[专题]"管理"与"领导"

管理者与领导者
1、管理者要向领导汇报
一般来说，在国企中，管理者应该向领导汇报，而不是领导向管理者报告。这一点体现了低层尊重高层，以高层意见为主的传统意识。
2、领导比管理重要
实际上，在我国企业中，领导比管理更重要，因为人性化比法制化更有效。
西方人的管理是以事为中心，而我国的管理在某种程度上是以人为中心的。所以，在国企中，除了要做好事，还要做好人。
◎ 个案研讨
同样以违规看杂志为例，对于某甲公然违反规定，在上班时间看杂志这个问题，管理者认为某甲平日表现良好，于是不打算按照规定对其实施处罚，怎样才能合情合理地做到这一点呢？
管理者的顾虑：
在这个问题上，如果不管三七二十一马上照章处理，最终很可能会对自己非常不利，对公司也很不利。因为这件事很可能会致使公司发生内乱，影响其他员工的情绪，甚至出现派系对立；如果马上将其送往人事部门处理，很有可能会被对方反咬一口，如果对方死不认账，就会让自己变得很被动。要避免这种情况，最好能确定几个证人来为此事作证。但是，某甲是为公司做出巨大贡献的员工，公司的领导平时对他非常器重，一旦因为这点小事将其揪出，让领导大发雷霆，使公司蒙受损失，显然也不合适。
既然如此，就应找出一个合适的方法来使其免于处罚。之所以必须找出适合的方法，是因为他的这种行为毕竟违反了公司规定，如果放手不管，就会形成失职之过，是要负连带责任的。
管理者找到的解决之道：
现在书报杂志摆在某甲的桌上，这显然是违反规定的。于是，管理者赶快也拿一本书报杂志，走到某甲身边，对他说：“你在看什么？有好看的也给我看看，不要只顾自己看，我这本里有一篇对你很有帮助。”然后顺手把他的杂志拿起来，然后大声说：“把这两本书都带到外面去看，免得大家误会你上班看书报杂志。”
3、例行事务与例外事宜
任何事都有例外，管理只能管好例行事务，领导却还要照顾例外事宜。基层无法对例外之事负责，管理者也可以不负责，只有领导一定要承担例外的责任，这是中国企业的领导必须要面对的。
◎ 个案研讨3
中国人喜欢凡事看着办，如何是好？
“看着办”是中国人进行管理的一种办法，这种说法一般会让西方人莫名其妙，甚至让中国人自己也深感压力，因为“看着办”可能隐含的内容实在太多。比如“看着办”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解决，你就按照你的方法去办好了”；也能是“这件事情你不要问我，我也不知道，你自己看着办，但是你要向我负责，你办不好，我也看着办”；还可以表示“这个根本无所谓，你看着办吧”；又可以理解为“我们两个在同一条船上，你要替我们双方着想，我们彼此都安全，对公司有好处，这种情况之下你才可以看着办”。
简而言之，对于“看着办”可能会有太多的解释，实际上，从某种意义上说，“看着办”是最现代化的管理方式。“看着办”能让接受任务的人为了解决问题不断设想各种情况，寻找出各种可代替性的方案。这正验证了每个问题都不是只有一种解决方法的客观理论。
但是有一点要注意——最终只能采用一种方案。所以，在确定方案之前，必须对各个方案进行评估，明确各自的优缺点，找出各种方案实施后分别可能出现的新问题以及补救办法，这就是所谓的“看着办”。
中国明智的领导一般都很会使用这种管理方式，他不会轻易对一个问题做出决定，而是让下属“看着办”，让下属逐渐明白，真正好的解决方法往往是没有想到的那一个，从而督促下属为寻找好的解决方案不断开拓思路。这是中西方企业领导在管理上的一个很大的不同之处。
在中国，领导比较柔性，制度比较刚性。俗话说“以柔克刚”，这点很值得充分认识和正确引导。一个人如果总是个性刚毅，会让别人难以忍受；反之，一个个性总是柔和的人，恐怕自己也会很难忍受。过于刚毅的人容易折断，过于柔和的人容易被人欺负。
所以，只有在刚柔之间把握分寸，才能让自己无往而不胜。比如，领导是柔性的，但是有时候却要显示刚性；管理是刚性的，但是实施起来却要很柔和。之所以要这样，是因为管理是制度化的，很死板，所以执行的时候就应比较温柔；而领导本身就体现柔和的特质，所以，当下决定时，就要果断而坚决。这其实就是一种领导的艺术。
中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”。这与西方人讲究的“合法就好”是不同的，西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。对中国人来说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，而不是不合理的法。
