神马文学网3M：效率乎？创新乎？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 14:36:59
3M：效率乎？创新乎？1961个读者
翻译:少数派 06/03/2007原文引用双语对照及眉批字体大小小中大
3M：效率乎？创新乎？
首席执行官George Buckley如何玩转秩序和想象力的阴阳之道？
作者：Brian Hindo
译者：少数派
2007年6月11日《商业周刊》(BusinessWeek)
曾几何时，管理的神殿是通用电气公司。前首席执行官Jack Welch是神殿里的主教，他的信徒们则向全世界的管理人员传播着福音。他门下一位倍受尊重的追随者James McNerney在竞选Welch接班人的竞争中失利后，很快被3M公司相中。3M公司的董事会认为McNerney是不可多得的人才。2000年12月5日，公司宣布McNerney出任3M公司的首席执行官后，股票很快就增长了近20%。一提到他的名字似乎就可以让大家富裕起来。
McNerney 是3M这家总部位于明尼苏达州圣保罗的公司创建100年来第一位担任首席执行官的非公司内部人员。他刚下飞机就宣布他会改变整个公司的面貌。他的依据就是最优秀的通用电气公司。McNerney上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习。他还引入了通用电气引以为豪的六西格玛——一系列用于减少生产瑕疵提高效率的管理办法。数千名员工接受了培训，成为了六西格玛的“黑带”。这一计划似乎奏效了：McNerney立刻给垂死的3M股票注入了活力，业内也赞誉他给这个一向庞大臃肿、发展缓慢不稳定的公司带来了秩序。
四年半以后，McNerney突然辞职去波音公司担任首席执行官。如今，他的继任者面临着一个巨大的挑战：长期强调高效率是不是使得3M公司在创新方面有所衰退。这个问题对于一个以创新而闻名的公司来说非常重要。3M公司曾发明了遮蔽胶带、新雪丽高温暖绒和报事贴。这些创新之道还被Jim Collins和Jerry I. Porras写入了1994年的畅销书《企业永续经营的准则》，一时成为传奇。但是，过去的辉煌早已成为历史。3M公司最新一次改变面貌的科技突破——用于液晶显示屏幕的多层光学膜还是很久以前的事了。公司的收入曾有三分之一来自于过去五年推出的产品，而如今降到了四分之一。
这些成果绝非偶然。六西格玛这样旨在提高效率的项目找出了工作过程中存在的问题，使用严格的测量办法减少变异，消除缺陷。当这些在公司文化扎根下来时，创新就很容易受到压制，因为创新突破意味着要挑战现有的程序和规范。“创新本身就是一个无秩序的过程”3M现任首席执行官George Buckley说，“你不可能在创新中实施六西格玛，然后说创新进度有点落后了，我打算安排周三想出三个好点子，周五再来两个。创新不是这样子的。”McNerney拒绝对本文做出任何评论。
引以为豪的创新文化
Buckley要处理的矛盾——创新和效率之间的矛盾其实是困扰着每一位首席执行官的难题。不可否认，在公司里通过一些听上去晦涩难懂的项目如ISO9000和全面质量管理从而实现精益生产可以说是过去几十年来最重要的商业趋势之一。但是，随着这些以前臃肿不堪的公司逐步发展成形，成为全球化的高回报的竞争者，焦点开始转向了增长和创新，这在如今这个崇尚创意和设计的经济环境下更为重要。完美的生产过程要求精准、一致性和可重复性，而创新则需要变异，允许失败，更有偶然性。
的确，在某一情况下使六西格玛奏效的很多要素放到另外一个情况下就会毫无效果。六西格玛一般使用严格的统计学分析产生出明确的数据，帮助提高质量，降低成本，提高效率。这些在你明确知道要控制哪些最终结果时都非常有效。但是，要是你能明确的事实很少或者说你压根不清楚面临的问题实质究竟是什么，你又该怎么办呢？“用六西格玛标准来看，创新是不好的” 麻省理工大学史隆管理学院(Sloan School of Management)的教授Eric von Hippel说。参与3M公司创新计划的Eric von Hippel教授说自从引入六西格玛后，公司的创新科研就排到了第二位。“越是让公司实施全面质量管理，越会挫败创新精神” 达特茅斯的塔克商学院(Tuck School of Business)管理学教授Vijay Govindarajan说，“非连续性创新所需要的思维模式、实际能力、测量方法以及整个文化氛围有着根本性的差别。”
