30个国家？是占通用公司2%的全球销售渠道，还是悍马在中国69台销售量以及未来的市场？不管是区域的还是全球的，悍马的销售潜在市场倒底有多大？如果通用在卖出悍马品牌使用权后，收缩了他们对H3和H4以及HN代的悍马新产品技术研发投入的话，失去了产品研发支撑的悍马，还是现在的悍马吗？谁能保证腾中买到的不是“孔子的遗物”？

3、               悍马的运营：未来悍马的生产、销售、技术、服务、品牌等运营体系，在腾中购买了悍马品牌使用权后是否还会象现在这样连成整体吗？当腾中成为悍马的品牌使用者，悍马的生死存亡对于通用来说其实已经不具有实质性的意义了。如果通用在金融危机背景下已自身难保，必须采取收缩战略的话（事实上，通用已到了破产的边缘，绝不仅仅是战略调整这么简单），通用在战略调整的过程中只有放弃对悍马的后期投入才是明智之举。而一旦通用公司放弃了对悍马品牌产品的后期研发和资金投入，腾中3亿美元买来的悍马，就立即变成无源之水、无土之木、无根飘萍、无娘之子了；

4、               悍马的前景：悍马是高油耗的代表，其产品前景与世界能源发展趋势背道页驰。奥巴马采取的美国新经济增长计划的重点是新能源行业，中国也效仿该战略在汽车领域内调整了相关产业策略。中国的汽车产业政策的方向转向了低能耗、新能源汽车。悍马在中国的前景也许只有69辆，美国政府的贸易保护和新能源战略肯定会排斥腾中在美国本土大量消售悍马。那么，其他国家会支持腾中吗？可想而知；

5、               悍马的管理：中国企业并购外企最大的瓶颈是文化差异和国际化管理难题。海尔深受其苦，联想深陷其中，TCL前车之辙。腾中如何面对代表美国文化的悍马的强悍作派？如何消融悍马3000名高得吓人的高成本员工？如何整合悍马的团队文化？如何管理跨国团队的运营等等这些，是文化和管理的问题，又不仅仅是文化和管理的众多难题。

腾中，你这个取了一个像日本人名字一样的四川民营企业，你如何解决这些问题？

腾中，你这个中国汽车业第一个吃螃蟹的四川民营企业，你如何消化这些问题？

腾中，你这个有勇气、无谋略的四川民营企业，如果你能成功，你只会是偶然！

作者：陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 商曌企业管理咨询公司总经理、企业发展能力体系管理咨询理论创始人，北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学高级总裁研修班、中国华侨大学商学院客座教授， 上海影响力、北京慧泉天行健、上海德鲁克、杭州千汇、深圳确利达、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨询首席战略管理咨询师、企业管理培训师。　　

主讲课程：《企业密码-构建企业发展能力的基因战略》、《企业基因战略-构建企业未来的竞争优势》、《企业领导者必备的八大能力》、《战略绩效与目标管理》、《团队执行力》、《执行领导力》、《管理艺术与管理文化》以及“中国咨询师资格认证战略管理系列课程”等。　　

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