由此可见，在中国，管理是有弹性的，而领导的弹性就更大了，他们要时时考虑到例外事宜。这种操作不是不守法，而是要衡量特别的状况，进行合理的处置。只有这样，才能明确“此时此地，我应该用作业的方式来处理，还是用管理的方式来解决，还是发挥一下领导的艺术”。
领导与管理别混为一谈
作者： 编译自：techrepublic.com.com
编者按：不论你现在是一名管理者还是领导人，如果你还不能完全担负起另一种角色的话，那么总需要找到可以称职的人来共同推进组织目标。
在许多人职业生涯的早期，都可能曾经认为领导力就是一个组织当中最高层人士才需要关心的事情，而管理则是组织结构中所有中层人员该完成的任务。不过，虽然这种职位观在很多的组织当中适用，但它却并不意味着一定应该是这样。管理和领导都是任何成功企业所必须的要素，无论它们的企业规模如何。
别被你的职位束缚
“在其位谋其政”经常被认为是理所当然的，就行政秩序而言这的确合理。不过“职位”（title）也造成了一个问题，就是让大家有意无意地误会了“领导力”（leadership）的存在范围。
领导力是个人能力，管理能力也是一样。只不过一提到“领导”，可能所有人都会直接想到顶头上司——这种印象的捆绑并不利于个人领导力的培养：职位是固定的，但角色是灵活的。
你现在担任了组织的哪种角色？是专注于日常管理维护，还是策划组织未来？不论哪种，如果你对这两种角色几乎各担一半，那都是比较糟糕的局面——将领导和管理角色混为一谈并不实际（在后文当中会说明二者角色职能经常有所冲突），所以在这种情况下，最好将自己定位清晰之后，再选出另一方的合适人选。
领导人和管理者角色的差别
任何组织当中都存在领导者，领导者的角色也可能并非由任命的管理人来承担。
领导者的角色是确立方向，一位领导人是企业当中最先展望未来，最先传播蓝图的人。领导人就是去找到地平线上的某点，并且说：我们应该大张旗鼓，坚定不移地去往那里。
管理行为，则主要专注于让航船挺立不倒，并朝目标笔直而去。管理的目的不是确立目标，而是作为舵手，让组织朝着既定的“地平线上的某点”前进。
大型组织已经意识到，组织成员们在领导和管理这两者中做好一点就会有显而易见的回报，同时具备领导力和管理能力并在两方面都出色的人非常难见到。这也是为什么大部分的组织要同时设立首席执行官和首席运营官的缘故了。首席执行官是组织当中的领导者，他负责确立行进的方向。首席运营官是管理者，他主要负责确保组织这艘航船按照既定路线前进。两个职位上的人员相互配合，以确保组织尽可能地有效运转。
但类似的设定在小型企业中可能有所不同，这和组织业务、人员构成的复杂程度有关。小型企业的内容在容易“一目了然”的阶段，许多人都有潜力成为领导人，他们运行小规模业务都可能得心应手；而谁是真正的领导，其区别经常表现在企业由小到大的转型过程中。
成功的公式
如果一个组织想要成功，它需要同时确保领导/管理结合模式的同步运行。如果你负责招聘，你希望寻找到能够在管理和领导方面进行互补的人才。如果你是一名天生的领导者，你将希望雇佣到具有很强管理经验的人员。同样的，如果你很擅长管理的话，你会希望自己的组织当中具有一个很好的领导者。
领导+管理，互补的人员配置是成功的保证，然而雇佣具有这些经验的人员是一项昂贵的事情，很少有人可以承担得起费用。相反，在你的企业当中发现并鼓励这样技能的人才成长可能会是一个可行的解决之道。因此应该鼓励逐级提升的机制，但还是记住一点：不要被职位和名头一类的东西困住，并非部门管理者就一定是这个部门的领导人，你需要小心鉴定一些特征。
鉴定一位领导人
在下属当中发现一名好的领导人是一项艰难的挑战，实际上相对于管理能力来说，领导能力与“经验”不容易产生强烈的相关性。
我们在商业世界里面会设立经理职位（一个管理定位的职位），每天我们都防止员工产生与管理控制不符的行为（管理者的重要任务）。总之，我们经常反复地强调管理及其重要性。
但领导的任务，则经常需要确立新的方向，这意味着领导者需要冒险。在西方的商业世界，我们没有很好的训练来教人们怎样去“冒险”。
你可能会发现，一些有领导力的人经常是些热情似火的家伙：他们大呼小叫，拳打脚踢，而这些特质往往被管理者们所厌恶；在寻找所需要的领导者的时候，还要寻找那些最有控制力和凝聚力的人，这些人最有可能成为领导者。
你还能够通过以下方式在中层人员中找到合适的领导者：发现那些不满足于现状，渴望实现自己理想的人；那些有勇气挑战现有状况的人就是领导者的原材料。
鉴定一位经理
那么合格的经理们又当如何呢？