来自华尔街的压力也是一个原因。投资人喜欢McNerney的方法，因为他的方法可以提高收入。这样的方法牺牲了创意，却依靠一致性来弥补。年利润平均增长率为22%。Buckley掌管的第一年，销售额近230亿美元，利润达到14亿美元，但是两个季度收入降低以及股市低迷使得公司的发展之路颇为颠簸。2007年，Buckely向华尔街多疑的投资人保证在不破坏McNerney带来的生产力提高的情况下让公司快速增长起来。今年一月份以来3M公司的股价增长了12%。
Buckely在华尔街的声誉可以说是来之不易。他完全不象自己的前任——那位管理层的巨星人物。前任McNerney人高马大，体格健硕，魅力无穷，简直可以出演电视剧的总统。而Buckely身高一般，挺着小肚子，言谈举止较为随意，还有着科学家天生的好奇心。在办公室里，他喜欢穿花格衬衫和卡其上装，而不是穿衣服打领带。他就像大学里的终身教授一样，既博学多才，又童心未泯。
一句话，Buckely是能在以前的3M公司大展宏图的人。以前，公司员工可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目。公司官方政策允许员工利用15%的时间开展个人独立的项目。公司还公开鼓励大家不怕风险，也允许项目的失败。3M的创意文化早就预示了如今在谷歌受到广泛赞誉的企业文化。这些都是“3M之道”的重要支柱。
也许这一切使得3M自豪的员工面对90年代末的残酷现实时更加痛苦。当时，销售额和利润的增长都非常不稳定。98年亚洲金融危机爆发，公司的亚洲业务受损。公司的股票从1997年12月到2000年9月只增长了不到1%，错过了90年代末的繁荣大好时期。曾经保障公司成功的灵活性和无固定结构性那时也使得整个公司人员臃肿，工作生产效率极低。因此McNerney才有足够的理由要整改公司，恢复秩序。
绿带培训课程
McNerney利用的主要工具之一便是六西格玛。六西格玛最早由摩托罗拉公司于1986年提出，通用电气采纳后整个90年代迅速成为各大公司的生命线。如今，六西格玛这一概念已经得到了广泛的应用，很难给其下明确的定义。在有些公司，六西格玛就是减少成本的代名词，而有些公司则使用六西格玛分析问题（比如高额运输成本），利用数据解决各个环节。但是简单一点来说，六西格玛旨在消除过程中的变异。通过此法，你可以避免犯错，提高预测性。（严格起来讲，六西格玛质量要求一般指每百万产品中的缺陷产品不超过3.4个。）
在3M，McNerney引入了两个重要的六西格玛工具。第一个也是比较传统的便是DMAIC，全称是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。这五个步骤是六西格玛解决问题的根本精华所在。另外一个叫做六西格玛的设计方法DFSS。DFSS旨在系统地规划新产品研发过程保证从开始到最后产品能实现六西格玛质量水平。
数千名3M员工接受了“黑带”培训——“黑带”是对公司内部顾问专家授予的一种荣誉称号。几乎每一名员工都加入了“绿带”七日培训课程。这一培训课程会解释什么是DMAIC和DFSS，让员工熟悉统计学，告诉他们如何跟踪数据，如何利用Minitab这个电脑程序绘制图表和表格。“黑带”则去各处领导规模较大的“黑带项目”比如通过减少变异，消除生产过程中的浪费步骤把生产速度提高40%。“黑带”也负责监管一些小规模的“绿带项目”比如改善订单完成过程。在McNerney的领导下，六西格玛的推广无疑对3M公司利润的惊人增长起到了积极作用。公司的营业毛利由2001年的17%增长到了2005年的23%。
