恒天然的中国抉择

恒天然的中国抉择

恒天然独特的奶农联合体模式，保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致。

12月中旬，位于河北省石家庄市的三鹿集团二厂悄然复产，部分工人工作服上的标识换成了三元公司的“三个圆”。
　　此前数日，北京三元食品股份有限公司（上海交易所代码：600429，下称三元）在石家庄注册成立了全资子公司，为“可能完成的收购”作技术上的准备。据接近重组的消息人士透露，三元重组三鹿，有望在圣诞节后完成。
　　作为持有三鹿集团43％股权的最大外方股东，新西兰恒天然集团（Fonterra Co-operative Group，下称恒天然）已基本与重组无缘。在新西兰北部城市奥克兰，恒天然CEO安德鲁·费里尔（Andrew Ferrier）向《财经》记者平静地表示，“我们对三鹿的投资将损失殆尽”。
　　五年前，恒天然斥资8.46亿元投资三鹿，冀望在中国快速增长的乳制品市场分一杯羹。三个月前，恒天然在获知三鹿奶粉中检测出三聚氰胺的情况后，选择向公众披露相关事实，由此引发并扩散至整个乳制品及奶茶、奶糖、鸡蛋等食品的“三聚氰胺事件”；不仅令这家新西兰最大的乳制品企业蒙受巨大损失，整个中国乳制品业亦付出惨痛代价。
　　在接受《财经》记者专访时，费里尔对这场危机进行了全面的反思。“恒天然无论选择谁投资，同样在劫难逃。因为这是中国乳制品全行业性的问题。”费里尔坦承。
　　
三鹿“托管”背后
　　从10月底首次承认正与三鹿洽谈并购重组事宜至今，经过近两个月的谈判，三元终于正式接管了三鹿在石家庄的数家核心工厂，即在产权问题暂不明朗的情况下，由三元先行负责组织生产。12月13日前后开工复产的三鹿二厂，是三元在“托管”模式下启动生产的首个厂区，也是目前三鹿复产的惟一厂区。
　　《财经》记者获悉，第二厂区即原先的液态奶厂区，复工生产线不超过三分之一，生产的液态奶全部贴“三元”的商标，奶源亦全部来自河北当地；其他厂区均为奶粉生产线，短期内复工无望。
　　“我们现在只能从三元收一点加工费，用于支付上班工人的工资。”一位三鹿集团内部人士告诉《财经》记者。他透露，三鹿职工过去两个月只收到政府发放的五六百元基本生活费。目前留守集团总部的两三百名科室干部，亦前途未卜。
　　广东奶协副会长王丁棉认为，作为重组前的一种过渡，“托管”不失为一个现实的选择。一方面，可以为下一步全面重组做好工人、新的管理层以及与市场间的“磨合”；而重组方三元先期只需负担生产工人工资和设备折损费用，无需像“资产租赁”那样先评估、再议价，资金支出较少。
　　不过，“托管”模式的背后，是一连串目前无解的难题：企业债务、受害者赔偿和股权处置。
　　曾于2008年10月率队前往三鹿考察重组事宜的新西兰蕊盛蕊（广州）乳业有限公司总裁余丹，便在上述风险前却步。他透露，三鹿硬件设备非常先进，与新西兰、澳大利亚、美国等乳业大国的设备不相上下。但重组的主导权完全掌握在当地政府手中，石家庄方面极力希望能以“来料加工”的形式，先让企业恢复生产，再谈债权债务处理。当地政府还提出先剥离转让优质资产，好清抵外债和受害者赔偿，然后依靠外来企业消化本地奶源。
　　余丹表示，考察完后公司认为做不到“完全监控”，最终没有同意进入，“我们肯定不能接收一个无法控制的工厂”。
　　目前，三鹿的债务除了银行贷款和未付清的奶粉退赔款，更主要的是数量众多的婴幼儿患者家属索赔问题，这到底牵涉到多少债务，尚需相当时间才能廓清。此外，三鹿最大外资股东恒天然目前仍持有三鹿43％的股权，这也是任何接管者都绕不过的一道槛。
　　不过，在接受《财经》记者专访时，恒天然显然已做好最坏的准备，且无意于在重组后的三鹿谋求位置。相反，他们支持三元对三鹿的重组。“这是一件好事。三鹿的品牌已经完了，而三元以前做得不错。我们不太可能在重组后继续持有三鹿43％的股权，那将是一个新的公司。”恒天然CEO费里尔表示。
　　他解释说：主要的原因是，“我们曾经有一个‘以五年为期，改善三鹿奶源’的计划，但三鹿是一个很庞大的拥有22家工厂的企业，我们需要很多牧场，我没有把握马上就能建好一个奶源供应基地。”
　　据接近三鹿重组的人士透露，目前相关各方在尽快让三鹿复产问题上并无分歧，之所以迟迟无法达成重组协议，除了前述债务风险，还有一些细节问题的处理需要时间。比如，三鹿持有22家工厂的股权，每家工厂的股权结构都很复杂，其中牵涉了太多股东利益，每一个参与方都需要单独清算。如果乐观地预计，谈判有望在圣诞节前夕达成结果。
　　但分析人士指出，三元不可能全面接手。三元过去基本未涉及奶粉生产，而三鹿最主要的生产线是奶粉。三元“托管”三鹿后，出于市场认知度、销售渠道等诸多现实问题，可能先期接手的只是与液态奶相关的产能部分。事实上，三鹿内部已经有消息说，三元无意全部接收三鹿现有员工。