如果你要寻找一位经理，理想的候选人是喜欢按照惯例按部就班的人。某个人每天在同样的时间到达公司，在同样的时间离开公司；某个人严格按照既定的方针行事，日复一日，他们很好地执行相同的控制程序。
你也可以在最有组织纪律的人当中找到经理人的候选者。这个人也许并不是太注重他的外表是否整洁，但他一定是非常注重组织整体性的一个人。他们喜欢有组织性，喜欢等级分明，喜欢将自己所做的所有事情条理清晰。
因此一位有管理才能的经理，应该是细心而有说服力的。执行管理任务时的沟通或许不像演说那样激情，但应该具备合理的可操作性，这需要建立在管理者出色的微观观察和分析能力上。
挑选一个伙伴
在宣布任命之前，考验对方的态度很必要。在询问候选人问题的时候不要暴露你的意图。问一些简单而宽泛的问题比较好，比如“你觉得我们应该怎样抓住这一机会？”（显然，这是针对领导型候选人），此类的问题就会给你很多的信息；在考察经理候选人时，“你会按照这一系列会议的精神实施行动吗？”这样的问题则比较适合。
一旦你满意自己的决定，以及找到合适的伙伴，你就可以让他们参与到宏大的计划当中了。你需要向他们解释其职位的重要性，这无疑会暴露出你的意图，但为了更好地完成工作，这种做法是必要的。
相互尊重更重要
如果遵循上述程序，你就有机会在组织内部找到合适的人选。但既然暴露了你对对方角色的期望，那么另一项有挑战性的事情也就摆在了你眼前：人总是喜欢被尊重以及实现自己所长和自身价值；领导者将以良好的领导力确立其地位，经理的管理能力也会带来回报。为了二者的平衡，你需要学习尊重你的伙伴所做的成就。
表面上这似乎很容易，但是它却是组织当中，领导和管理行为协调里，最困难的部分。如果你是一位领导者，你一定很希望跳过项目评估会议来提前进行计划，但是，这种情况很少如愿，因为经理需要去进行管理。同样，作为经理，你恐怕不会喜欢用一半的会议时间去讨论战略。
所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然倾向，继续找到相互尊重的办法，是将平衡持久下去的必要条件。
领导与管理异同辨析
曹堂哲
领导与管理异同辨析--一种理念、工具、范式的视角
[摘要]管理与领导作为管理科学、领导科学的核心范畴，澄清两者的概念对于学科的发展和实践有重要的意义。本文在总结已有关于两者关系研究的成果的基础上，按照"关系"思维的环节，根据历史与逻辑统一的原则，澄清管理与领导的概念，以此为基础，从理念、工具、范式的视角疏理出两者在理念、工具、功能、行为、形式诸方面的区别与联系。
[关键词]领导，管理，理念，功能，行为，关系
一 已有的研究与问题的提出
领导与管理作为人类的重要活动，作为管理科学、领导科学的基础性、前提性、统摄性的核心概念，作为随特定政治、经济、社会背景变迁而流变出新的实践、知识、思维、技能现象受到人们普遍关注。虽然管理、领导现象自古就有，但管理学、领导学作为学科兴起却是近百年的事情。管理学、领导学在学科发展中"范式"(paradigm) [1]（序iv）几经演变，管理与领导的概念也随范式的演变而不断变化。虽然西方管理学与领导学著作中对领导和管理都有较清晰的界定，但两者的关系却一直扑朔迷离；管理学、领导学引进中国后，学者对管理和领导的概念作了辨析和本质性的阐释，但对两者的关系却作模糊化的处理。
1、已有的研究：
从已有的研究成果来看，主要有以下几种区分领导与管理的方式：
第一种区分我们称作"历史主义"的区分，这种区分将领导和管理看作一个在历史上所占比重不同的演变的结构体，认为"人类治理社会的具体主张和采用的模式不过四种：一曰原始民主模式，二曰统治模式，三曰管理模式。四曰社会主义国家的领导模式" [2 ](p39)"管理模式反映了资本主义社会已出现了领导与管理的分离"。[3](p40)这种区分虽然意识到领导与管理的区别，却没有揭示两者的内涵也没有对两者的区分进行系统的研究。
第二种区分是认识主义的区分，认识论是近代哲学研究的中心问题，所谓认识主义的区分是指从管理或领导的主体与客体的特征来区别领导与管理概念，有两种倾向：一种从概念的客体来区分："所谓领导就是对人的引导，所谓管理是对人、财、物等资源的程序性操作"； 另一种从概念的主体角度来区分："领兵者，将也，将将者，帅也。"( [4]《汉书》)。"将者，智、信、仁、勇、严"([5]《孙子兵法》)。这两种倾向都有其片面性，无法解释"领导也涉及资源、利益的分配"而管理也涉及"将一流的工人放在合适的岗位上"这类领导与管理对象交叉重叠的问题。
