缝隙市场生存

随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌。——菲利浦.科特勒
利基标杆1:百事可乐的利基胜利
针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料……百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。
2004年度财报， 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。
百事可乐公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%，让华尔街分析师亮起了警报。
百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。
为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？
《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。
让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料，将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求。
这还是百事可乐吗？
从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高速成长。
随后，百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到16%，远远低于给他力81%的市场份额。
百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。
最近，百事可乐公司CEO史蒂芬。雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。”
在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。”
百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。”
什么是利基化生存？
就是企业选择一个细分的消费群体，获得最大的边际收益。利基化生存应该是企业的战略选择，利基化生存已经成为一种潮流。更小的群体，更大的利益。
对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。
随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利，庞大的跨国企业也为利基疯狂。
利基战略是中国企业的法宝
一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。
利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。
客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。
第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后来者的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。
而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。
利基策略让他们由小变大几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。
当戴尔（Dell）最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器（IBM）和康柏（Compaq）正统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。
沃尔玛（WalMart）进入零售百货商店市场的时候，西尔斯（Sears）是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。
本田（Honda）在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田（Toyota）、大众（Volkswagen）、日产（Nissan）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。
诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。
大企业仍需要利基
大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也在选择利基。
见缝插针，的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也要选择利基。
菲利浦。科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。“而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场的：首先进入墨西哥裔人口聚居的美国城市，然后逐渐进入美国北部的市场。现今，科罗娜已经是美国最大的啤酒进口商。
复合利基成就基业长
不青论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。
小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单一的产品。而大企业多是采用复合利基战略，即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公司会有多个楼盘，有的是针对低收入人群的经济适用房，有的是针对初次置业的年轻人的小户型，还有的可能是老年公寓。这是大企业的常见策略，多个子公司就会产生多种利基可能，市场回报模式有所区别，但每一个利基市场的营销原理是一样的。
复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基点受益。它会给其他消费者以品牌信息，或者用户满意支持，有更多有利的资源和因素作为附加价值。
很多依靠利基战略而发展壮大的企业，最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个角度上说，大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁（P&G），在中国市场每推出一个新产品的时候就像一个小学生似的，认真揣摩消费者的心里到底在想什么，绝不是大手一挥上去就干，而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个流程模式，除了做市场调查以外，还有市场测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年的实验，通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费者等几方面反映出的问题。然后解决问题，形成一套成熟模式，推广到全国市场。
无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。
巨头的利基营销：宝洁——以9到16岁男孩为目标客户的日化用品
“9～16岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利可图。” 宝洁英国公司的商业发展总监Steve Baggott说。
从2004年10月起，宝洁英国公司委托一家名为OT Overtime的公司生产OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前，OT男孩日化用品已经在Target等连锁超市销售。
梅塞德斯-奔驰——A140为生活在欧洲古城的人而生
1997年，一款只有141英寸、82马力的迷你型轿车A140，让所有人惊呼：“这难道是梅塞德斯-奔驰吗？”
这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄，传统的奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。但是，这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时，仍然青睐质量和设计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象，这款迷你型轿车的售价高达17000美元，和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年A140在欧洲的销量达到了大众高尔夫的三倍。尽管A140销售如此之好，公司却认为A140的目标受众不适合美国的情况，因此没有在美国等市场推出这款车。
“随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌，高档轿车市场的竞争越来越激烈，”梅塞德斯-奔驰公司原主席Jurgen Shrempp说，“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直很稳定，但是要实现利润的快速增长，还需要在利基市场下一番功夫。”