放弃控制权：风险与代价
　　11月21日，恒天然发布下一季《支出预算报告》，其中提到对中国企业三鹿集团的投资或将“全面减值”，损失超过8亿元人民币。
　　至此，恒天然退出三鹿已成定局。尽管在两年前，他们曾经精心调研两年多后，才最终选择投资三鹿。   
　　现年49岁的加拿大人费里尔，正是做出这个决定的关键人物。他至今仍坚信，从选择三鹿到谈判成功的这一过程，对于恒天然来说“没有任何遗憾” 。
　　费里尔于2003年出任恒天然CEO。在他到来之前，恒天然已对投资中国展开了先期调研。调研主要依靠恒天然中国总部和一个外资咨询公司来进行。恒天然考察了很多中国企业，包括最著名的伊利和蒙牛等，最终选择了规模相对较小的三鹿集团。理由很直接——恒天然没有信心在日后的合作中能对伊利和蒙牛施加影响。“我们感觉他们对让恒天然进入自己的经营管理没什么兴趣。”费里尔表示。而且，同样的投资在伊利或者蒙牛也无法拿到恒天然“想要的份额”。
　　依照该公司在其他海外国家的投资，恒天然与当地合作者大都采取对等控股的方式，由恒天然拥有实际管理权。
　　进入中国之始，恒天然也把获得更多话语权作为目标。但即使选择了相对较小的三鹿，恒天然仍然发现取得平分秋色的地位是不可能的。为了在中国占据一席之地，恒天然不得不继续妥协，最终在2006年投资8.46亿元获得43％的三鹿股权。在三鹿集团董事会的七个席位中，恒天然占有三席，同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理，控制权仍然掌握在三鹿手中。最终，恒天然决定向三鹿派驻一位财务高管，以确保投资没有损失，而无法掌握三鹿日常事务的管理权。
　　过去十年，中国乳制品市场发展迅猛，每年增速均超过10％以上。包括三鹿集团在内的一些龙头企业，年增速甚至超过30％。其发展路径，无不是以强势营销手段刺激市场需求，以市场需求带动产能迅速扩张。与此同时，中国乳业的奶源环节建设却相当落后，企业原奶供应主要依靠分散奶农，近年更时常引发“抢奶”纠纷。
　　合资之初，恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险。按照费里尔的设想，恒天然将用五年时间，逐步改造三鹿集团的原奶供应链。2007年4月，恒天然与三鹿共同投资3000万美元，在河北唐山汉沽兴建了一个3000头奶牛规模的示范牧场，双方投资股比分别为85％和15％。
　　不过，面对急速增长市场的诱惑，像三鹿这样的大型企业要改造自身原奶供应链并不容易。危机终于在北京奥运会即将召开之前爆发。
　　8月2日，三鹿集团召开董事会，恒天然当天获悉，公司从3月开始陆续接收到62起产品质量诉讼。经过三四个月的调查，河北一家检测中心查出三鹿奶粉中含有三聚氰胺。
　　对于突如其来的危机，恒天然的建议是召回全部产品，并尽快将实情告知公众。但这些建议未被及时采纳。至9月初，恒天然将事件向本国政府作了通报，新西兰政府9月8日责成驻北京大使布朗向中国政府通报。第二天，三鹿召开董事会，向公众公布了事件真相。