第三种区分是功能主义的区分，功能是相互作用中一事物对另一事物的效果。这种区分的主要命题是"管理就是决策"，"领导就是决策"，"管理就是领导"，"领导就是管理"。这里多了一个概念"决策"，其学理性的解释是：实践活动由决策、执行、评估组成，所谓领导就是实践过程决策职能的专门化，所谓管理就是实践执行职能的专门化。简言之"领导主决策，管理主执行"[6](p74)这种区分的奠基人H.西蒙在区分出价值理性和工具理性并在"理性有限"的前提下对"影响人的行为的全部决策过程的复杂网络进行研究"[7](p379)， 提出了观念性的结论"管理就是决策"。王乐夫教授从形式逻辑的角度对这一现象进行了系统的辨析。[8](p118)结论是： 如果把决策执行和制定作为定义领导和管理概念的定义域， "从广义或外延层次看，领导与管理具有相等性，从狭义角度看，两者有本质区别，领导就是决策，管理就是对决策的执行；从两者广义和狭义混合的关系看，领导是高层次的管理，管理是低层次的领导"[9](p119-121)。 这种区分对于"做好各有特色的学科建设和有效的实现领导与管理的专业化、科学化，提高领导与管理的效率都是十分有意义的。"[10](p121) 但这种区分的前提是政治（决策）--行政（执行）二分，理论理念中没有以结果为导向[11]。 随着新公共管理的兴起以及企业战略、组织变革等管理理念、工具在管理学、领导学中频频出现，这一范式竞争力受到强有力的挑战。
第四种区分是行为主义的区分。所谓行为主义的区分是指运用行为主义的方法对管理和领导的实际行为做出描述、归纳、总结、验证形成管理与领导的经验性结论。这在早期领导科学的文献中就有萌芽，但没有专门对领导和管理的行为差别进行系统研究。美国的黑尔里格尔在其《组织行为学》中给出了从行为角度区分领导与管理的系统框架[12](p452)。 但这种区分从组织创新的角度看，缺乏对行为产生的文化背景、组织背景、环境条件和及时代特征的相关性分析。不容易形成总体的观念。
第五种区分将领导仅仅看作管理的一个职能，看作管理过程的一个环节。"领导是管理的一部分"[13](p107)。国外流行的管理学教材以及我国的管理学教科书大都采用这种区分。这样一来降低了领导的独立性，限制了对领导特殊职能、过程、机制、实现方式等的研究。
显然，上述各种区分都有自身无法克服的局限性。笔者认为：把握"关系"这一概念，从逻辑上应有三个环节（1）：存在A的规定性 （2）：存在B的规定性 （3）：A与B的相互作用。只有清晰的阐明了A与B的内在规定，才能断定A与B的稳定性和不可替代性即特殊性；只有明确的揭示了A与B的相互作用的形式、机制、内容才能断定A与B的联系和区别，或者说A与B的整体性、辩证性。对于管理与领导关系的把握也应如此。
2、问题的提出：
之所以要总结已有的研究成果，阐明领导与管理的区别，是因为
（1）从以上的总结可以看出，普遍存在领导与管理混用的局面，导致了"从领导向管理的致命蜕变。领导代表着卓越，而管理代表着平庸"。 [14](p174)
（2）已有的研究不能为管理学特别是领导学的研究奠定坚实的概念基础。
（3）随着信息时代的到来，组织的信息化、虚拟化导致组织要素作用的非线性和不对称性，而已有的管理理念、工具、范式奠定在工业化的基础上，基本特色是线性的、机械的。这一切向管理学和领导学的研究提出了新的问题，需要对管理和领导做重新定位。
（4）随着战略研究、组织变革研究的兴起和持续的影响，管理的重点从生产、营销过程转向对组织高层的关注，从而新观念的产生，新方法的运用，要求对管理与领导的关系作新的定位。
（5）在行政管理和公共管理领域，70年代持续至今的西方行政改革的基本理念在于重新框架构国家与社会、政府与市场的关系模式，由此导致对政治与行政、决策与执行关系的重新定位；并由此导致建立在"重塑政府"理念上引进管理学的基本理念、工具、范式对政府的自身运行过程、政府机制、政府管理原则和规范的再造，即所谓"管理主义"成为70年代以来行政改革的主导理论之一。这要求深入挖掘领导与管理的内在含义，澄清领导与管理的关系。
总之，笔者认为有必要澄清领导与管理的概念，从理念、工具、范式的角度对领导与管理的关系进行定位。
二 管理概念的回顾和辨析
1、管理概念的历史回顾：
工业革命以前，没有形成清晰的管理概念。工业革命导致了生产力的飞跃发展，生产组织规模、形式日益复杂，为了驾驭迅速的变革和增长，使这种变革和增长形成有序的高效的稳定的理性结构，管理迅速成为相对独立于土地、劳动、资本的第四生产要素。人们对企业经济活动系统化的关注；泰罗的定量作业管理；法约尔的一般管理；韦伯的官僚组织原则为这一时期的管理概念的形成提供了基本的素材。