麦当劳——美食馆
2002年，麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作，开设了12家麦当劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目的麦当劳logo，但是店内装修和传统的麦当劳餐厅相比却更具匠心，例如首批推出的12家餐厅采用的就是非洲丛林的风格。餐厅内提供的菜单价格略高于传统的麦当劳，平均每人消费大约为10美元，餐厅提供的菜谱也更加丰富，甚至还提供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领，美食馆的上餐和服务速度非常快。
麦当劳美食馆看中的正是“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费者来说，方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素，但是他们对于口味和就餐环境也很在意，传统的麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。
马自达——3A项目
为了通过对公司已有车型的改进或者设计新车型，而生产出更多针对不同利基市场的产品，马自达汽车集团从2004年年底推出3A项目——在其位于广岛、加州和法兰克福的三个研发基地建立了名为“年度前进活动项目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A项目）的组织。每个3A项目中都设有专门的设计、工程、营销和财务人员，其首要任务就是帮助每个研发基地更好地了解顾客的需求，这是公司利基战略的关键部分。
专家观点  更小的群体 更大的利益
一个好男人对待所有的女人都好，所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个女人好的时候，别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。
站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得你是特别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉，也不会产生特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡；
再者，从市场分层的角度来看，根据消费群体的金字塔原则，当企业追求大规模覆盖的时候，这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可，而对高端人群则相对较弱。长此以往，其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端。更为可怕的是，这是一种客观现实，而并非企业的主观意志。
从企业运营的角度来说，广种自然薄收。
企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别大的营业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大的营业额和较大的利润，但实际上是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模，但是最终得到的却都是较小的利润。
所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己的品牌或产品的根据地。一方面你对这个地方根扎得越深入，你获得的消费者忠诚回报就越高；另一方面，你就可以得到用独特换来的溢价能力，在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。
缝隙市场生存-2
关键词： 利基，市场细分，差异化，市场策                  策略篇:寻找利基
我发现了两种进一步推动市场焦点和专业化的不同类型的公司。第一类公司包括那些努力在小市场建立非常强大市场地位的超级专家型公司。我称这类公司为超级利基公司。
第二类公司是那些自己创建自己市场的公司，一般情况下不会有任何公司与他们竞争。我称这一类公司为市场拥有者公司，因为他们是他们开创的市场上的惟一的公司。
——《隐形冠军》作者，著名中小企业管理学家 赫尔曼。西蒙
站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向，一种是为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值，如代表着时尚与潮流的Swatch手表；市场突围中成功选择差异化实现路径，如直销模式成就了戴尔的霸业、钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。
理想的利基市场具有以下特征：
1.具有足够的规模和购买力，能够盈利；
2.具备持续发展的潜力；
3.市场过小、差异性较大，以致于强大的竞争者对该市场不屑一顾；
4.企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；
5.企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
一、找到专属客户群
如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。
——德国著名管理学家沃尔夫冈。梅韦斯
找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。
找到专属客户群，发现利基市场的三种思路：
* 见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群
* 无中生有——创造客户新需求，并服务于一个全新的市场
* 取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，取而代之
1. 见缝插针
“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是2004年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。可见发现缝隙是对于企业的考验和机会。
索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。
“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。
典型案例：西南航空的“缝隙”之旅
美国西南航空公司定位于经营短途航班，飞行距离少于750英里，这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本，使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。今天的西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一，但公司并未抛弃创业时期就一直奉行的利基战略。
2. 无中生有
并非所有的利基市场都在大圆之间，因为对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的事，但是，满足消费者潜在的欲望，或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获胜的重要法宝之一。但，这谈何容易？不仅需要企业家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。
如此全新市场大致具有如下特点：
* 目标市场是全新的市场，且足够大，具有盈利空间；
* 目标市场具有很好的持续成长的潜能；
* 企业具有开拓及驾驭目标市场的资源和能力。
毫无疑问，占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场战略者就是用自己的产品去定位市场。
典型案例：SWATCH的无中生有
当上世纪70年代中期，瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃。在这种背景之下，一种名为Swatch（swiss watch）的新手表诞生。Swatch的贡献在于，它改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，从而开创了一个全新的市场。最初Swatch被定位为“第二只表”，但结果它却变成第三只、第四只……最终成为收藏家的手表。
Swatch成为了时代的诠释者、流行时尚的代言人、原创意念的魔术师。自此，用作配饰的手表需求量增加了N倍。Swatch已经完全垄断了这种定位的产品的市场。迄今swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。
3.取而代之
在大企业的高压竞争态势下，并非没有机会。
在新兴市场，本土企业依靠内生的比较优势，往往可以在与强大的竞争对手的较量中，获得应有的市场地位。而这种比较优势的建立，关键在于寻找对手的弱点，这种弱点很可能就是本土企业的利基。不过，这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其他更有价值的利基点。