虽然六西格玛当初的宗旨是提高质量，但对于公司来说其主要价值是这个方法能省钱省时。McNerney加入3M之前，业内一直批评3M公司处理问题的方法不应该是一个劲的往里砸钱。McNerney上任第一年就大刀阔斧地把资本支出砍去了22%，由9.8亿美元锐减到了7.63亿美元，2003年又砍掉了11%，仅为6.77亿美元。资本支出2001年占销售额的6.1%，到了2003年仅占3.7%。McNerney在2001年到2005期间还把各种研发基金控制在每年10亿美元左右。“如果你接管的是一个建立在创新基础上的公司，那么你肯定可以挤出很多开销。”斯坦福商学院管理学教授Charles O‘Reilly说，“问题在于长久如此下去对公司有什么危害？”
在McNerney的领导下，3M公司的研发部门经历了前所未有的挑战公司传统的改革，虽然这些指导方针要是在别的公司实施起来，大家会觉得更熟悉一些。有些员工觉得不断地分析非常沉闷压抑。拥有博士学位的Steven Boyd在2004年被炒鱿鱼前已经在3M公司做了32年的研究人员。他说研发项目开展几个月后，他必须要填写一张“红色手册”，里面有几十页的图表和表格。他必须分析潜在的商业应用、市场规模大小、生产时可能要考虑的问题等一切问题。
在过去的3M公司，科研人员拥有足够的自由去开展自己喜欢的项目研究。新老板上任后，DMAIC过程取代了3M公司独创的创新阶段评价过程。其目的是为了加快并系统化创意转变为新产品的过程。DMAIC提出的问题“都是非常好的问题，但是对于一个只是想搞创意的人来说，那些问题合适吗？”Boyd说。根据Boyd和其他几位3M前员工的说法，六西格玛教程带来的后果是具有预见性的循序渐进的工作排到了创意研发工作的前面。“你必须要给出一个能带来利润的产品，如果不能在下个季度立刻带来利润，必须得在下下个季度带来利润” Boyd说。
3M公司以前允许员工常年测试某一产品，报事贴便是一例。报事贴的发明人、如今已经退休的Art Fry和其他几位在1980年正式推出报事贴前花了好几年用于创意研发。在六西格玛开始实施阶段，技术员工在会上听取了有关六西格玛的介绍后，“我们都一致认为在这个新体制下再也不会有报事贴那样的创意突破出现” Michael Mucci说。Mucci在3M公司工作了27年，于2004年被辞退。（Mucci在一起集体诉讼案中声称3M公司歧视年龄较大的员工。公司说这项指控毫无法律依据。）
目前尚无有关六西格玛和创新之间的矛盾是否真的不可避免的正式研究。但是沃顿商学院(The Wharton School)教授Mary Benner和哈佛商学院教授Michael L. Tushman的研究表明六西格玛引入后，产生了更多循序渐进的创新，而不是突发奇想的创意工作。两位教授比较了过去二十年里油漆和照片影像公司在引入提高质量项目前后的专利技术数量。他们发现实施质量管理项目后，基于前人成果的专利项目占专利总数的大部分，而不基于前人成果的专利数目则减少。
3M公司里六西格玛的拥护者则认为一个更加系统化的新产品引进过程可以帮助创新产品更快进入市场。但是报事贴的发明人Fry却不同意这个说法。他认为3M公司最近缺乏创新正是由于3M的研发实验室实施了六西格玛。创新，他说，是“一个数字游戏”。六西格玛会问，为什么不消除所有浪费，一开始就想出最佳创意呢？这种思维模式，Fry说，会带来严重的消极影响。“一个创新文化就这样被瓦解了真是难以置信”Fry说。Fry如今住在明尼苏达州的Maplewood，离公司只有几分钟远的路程，他偶尔也会去公司帮助同事搞项目。“(McNerney)并没有完全扼杀掉创新精神，因为他在位不长，如果他要是再待久点，那么我认为他真的可以完全扼杀掉创新精神。”
如获新生的员工
拥有博士学位、化学工程师出身的Buckley似乎意识到了注重过程的六西格玛给这个以创新起家的公司带来的影响。“在一个受限制或者同质的环境下，你根本无法创新”Buckley说，“也许我们公司犯的一个最大的错误——也是实施六西格玛的危险之一——就是当你更注重同质而不是创新时，我认为你其实就对一个象3M这样的公司的心脏和灵魂造成了根本破坏。”
3M公司作为业内创新企业的名声近年来也日渐衰减。2004年，3M公司在波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的全球最具创新精神企业排行榜中排名第一（该排行榜如今改为新闻周刊/波士顿咨询公司全球最具创新精神企业排行榜）。2005年跌至第二名，2006年第三，而今年一下子跌至第七名。“人们似乎已经忘记了3M的人” Jump Associates创新咨询公司常务合伙人Dev Patnaik说，“你上次看到3M出新品是什么时候？”