霍桑试验把人际关系运动推向前台并提出了社会人主题。这时人们发现，"科学管理"时代的理性秩序并不能经济高效地实现组织目标，人的因素被忽略了。也就是在这时，领导研究开始兴起，其基本思路是：人的属性是什么？人需要什么？为了满足这些需要如何激励、影响人朝着既定方向努力？激励、影响（领导）的模式是什么？领导与非领导的素质差别在那里？一时间，关于领导的研究成为热点，毋宁说这一时期"领导与管理研究分离"[15](P5)，不如说领导研究取代了科学管理的研究。
近十几年"管理领域出现了前所未有的复杂性，从这个混乱，带有创伤及分歧的时代，管理思想的当代开始了。"[16](p446) 管理思想进入孔兹所说的"丛林时代"。管理的概念也异彩纷呈。概念、术语的含混与不同造成了"管理理论丛林"和"语义学丛林"[17](p454-456)
2、管理概念辨析：
为了澄清管理概念，笔者认为有必要从理念、工具、范式层次去理解管理概念。
（1） "理念"早在柏拉图的《理想国》中就提了出来，特指万事万物的本质和稳定性的规定，科学研究旨在探究世界的规律性、稳定性，力图在流变不居的现象背后挖掘出稳定的东西。管理现象随历史时空变化，但管理理念却相对稳定不变，为管理的研究提供基本的原则规范和指导。人们也试图从理念层次上总结管理的内涵，但并没有达成共识。比如：
管理史家雷恩认为："管理历史研究表明管理是人们有组织的努力所必不可少的。给管理下一个广义而又切实的定义可把他看成这样的一种活动，即他发挥某种职能，以便有效的获取、分配、和利用人的努力和物质资源，来实现某种目标"。[18](p2)
《韦伯斯特词典》对管理作这样的解释"管理：’管理的行动和艺术’’引导或监督商业一类事务，特别是指商业活动项目中计划、组织、协调、控制等执行功能，对结果负责’’为达到目的而明智的使用各种手段。’"一些管理学著作对管理这样定义"保证大量活动得以进行，以完成预定任务的执行过程或活动，特别是创造和维持各种条件，以便通过一群人的共同努力来完成既定目标的执行过程和活动。"[19]
（2）、"工具"是达成功理念的方法、途径、可操作的程序。从这个层次理解管理，管理的含义可谓异彩纷呈。有代表性的观点有：
"确切的了解你所希望工人干些什么，然后设法使他们最好，最节约的方法完成他"。"劳资关系毫无疑问是这种艺术中最重要的组成部分"（泰罗）[20] (p183)
"设法最大可能的利用企业掌握的全部财力、人力。。。。。。确保六个职能的顺利执行，以引导企业实现目标"（法约尔）[21](p9)
"管理是开动、指挥、控制组织计划和程序的生命火化"[22](p5)
"管理就是决策"[23](p11)
"管理是一个数学模型和程序系统"[24](p455)
"管理是不同团体作用并协调期间的具有相互关系的文化系统。"[25](p455)
"管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作、和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。"[26](p8)
（3）、从上面关于管理的概念的罗列中我们可以提炼出以下几点作为这些概念都具有的理念：首先管理的目的在于实现组织目标。其次：管理需要一种理性的结构和过程，这种结构和过程充满了知识和心智的努力。再次：衡量管理好坏的标准是效率、效益、生产率。复次：管理遵循主客体模式，管理者通过管理技术、制度、理性的结构控制、约束管理要素。最后：管理是组织的根本。这些构成了管理理念的基本规定，是管理概念中稳定的东西。
从工具层面上讲，凡是某种途径、方法、程序体现了上述理念都可包含在管理的概念中。这些途径、方法往往拥有自己的基本假设和概念框架，能够解释预测许多管理实践，形成一种"范式"[27](序iv)。常见的范式有：过程范式："当今大多数管理教科书都采用过程方法"[28](p36)；系统权变范式、决策范式、管理科学范式等等。
当然这些范式并不是毫不相干的，他们作为一种工具，作为一种实现管理理念的努力，不断丰富管理的内涵，推动管理理论和实践的发展。
三 领导概念的历史回顾和辨析
1、 领导概念的历史回顾：
同样的，领导现象也与人类历史相伴始终，但工业革命前没有形成清晰的、科学的领导概念。工业革命推动了科学管理运动的发展。霍桑试验证伪了"科学管理"的教条后，人们把注意力转向了人际关系和人群之间的相互影响的研究，用行为科学的方法研究领导开始兴起。