所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是可取而代之的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，那么，该市场就可以作为自己的目标市场。
迈克尔。波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”
对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之，就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。
亚瑟。汤姆森（全美权威工商管理教材《战略管理》作者）认为，竞争优势的获得常常是通过采取创造性的进攻性战略，而最好的战略性进攻性行动，往往能够产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段。
可以从以下几个方面寻找到竞争对手的弱点：
* 在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。
日本八佰伴进入巴西市场时，就是弥补了当地没有同时售卖百货和食品的综合百货商店的空缺，它所提供的全面服务成为了吸引顾客的绝佳手段。
* 特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。
根据本地消费者更喜欢大份量和香辣口味的特殊需求，菲律宾本土快餐企业快乐蜂开发出针对性的汉堡产品，一举击败麦当劳。
* 对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户。
2003年，本土手机由于出色的渠道建设，从国际品牌手中抢夺了大量的客户，但后来，却输在了产品质量和性能上，而国际品牌却赢在了产品创新和渠道建设上。
* 对于那些客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别销售攻势——汤姆森说：一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的头脑清醒的客户相对来说要容易一些。
海南航空公司作为一个区域性的航空品牌，虽然在运营线路上受到了一定的限制，但凭借着多种特色服务，赢得了更多高端客户的市场份额。
典型案例：建立比较优势的维新油漆
由于中国各大车厂多有国际品牌的血统，因此，在汽车原厂漆市场中，基本被国际品牌垄断。而现在，深圳维新制漆公司在被国外品牌垄断的帷幕中撕开了一个逐步扩大的缺口，维新的高档汽车漆在中国市场占有率已超过四分之一。依靠两大竞争手段，维新打造了自己的比较优势，以此来抗衡强大的跨国公司，并分而食之、取而代之：第一是量体裁衣式的服务。因为汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。维新是到现场设计涂料，离客户的要求一定是最贴切的。第二件法宝是反应速度，这是国际大品牌的另一个软肋，因为他们的公司大，体制相对不灵活，而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。
利基标杆2 九阳——建立小家电“根据地”
“豆腐店里出西施”。
这句从“营养学”角度道出的古语，对于十年前两个想要创业的年轻人王旭宁、许发刚的启发是，“豆子”可以带来新商机，并且由此开创出一个“家用豆浆机”的产业。
用新产品开创新产业
相比格兰仕、美的等企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。不过在豆浆机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自1994年九阳成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产品的领跑者，这里面的原因点破了也很简单，很少有人知道，豆浆机本来就是九阳自己发明的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。
“应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。”九阳创建者之一、前总裁，现就读于长江商学院MBA的许发刚董事认为，厨房小家电的个性化不仅在于产品实现个性化，还在于将这种个性化带进消费者的心智，满足某种生活方式，这一理念可以说是九阳一直坚持的营销核心。
豆浆、油条，中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和健康功能让九阳豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和2001年的熬煮型豆浆机这两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌。
九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新行业而且成功了。用九阳公司董事长王旭宁的话说就是：“一不小心创造出一个行业”。王旭宁认为：“豆浆机的成功，一、只是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二、在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。”
针对性的营销策略
对于九阳来说，在豆浆机的生产与销售背后，将喝豆浆作为一种生活方式进行关联性演绎和推广是其出奇制胜的重要策略。作为一个创业型企业，九阳并没有采用大量投放广告等的推广模式，而是宣传文化、提倡健康来赢得消费者。比如九阳举办了“大豆饮食与健康”有奖征文、开展“豆浆饮食文化周”、编辑出版《鲜豆浆营养食谱》和《中国学生营养饮食指南》等闲来之笔才变得格外重要。
此类“闲事”中，“五豆”秘方的搜集、传播是较为典型的一个。黄豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“长寿豆浆”，不仅送秘方，还送五豆，在配方传播的基础上趁热打铁，推出买豆浆机送五豆的营销方案，鼓动更多的人早日用豆浆机制作“长寿豆浆”，这种亲和的营销方式深得人心。一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯，这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市场领导者。
尝到了利基市场的甜头，九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场，各个突破。许发刚说，“尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业。”
于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家电的潜在需求，利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经站在该产品市场占有率第二的位置上。
在这个品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据利基思维而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。
二、制造独特
市场供给品可以在许多特征上标新立异，独特的风格、服务、技术支持、质量保证等大量因素构成了一项产品在拥有者眼中与众不同的价值方案。我倾向于建立更好的价值方案，而不仅仅是品牌形象。
——菲利浦.科特勒
3M公司总裁力维奥。德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全是迎合人们需求的产品。”这里面就蕴含着独特所带来的吸引力。比如环保产品的净化水市场、再生材料市场、标准制成品中的DIY市场等，大量由供给所创造出来的需求，其实多为利基企业的功绩。回顾本文中所涉及的诸多案例，其实都可以找到这样的创新轨迹。
如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。
利基企业通过认真研究购买者的需求和行为，了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，他们愿意为什么而掏钱付费。重要的是，企业必须使产品或者服务包含特定的购买者想要得到的属性，而这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的差异。
从swatch的案例中，我们可以看出，创造市场的产品首先具有其极强的独特性，而且这种独特性必须是能够可持续发展的，比如swatch的收藏价值。当一块手表仅仅是计时工具时，它的市场空间是有限的，甚至是很容易被其他产品替代，比如被手机替代。而一旦swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无限的。顺便说一句——取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应；产品要控制产量，使之成为市场上的稀缺物资。
寻找缝隙市场的核心，就是取得某种独特性，使之对消费者产生独特的价值——或功能的独特性或价格的独特性，或心理的满足感。