当北京华联集团酝酿多年，准备正式成立创新中心时，董事长吉小安很明白，需要一位经验丰富的创新领导者，才能创造一个成功的创新组织。浮上脑海的第一人选，是因业务需求，多次与他分享宝洁(P&G)创新中心成功经验的蔡元 (Anthony Yuan Tsai)。

蔡元任职宝洁26年，2005年升任零售创新部门主管，负责领导及运作世界各地16个创新中心，他深刻了解营运创新中心对企业绩效的影响。

称职领导人 掌握四关键

着手规划华联集团的创新中心时，吉小安得知蔡元刚从宝洁退休，亲自飞到美国说服他接下重任，三顾茅庐后，蔡元才同意接任北京华联集团执行副总以及创新中心负责人。

丰富的创新领导经验，让蔡元就任华联创新中心掌门人，游刃有余。他认为，要称职扮演成功的创新领导人，需掌握四个关键：

首先是商业模式应能创造品牌权益。设定创新目标，从功能、情感面需求，深入了解目标族群，然后集中全力达成目标，另方面也要考虑创新如何提升品牌价值。品牌权益指除了产品的功能性价值外，消费者愿意额外支付的价格。

“创新要符合品牌形象。”他举了创新不符合品牌权益的例子──英特尔开发一部造型特别、功能不错的相机，但因该公司专业不在此，消费者可能会质疑产品质量，而不愿意购买。虽是个成功的创新商品，却不能提升品牌价值。

其次是同理心。蔡元认为，创新要打动人心，创新者要有同理心，才能有深入的消费者洞察力，创造符合他们需求的商品。例如在地广人稠的中国，多元文化充斥，他也是从头开始，学习如何真正“从心”认识消费者。

走进深山，看到寒冬中，妇女仍背着一大桶衣服到湖边清洗，他有很深感触：传统的营销调查无法判断各地消费者的特性与需求，要为这群乡下妇女开发洗衣粉，没有同理心，很难做到。

多数洗涤力一级棒的洗衣粉，只能在温水中使用，但对这群乡下妇女需要的或许是小包装、方便携带、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他说：“有同理心，从使用者角度思考，才能开发出真正符合他们需求的商品。”

接着是共创价值。身处群创力时代，要结合供应链、消费者力量，网罗他们成为策略伙伴，共同设定创新目标，才能丰富创新内容。

“要和策略伙伴创造长期的双赢关系。”蔡元说，以顾客为核心，是企业与策略伙伴成功共创价值的关键，要达成这个目标，供应链的每个环节都要细心经营、各司其职。

如最上端的制造商伙伴，要积极投入品牌建立、产品创新，零售商则要营造最佳的购物环境，串起一条完整的价值链，才能创造最佳的消费者购物体验。

最后一点，是创造组织创新的良性循环。蔡元指出，创新领导者的角色，可简单用“PVP ”统括，分别是目的(Purpose)、愿景(Vision)、原则(Principle)。“创新领导要将心比心。”他说，创新领导人先要清楚描绘组织创新的目的与愿景，设定专业工作方式，才能促使伙伴全力投入，不断开发提升消费者生活质量的商品。

创新主轴 从购物者开始着想

进入华联集团，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心职责，能做什么、该做什么。他为华联创新中心订下“以购物者为基础的创新(shopped-based innovation)”的主轴，领导组织发展。

2001年宝洁推动连结与开放策略，成功将外部技术引进内部研发，并将内部技术对外授权，是近年被热烈讨论的开放式创新案例。“以购物者为基础的创新”知识概念，是他应用在前东家习得的知识，结合人类学，转化而来的。

蔡元进一步解释，产品面的创新，努力制作更贴近消费者需求的商品，提供他们更好的使用经验；零售业创新，则是深入了解购物者、倾听他们的需求，思考如何创新购物过程，给予最好的购物感受、更高的价值满足。

根据他观察，购物者往往在看到商品的第一眼，就已经决定是否要购买这个商品，这就是所谓的第一个关键时刻。

以购物者为基础的创新，旨在捕捉购物者第一眼的心理反应，从中分析更深一层的购物动机，以需求导向创新商业模式。用知识引导创新中心发展，让购物者与北京华联共创价值，蔡元语气坚定的说：“因为北京华联期望变成中国零售业的创新领导者！”

1996年成立的北京华联集团，是大陆前四大零售集团，触角伸入大型综合超市、百货公司和购物中心等零售业态，被政府列为重点培育的流通集团之一。

“中国是非常独特且动态的市场。”蔡元指出，全球顶尖的零售业者，70%已在中国市场竞技，北京华联这个在地零售商，如何和重量级零售业者竞争？

在地性，是劣势，也是优势。年仅13岁的北京华联，手上握有的致胜筹码，就是在地性。蔡元说，北京华联要赢在比别家企业更深入了解消费者，创造更可靠的消费体验，以赢得消费者的心、忠诚度，用心占率抢得市占率。

这也是北京华联投资兴建“北京华联创新中心”的主要目的之一。2008年，华联集团在北京市西南郊的大兴区，大兴土木，建置创新基地。这个中心集研发、培养训练、会议、接待于一体，主要分为创新实验室及学习中心。

用心占率 抢得市占率

创新实验室如同进行焦点团体调查的大型实验室。一楼是大卖场，二楼是厂商进驻的办公室，整个场域提供创新者，深入消费者研究，设计店内的消费体验机制、仿真零售流程等。

“我们的学习中心，犹如零售业MBA。”蔡元说，学习中心负责零售创新培养训练，除培育华联集团的员工外，也提供货商、合作伙伴教育训练，使整个供应链的知识趋于一致，加深彼此在认知以及知识上的紧密度。

“这让创新点子不再是纸上谈兵，而是真正有试验系统，能随时观察市场反应，调整创新实验步伐，也加快创新速度，提升创新商品面市后，市场的接受度。”财团法人商业研究发展研究院院长张光正分析。

打开实验室大门，进驻华联创新中心的厂商，进行商品创新研究，不再闭门造车，而是与消费者携手共创更高价值。华联建置实际的购物场域，拿出已上市、未上市的商品，邀请购物者提供宝贵意见，由每年1万名的购物人次，决定商品生死，只要过了这一关，就大批制造、推出市场，降低创新失败率。

成功扮演北京华联创新中心推手，蔡元日前应台湾科技管理学会之邀到台分享经验。蔡元认为，不论何种创新组织，重要的是，领导者能否凝聚组织创新力量，在创新引擎启动的瞬间，集众力发挥最大价值。　(《经济日报》 作者：林婉翎)