集约养殖路径选择
　　事实上，在新西兰本土，恒天然走过的是一条与其中国合作伙伴完全不同的发展道路。
　　作为新西兰最大的企业，恒天然是由全国1万多名奶农联合所有的合作社，公司100%股权由奶农股东持有，全部生产所需原奶亦由其奶农股东负责提供。任何有关公司的重大决策，都必须得到四分之三以上奶农表决同意才能通过。奶农的收入主要来自于为恒天然提供原奶，此外，他们每年还能享受公司分红。恒天然集团董事会共有13名成员，其中九名由全体奶农股东直接选举产生，这九人本身即是奶农，因此也非常了解奶农的利益需求。另四名则由这九人提名产生。
　　恒天然CEO费里尔告诉《财经》记者，这种合作制结构是出于市场对集中的需求，经历了近一个世纪的合并才逐渐成形。最大的好处在于，“作为股东，奶农会更注重提升供应奶的数量和质量。”
　　上海市奶业协会秘书长陈新曾撰文指出，恒天然独特的奶农联合体模式，保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致，这恰是中国乳制品行业现在面临的最大难题，即：作为市场拓展者的乳制品企业分走了乳制品市场最厚的一块奶油，而没有与散户奶农形成利益共同体。因此，“三聚氰胺事件”中暴露的，主要是原奶环节的安全问题。
　　11月19日，国家发改委等13部委联合发布了《奶业整顿和振兴规划纲要》，提出将重点扶持奶牛养殖场（小区）建设、大力发展奶农专业生产合作组织。
　　中国政府无疑是希望尽快改变原奶供应环节中“散养散收”的落后局面。但纵观中国奶源现状，目前尚未找到一条将乳制品企业利益与奶农利益捆绑的成功路径。
　　目前中国有三种现存的集约养殖模式。
　　其一是养殖小区，主要将奶农集中在小区内生活，但奶牛饲养仍采用“分户”制。好处是易于转型，但不少畜牧专家明确指出，如果养殖小区不能实现统一饲料供给、统一防疫、统一收奶及统一的卫生水平，其实质依然还是“散养”。
　　另一种模式是由私人和奶企投资建立大型牧场。但是，建立现代化集约牧场成本投入很高，投资一个万头大型牧场至少需要上亿元资金。企业已努力多年，目前仍未成气候。
　　奶联社是第三种模式，目前全国只有一家。即私人牧场投资者以保本分红、固定回报形式，吸引奶农将散养奶牛入社集约养殖。内蒙古奶联科技有限公司副总经理李兆林告诉《财经》记者，奶农入社后，“不用参与管理，不用承担风险，年底享受股份分红。”
　　显然，中国的奶联社与恒天然最大的区别，仍在于奶农与奶联社之间关系松散。
　　发展集约化养殖，需要诸如土地、财政、税收等多方面的支持。新西兰奶农，因为有持久稳定的原奶供应合同以及恒天然股权在手，通常可获得长达25年的低息贷款，能对牧场进行长期投入。反观中国的奶源建设，由于缺乏土地、金融政策支持，无论是大型牧场还是养殖合作小区、奶联社，发展一直举步维艰。
　　在“三聚氰胺事件”所带来的“运动式管制”放松后，面对高速增长的市场诱惑，乳品企业能否在速度和安全之间长久地保持平衡，依然是个未知数。而在费里尔看来，中国只有完成散养资源的整合，才能真正确保供应链的安全。

“较小的”中国机会
　　恒天然在三鹿集团的投资即将灰飞烟灭，但如此巨大的打击，并不能令这家新西兰乳业巨头从此退出中国。因为亚洲一直是恒天然最大的海外市场，而中国，又是亚洲市场的一颗明珠。
　　恒天然在中国的计划一如既往，并不止于向中国出口奶粉等产品，还包括开拓一些更加本土的经营，比如向当地消费者直接供应牛奶。
　　费里尔在采访中没有否认出让三鹿股权的可能性。他强调，今后，恒天然将在中国关注一些“Smaller business”（更小的生意机会），从原奶做起。因为更小的生意，将使得恒天然有可能掌握全部的经营管理权，并有效控制供应链的安全问题——这被恒天然视为在中国重起炉灶必须达成的首要任务。
　　据悉，目前，已经有一些中国乳制品企业主动向恒天然表达了合作意愿。此外，在分析人士看来，恒天然虽然无意接手三鹿，但不会放弃在其合资资产中寻找机会，特别是恒天然控股85％的汉沽牧场。汉沽介于北京和天津之间，恒天然选择在这里建一个大型牧场，显然包含了进入京津两地巨大饮用奶消费市场之意。
　　在接受《财经》记者采访时，恒天然CEO费里尔从未将这场危机视为偶然事件。甚至在危机之后，尽管他认为现在中国的环境已有所改善——“从政府层面，对供应链的安全的重视度已经大大提高了”，但乳制品企业要确保供应链的安全“仍然是很难的”。
　　在河北省国资委退出三鹿重组，而改由石家庄当地政府主导后，《财经》记者连日致电包括石家庄市政府办公厅、市政府“三鹿工作组”、市国资委在内的多个相关部门，询问三鹿重组具体进展，得到的答复是“不清楚谁在管这事”。
　　而上述政府部门的电话彩铃，都是同一段内容：“让世界了解石家庄，让石家庄走向世界。”■