Buckley上任后对六西格玛的执行力度稍有松动，允许3M的研发科学家不必恪守六西格玛。刚开始执行时也许六西格玛的确放之四海而皆准，3M公司研发部的研究分部副总裁Larry Wendling博士说。“自从(McNerney)开始在公司上下推行后，整个公司到处可见各种测量。说实话，有些测量对于公司很多部门包括实验室来说根本毫无意义可言” Wendling说。这些都是哪些测量呢？比如跟踪计算有多少“黑带”和“绿带”项目完成。
实际上，六西格玛项目本身经常成为最终停止实施该项目的原因。六西格玛在某一业务模式上也许非常适合——年末时，直线经理可以很容易计算出通过实施“绿带”项目节省了多少钱。但是3M的员工意识到这些金钱上的成果对于一个实验室来说没有多大意义。“有些情况下在一个实验室里有意义，但是也有些情况下，很多人不得不空想出各种‘绿带’项目好完成那段时间里的‘绿带’项目配额” Wendling说，“我认为我们让六西格玛妨碍了真正的创新工作。”
为了让公司的创新动力重新运作起来，Buckey大开资金投入大门——加大了研发投入，加快收购，增加资本开支。研发部的整个预算今年增长了20%，达到了15亿美元。比资金投入更重要的便是基金的重新分配。他把大量基金转向了被称作3M公司的“核心”业务。这些核心业务一共有45个，其中包括了研磨剂、纳米技术和柔性线路板产品等。这和McNerney的重点项目再次分道扬镳。McNerney2004年对《商业周刊》说3M最有前景的产品是护肤用品艾达乐——新兴制药业的一个拳头产品。今年一月，Buckley以20亿美元的价格卖掉了公司的制药业务。
McNerney 留下的六西格玛正在3M悄悄地改变着。这位前任首席执行官给公司带来的积极影响固然不可否认，但很多员工说自从公司的重心由利润和过程转向了发展和创新，自己感到如获新生一般。战略业务发展部主管Timm Hammond说：“(Buckley)带回了创意的火花。”正如3M公司无线电射频识别部的业务主管Bob Anderson所说：“我们感觉自己又可以有梦想了。”
全文完
翻译:少数派 06/03/2007原文引用双语对照及眉批字体大小小中大3M：效率乎？创新乎？
首席执行官George Buckley如何玩转秩序和想象力的阴阳之道？
作者：Brian Hindo
译者：少数派
2007年6月11日《商业周刊》(BusinessWeek)
曾几何时，管理的神殿是通用电气公司。前首席执行官Jack Welch是神殿里的主教，他的信徒们则向全世界的管理人员传播着福音。他门下一位倍受尊重的追随者James McNerney在竞选Welch接班人的竞争中失利后，很快被3M公司相中。3M公司的董事会认为McNerney是不可多得的人才。2000年12月5日，公司宣布McNerney出任3M公司的首席执行官后，股票很快就增长了近20%。一提到他的名字似乎就可以让大家富裕起来。
McNerney 是3M这家总部位于明尼苏达州圣保罗的公司创建100年来第一位担任首席执行官的非公司内部人员。他刚下飞机就宣布他会改变整个公司的面貌。他的依据就是最优秀的通用电气公司。McNerney上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习。他还引入了通用电气引以为豪的六西格玛——一系列用于减少生产瑕疵提高效率的管理办法。数千名员工接受了培训，成为了六西格玛的“黑带”。这一计划似乎奏效了：McNerney立刻给垂死的3M股票注入了活力，业内也赞誉他给这个一向庞大臃肿、发展缓慢不稳定的公司带来了秩序。