最初的领导概念是由个性推论决定的，也就是说，领导者可以被塑造是因其具有与非领导者不同的个性。领导观念演变的第二阶段是找出那些与已经是领导人的可能有关的行为，领导方式的研究取代了领导素质的研究。随着领导职能观点的进化，出现了对描述领导职能的任意方式都不满意的情况，取而代之以权变。
近些年，对于领导的研究又开始回归强调领导个性与品格。领导者与非领导者的区分，领导者与追随者的关系成为相互定义的概念。[29]
2：领导概念辨析：
概念作为具有认识意义的语词，作为认识之网上的节点。是随着概念的客观对象和认识的方法的改进不断变化和丰富的。其代表性的观点有：
"领导指那些具有进取心，有领导愿望，诚实正直，自信，智能，具有广博的关于工作的知识的人。"[30](p413)
"领导与赤裸裸的行使权力者的不同之处在于，前者是在追随者的需要和目的紧密相联的"[31](p60)
"领导就是使用权威与决定"； "领导是对一个组织起来的集体树立目标实现目标的活动施加影响的过程"；"领导是一项程序，是在目标的选择和达成问题上接受指挥、指导和影响"；"领导是一种说服别人热诚的追求已经确定目标的能力。"[32](p14)
通过以上分析我们发现领导的独立研究比管理晚，管理之所以能孕育领导研究是因为管理与领导在理念层次上有一致性。（1）领导的目标是有效的实现组织目标；（2）领导目标的实现需要一定的结构，这些结构包括特定的要素，要素之间的组合方式是优化的、理性的；（3）衡量领导有效的基本价值、关键指标是效率、效益、组织的生产率；（4）领导是组织的灵魂。(5)领导遵循主客体模式，领导者在一定环境中对被领导者施加影响力，以趋达领导目标。
同样的，作为工具层面上的领导含义比较多，主要有（1）特质范式：从领导的个人素质定义领导。（2）行为范式：从领导的活动、行为特征角度定义领导；（3）权变范式，从变量分析、确定变量的组合模式上定义领导；（4）功能范式、归因范式等。这些工具都服务于领导的基本理念和价值。同时区别于管理的工具和范式。
四、领导与管理异同辨析
我们辨析清楚了领导与管理的概念，为领导与管理的区分开辟了良好的比较平台。从以上的分析中笔者认为两者具有如下的相同点。
（1）领导与管理在理念层次上是一致的。这一点在前面的辨析中已经有了充分论述，此处从略。
（2）领导与管理在工具层面上有一部分是一致的。之所以如此是因为管理与领导的工具都是为了实现相同的理念。比如领导要对被领导者施加影响，需要一定的知识作为基础，而管理的理性结构实质上也是一种知识结构。
（3）被上层领导视作管理的内容，往往成为下层管理者领导的内容。上层领导从宏观上确定组织的方向，制定组织的基本价值取向，这些成为下级管理者制定计划，进行人力、财力、物力组织、指挥、协调、控制的依据，即下级领导成为上级领导的管理者。上级领导重在对下级领导的动员、鼓动、激励、形成群体的合力，以期望他们的管理工作朝向既定的目标和价值。也就是说领导只需要把管理者的工作结果，作为制定规划，实施组织变革的起点。而不必要直接介入低层次的管理工作。在组织系统中领导对管理的信息流是上向收敛的。
找出了两者的不同点，还不能准确的把握两者，必须弄清楚两者的区别，才能找到管理和领导的特殊性。
两者产生的时间不同
作为学科范畴的领导概念比管理概念出现的晚。那是因为工业革命推动了生产的膨胀，首先需要构造一种理性结构驾驭这种日益增长的力量，而领导问题的提出则是"科学管理"原理被证伪后，对 "协调、确定目标和鼓励人们对情景规律做出反应的技能"[33](p66) 充分关注的基础上提出来的。领导与管理这种区分是历史的自然过程。
管理强调"机械的效率逻辑"，而领导强调"有机的情感非逻辑"
虽然管理与领导在理念层次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具体的生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度，强调刚性。而领导注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。
从功能上讲，管理重在维持秩序而领导重在推动变革
目前人们所说的管理，主要是近100年的产物，随一大批复杂的企业组织的出现应运而生。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域形成特定的规律与秩序。其核心的方法与过程包括（1）计划与预算，（2）企业组织的人员配备，（3）控制和解决问题。也就是说"管理文化强调理性、控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题的解决者"[34]（p66）
