解密浙商——访著名战略策划专家王志纲

记者 张凤勤  2006-02-10 12:18:40
温州商人是浙商的代表。人们常常喜欢用“草根经济”来形容温州民营经济形态，同时也用“野火烧不尽，春风吹又生”来比喻他们的生命力。在全球经济一体化的浪潮下，目前的浙商正经受着新一轮的考验与挑战。
日前，记者就有关浙商的成功、发展困境以及解决之道等问题采访了著名战略策划专家王志纲。
崛起之谜
揭示浙商的成功之谜，王志纲将其归纳为四个方面：首先是网络为王。他说，在中国甚至海外，只要有人的地方就会有浙江人，只要有浙江人的地方就会形成类似军队中班、排、连、营、团、师、军的完整建制。他们中有实力的大老板就会成为投资者，在当地建立一个浙江或温州商城，实力较弱的老板就当摊主或堂主，没有本钱的就当伙计，看铺子、守摊位。总之，每个人都各得其所。浙商在走向全国的时候，分部与其总部的联系就像心脏和毛细血管的微循环系统一样，来自于市场神经末梢的大量信息，能够及时、准确地传递到总部，总部经过分析、处理，又迅速地反馈到市场中的各角落，从而形成一种遥相呼应之势。
其次，抱团但不封闭。内部成员的凝聚力、向心力、认同感、归属感，是任何强势商帮的共性特征。其他商帮如粤商、潮汕帮的抱团能力虽然也是有目共睹的，但它们更多的是基于血缘、宗族和同乡的关系而建立的，排他性极强，也较封闭。而浙商的抱团虽然最早也是基于血缘与地缘关系，但它并不封闭，而且还能与时俱进、及时更新换代，最后演变成具有公信力的商会组织。
第三，善于整合资源，超越自我。浙江商人的原始资本积累的方式艰辛而悲壮，可谓是聚沙成塔，就像一个苦大仇深的农家子弟，历经了无数磨难才积累了相当的财富和实力。这种苦难的历程让他们在积累财富的同时，不但形成了自己发达而完备的营销网络、发展平台，更让他们逐渐熟悉、掌握了一套符合自身特点的企业运作、管理之道。
第四，地域文化优势。历史上的浙江就是一个盛产才子佳人之地，明、清两朝，仅仅一个县高中进士的人数可能比中国一些文化落后的省还要多。在中国商帮的博弈中，浙商固有的文化传统与文化习俗，在市场化的进程中，与现代商业已经逐渐融合，从而为自身的可持续发展注入了更多的活力。
成长之痛
王志纲告诉记者，他通过多年的研究发现，民营企业的发展一般都要经历创业、守业、变业和成业四个阶段。在创业初期，家族作坊为主要企业组织形式，机制单一，企业主要靠企业主个人的人格魅力来保持员工同心、同利状态；在守业阶段，企业开始尝试提高管理水平，确保创业阶段形成的高利润增长，企业的决策、执行体系转化为企业骨干共同商议、分工执行，企业员工的向心力和凝聚力主要依靠形式化的口号和理念来维系，要求同利、同道的愿望进一步加强，但同心的想法开始下降，企业潜在的矛盾开始浮现；在变业阶段，企业在增加机制力建设的同时，往往要以损失部分创业者的利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全方位的。历史上成功企业的发展经验说明，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础，解决好同利，才有可能解决真正意义上的同心、同道和同志，才能使企业所有者、经营者和普通员工志同道合，确保企业在变业阶段处理好分与合的关系；在成业阶段，企业靠文化力成熟起来。当企业经过前三个阶段的变迁后逐步成熟起来，直接矛盾和同心、同利、同道问题基本得以解决，企业最危险的崩溃时期暂时过去，但是企业的长久发展之计并没有得以真正、彻底地解决。这时候就必须依靠文化力来谋求企业长治久安的发展。
王志纲向记者举例说，温州有一家极具代表性的制鞋企业———红蜻蜓集团，有一次，这家企业的老总曾问他这样一个问题：“红蜻蜓已经做到十几亿的规模了，但现在就好像一辆在桥底下打转的汽车，怎么也找不到高速公路的入口。高速公路的入口在哪里？怎样才能开上高速公路？”
“当第一次走进红蜻蜓集团的时候，我仿佛看到了一个奇妙的矛盾统一体：一方面，企业仍然保持着高速的增长，活力旺盛，赚钱多少已经不是老板要第一位考虑的问题；另一方面，企业内部开始出现了很多看不见的裂缝，从产品到营销、从生产到采购、从投资到管理、从家族文化到股东关系，整个系统都面临着一场前所未有的大调整。”王志纲向记者这样描述他第一次接触这家企业时的切身感受。
对于红蜻蜓出现的问题，王志纲说，这不仅仅是红蜻蜓一家企业的困惑，这是浙江商帮的一次集体性迷茫。造成迷茫的原因是多方面的：家族化的企业模式的制约；企业管理运作的不规范，人员素质水平低，中小企业研发能力和产品后续能力的不足；产品品牌缺乏文化底蕴，缺乏高端品牌；浙江制造是靠为采购商贴牌生产起家的，多利用别人的网络和通路将浙江产品打入国际市场，它不仅鲜有属于自己的国际通道，国内营销渠道的不畅通也极大地妨碍了浙江产品品牌的提升和市场份额的扩大。