而领导则截然不同，他不是带来秩序与规律性，而是带来组织的运动。其核心方法和过程包括（1）确定组织战略方向（2）联合群众（ 3）鼓励和鼓舞。也就是说"领导仅仅是提出问题，并完成其使命的实践者。"[35](p66)
从行为方式上来讲，领导和管理的行为方式不同
前已述及关于领导与管理的"第三种区分"是有缺陷的，因为这种区分忽略了一个事实，领导行为本身也有自己的执行过程。而将领导视为管理的一个职能和过程的观点则忽略了领导过程中也有确定方向的特性。也就是说领导和管理都涉及"决策、执行、评估"，只是两者的行为方式不同罢了。对于决策和制定议程来讲，管理的行为方式是计划、预算过程，而领导的行为方式则是确定长远的方向、战略，实行变革的过程。对于执行过程中人际关系来讲：管理的行为方式是根据完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行；而领导的行为方式则是联合群众，宣传，形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。对于具体的执行过程来讲，管理的行为方式重在控制和解决问题；而领导却重在激励和鼓舞。对于执行结果的评估来讲，管理旨在维持已有的成果，维持既定秩序；而领导则引起变革，打破原有的格局，使组织创新，更加适应环境。
领导与管理所要求的主体素质不同
领导与管理已经成为相对独立的系统，其功能、行为方式有很大的区别，因此领导与管理主体的素质也有很大的区别。这些素质包括身体素质和思维能力，主要是思维能力和思维方式的差异。比如管理要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动，关注做错的事情等等。
而领导则要求做正确地事情，知道如何做，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何说，对生活充满热情，受目标驱动，关注做对的事情等等。
对领导与管理所要求的主体素质做学理上的区别，为领导和与管理者的选拔、培训、考核提供了一种新的依据，有利于针对领导与管理的特殊性进行人力资源开发。
领导与管理所信奉的基本价值观不同：
价值作为评判的标准作，作为对待事物态度和基本心理取向，领导与管理的区别是泾渭分明的。在对待目标的态度上：管理者往往倾向于以一种不带个人情感的方式对待；而领导则为了改变行为模式，应对变换的环境和变革，往往能持积极的，大胆的态度。对工作的看法上：管理者倾向于将工作视为一种授权过程，在限制中进行选择；而领导则力图开拓新思路，开启人们新的选择空间。对待人际关系上：管理者乐于和他人一起工作，避免单独行动所带来的不适，乐于共事，看待问题较少情绪化；而领导者则带有极强的自主性和独立性。像这样的区别比比皆是，可列举出许多，具有极强的艺术性。
对领导与管理所信奉的基本价值观作出区分，有利于形成卓越的领导文化，使处在环境多变中的组织不至于因缺乏领导文化而导致"丧失卓越"的蜕变。
总之，领导与管理理念层次上的一致性和工具、行为、功能、价值、素质上的差异性是领导与管理的基本原理。
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从管理走向领导 领导与管理有何不同
刘宝明
在市场竞争日益激烈的今天，中国企业的领导力面临新的挑战。
如果说10年前，当著名领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么现在，“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的知识体系。有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。
领导与管理有何不同
什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。
领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。
从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：1.竞争激烈程度的加剧；2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。
如何培养领导力
领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的领导力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因是：1. 成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用。2. 风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。
全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，领导力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。
在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴：
1. 行动学习（Action learning） “行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。
2. 教练（Coaching） 教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到年度10万美元不等。
由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。
3. 接班人计划 接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间，第一代创始人大都年富力强，第二代尚在成长之中，他们的面前有太多的不确定性，而中国“富不过三代”的警言常常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上，与会的企业家们就“培养子女接班还是另请高明”的选择展开了激烈的探讨。意识到领导力必须接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”，主张从外部聘请领导人才，对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作，不争气的子女则由“败家子基金”来养活。实际上，接班人计划不仅包括公司CEO的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。
4. 企业商学院 世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。
国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。经过长期探索，中化管理学院发展出了一套分级分类的经理人培训课程体系，运用于对企业内的关键岗位人员培训，收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明，领导力培训最好是内外部讲师结合。如果光用外部讲师，尽管这些讲师水平可能很高，但由于他们对企业的实际情况了解不多，培训针对性不强，实际收效将大打折扣。如果仅用内部讲师，很容易限于就事论事、就工作谈工作的境地，不利于经理人开阔视野、增长见识。
现在中国企业的商学院遇到的首要问题是内部讲师力量薄弱，内部讲师普遍缺乏讲课的意愿或能力，加之面对内部受众，有些思想不便阐发，大大影响了企业商学院的职能发挥。事实上，国外商学院大都以内部讲师为主，CEO和高层经理都以培训下属为己任，已成风气。做得好的是GE的韦尔奇，几十年如一日光临GE的管理学院讲课，乐此不疲。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天时间亲自参与高级经理人的领导力研习会，还亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务，内部高层经理担负了该项目80%～90%的培训任务。这些高层领导人认为他们最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。这是中国企业最需要效仿的，特别是CEO对领导力培养的发自内心的参与、支持和承诺。
中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓，而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升领导力的征程.