对于家族化的企业模式的制约问题，他分析说，那里的很多企业家都出身低微、创业条件异常艰苦，既没有天时也没有地利，惟有靠人和，这种人和就集中体现在以血缘、亲缘和乡缘为特征的运营体系。尽管很多管理学者对家族企业不无微词，但不能不承认，在中国市场经济初期，法制不健全、社会信用体系不完善的条件下，家族企业是最灵活、最实用的管理体制，也是效率最高、成本最低的管理方式。家族企业巨大的凝聚效应，使得家族事业的发展刺激着大家拼搏不息的动力，家族事业的责任感产生了难以估量，有利于资本的积累。但生活中的辩证法无处不在，企业运营也是如此。最令企业家感到掣肘的是，面临下一个10年，企业运作的“游戏规则”正在悄悄地变化，创业初期家族企业的成长模式随着企业规模的扩大已到了必须调整的时候。一言以蔽之，当初的成功之道正在制约着浙商的明天。
“内圣”和“外王”
实际上，在全球经济一体化的大背景下，浙商所处的环境也正发生着深刻的变化。王志纲认为,美国等经济强国利用在国际市场的强势地位形成的贸易壁垒，反映了全球经济一体化背后的刀光剑影。这时的浙商必须在全球经济的背景下把握自己，才能真正知道“我究竟是谁，我从哪里来，今天我处于一个什么状况，明天我上哪里去。”
“在这种背景下，如果他们不了解今天的世界，不了解世界的变迁，还是按照原有的路子去打拼，仍然靠灵活多变、低质低价、薄利多销去开拓世界市场，就会像义和团面对洋枪洋炮一样，尽管威武悲壮，但后果堪忧。”
“目前的许多浙商存在着一个大问题就是，他们拥有了一定的财富后，不知道下一步的投资方向了，房地产上涨就炒房地产、煤炭上涨就炒煤炭、石油上涨就炒石油……从市场经济主体的逐利特性来分析好像是合理的，但从另一方面来看，这也是他们本身缺乏战略管理的一个体现，他们最大困惑就是如何找到企业的‘魂’。”王志纲对记者说。
在谈到解决之道时，王志纲用的最多的词汇就是“内圣”和“外王”。所谓“内圣”是指重构一个更符合企业发展的管理运营体系，包括建立科学的内部决策体系。最高决策层要更关心企业的长远发展，而不仅仅是一时的业绩；完善企业的内部管理结构，在几年之内逐渐从集权式的职能管理机构向事业部制管理结构过渡；搭建吸引高素质人才的职业平台，引进优秀的职业经理人，不断吸收新鲜血液，建立有效的激励机制，并以资本为纽带，逐步实施职业经理人持股计划等等。
在练好内功、夯实基础的同时，王志纲认为“外王”是企业的制胜之道，主要包括有几个方面：
其一，抓住机遇，回归主业。王志纲说，传统理论认为，专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动。因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求分散和降低风险，但结果却往往事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的损失；相反地，一些采用专业化战略的企业集团不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。
其二，合纵连横，提高研发和设计能力。随着人们生活水平的快速提高，对产品的需求也越来越细化，比如，生产鞋类产品的企业，人们对鞋类的消费过程从初级感性消费到理性消费、再到高级感性消费的过渡，呈现出个性化、休闲化、时装化、运动化以及民族化的趋势，竞争已经从价格主导进入到质量主导、品牌主导的新阶段。在这一阶段中，品牌将成为主要的竞争手段，而自主品牌的核心就来源于产品的自主开发设计能力。因此，企业应该整合国外的设计力量，逐渐确立以设计为龙头的产品研发体系。
其三，寻求战略管理转型。王志纲说，今天温州的企业家正面临着一次遗传基因的变异。浙商中的大多数企业都具备创造性、自主性、野性、变通能力、吃苦耐劳的优秀遗传基因，但仅仅守着这些也不行，在今天全球化浪潮下要不断求变，寻求突破，寻找战略。战略选择就是今天温州的变异。企业必须从过去自发的、非正式的、随意经营的模式转变为有计划、有组织和制度规范的运营，必须从单纯依靠商业直觉向统一的战略管理转型，从依靠速度向同时注重稳健发展转型。
王志纲向记者描述了他前几天又到红蜻蜓集团考察的情况，他说，目前有一些浙商企业已经发生了可喜的变化，红蜻蜓集团就是一例，几年前，该企业的领导者并不理解战略管理的作用和意义，他们更多地是凭经验做事。属于制造业的他们，其中的研发、品牌和营销渠道都是被外国人掌控，最后还要受外国的反倾销的打压。目前，他们已经体验到企业通过战略的梳理所带来的甜头，他们有信心在2006年产值达到40亿，2008年前能够做到100亿。经过战略的重新定位，他们也开始明确要做高端产品和品牌。他们采取了收购意大利的百年老字号、聘请意大利的顶级设计师、挖掘本地文化等措施来支持他们的产品设计开发。
“从长远来看，我还是比较看好浙江商帮的发展，原因是他们的基因和经济形态是纯粹市场经济的。物竞天择，虽然会有一批企业在竞争中消失，但也会有一批企业在竞争中取得成功。”王志纲告诉记者：“我是一个不折不扣的民营企业支持和拥护者，我对浙江商帮的发展充满了信心。”
金融时报   (2006年02月10日)
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