四年半以后，McNerney突然辞职去波音公司担任首席执行官。如今，他的继任者面临着一个巨大的挑战：长期强调高效率是不是使得3M公司在创新方面有所衰退。这个问题对于一个以创新而闻名的公司来说非常重要。3M公司曾发明了遮蔽胶带、新雪丽高温暖绒和报事贴。这些创新之道还被Jim Collins和Jerry I. Porras写入了1994年的畅销书《企业永续经营的准则》，一时成为传奇。但是，过去的辉煌早已成为历史。3M公司最新一次改变面貌的科技突破——用于液晶显示屏幕的多层光学膜还是很久以前的事了。公司的收入曾有三分之一来自于过去五年推出的产品，而如今降到了四分之一。
这些成果绝非偶然。六西格玛这样旨在提高效率的项目找出了工作过程中存在的问题，使用严格的测量办法减少变异，消除缺陷。当这些在公司文化扎根下来时，创新就很容易受到压制，因为创新突破意味着要挑战现有的程序和规范。“创新本身就是一个无秩序的过程”3M现任首席执行官George Buckley说，“你不可能在创新中实施六西格玛，然后说创新进度有点落后了，我打算安排周三想出三个好点子，周五再来两个。创新不是这样子的。”McNerney拒绝对本文做出任何评论。
引以为豪的创新文化
Buckley要处理的矛盾——创新和效率之间的矛盾其实是困扰着每一位首席执行官的难题。不可否认，在公司里通过一些听上去晦涩难懂的项目如ISO9000和全面质量管理从而实现精益生产可以说是过去几十年来最重要的商业趋势之一。但是，随着这些以前臃肿不堪的公司逐步发展成形，成为全球化的高回报的竞争者，焦点开始转向了增长和创新，这在如今这个崇尚创意和设计的经济环境下更为重要。完美的生产过程要求精准、一致性和可重复性，而创新则需要变异，允许失败，更有偶然性。
的确，在某一情况下使六西格玛奏效的很多要素放到另外一个情况下就会毫无效果。六西格玛一般使用严格的统计学分析产生出明确的数据，帮助提高质量，降低成本，提高效率。这些在你明确知道要控制哪些最终结果时都非常有效。但是，要是你能明确的事实很少或者说你压根不清楚面临的问题实质究竟是什么，你又该怎么办呢？“用六西格玛标准来看，创新是不好的” 麻省理工大学史隆管理学院(Sloan School of Management)的教授Eric von Hippel说。参与3M公司创新计划的Eric von Hippel教授说自从引入六西格玛后，公司的创新科研就排到了第二位。“越是让公司实施全面质量管理，越会挫败创新精神” 达特茅斯的塔克商学院(Tuck School of Business)管理学教授Vijay Govindarajan说，“非连续性创新所需要的思维模式、实际能力、测量方法以及整个文化氛围有着根本性的差别。”
来自华尔街的压力也是一个原因。投资人喜欢McNerney的方法，因为他的方法可以提高收入。这样的方法牺牲了创意，却依靠一致性来弥补。年利润平均增长率为22%。Buckley掌管的第一年，销售额近230亿美元，利润达到14亿美元，但是两个季度收入降低以及股市低迷使得公司的发展之路颇为颠簸。2007年，Buckely向华尔街多疑的投资人保证在不破坏McNerney带来的生产力提高的情况下让公司快速增长起来。今年一月份以来3M公司的股价增长了12%。
Buckely在华尔街的声誉可以说是来之不易。他完全不象自己的前任——那位管理层的巨星人物。前任McNerney人高马大，体格健硕，魅力无穷，简直可以出演电视剧的总统。而Buckely身高一般，挺着小肚子，言谈举止较为随意，还有着科学家天生的好奇心。在办公室里，他喜欢穿花格衬衫和卡其上装，而不是穿衣服打领带。他就像大学里的终身教授一样，既博学多才，又童心未泯。
一句话，Buckely是能在以前的3M公司大展宏图的人。以前，公司员工可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目。公司官方政策允许员工利用15%的时间开展个人独立的项目。公司还公开鼓励大家不怕风险，也允许项目的失败。3M的创意文化早就预示了如今在谷歌受到广泛赞誉的企业文化。这些都是“3M之道”的重要支柱。
也许这一切使得3M自豪的员工面对90年代末的残酷现实时更加痛苦。当时，销售额和利润的增长都非常不稳定。98年亚洲金融危机爆发，公司的亚洲业务受损。公司的股票从1997年12月到2000年9月只增长了不到1%，错过了90年代末的繁荣大好时期。曾经保障公司成功的灵活性和无固定结构性那时也使得整个公司人员臃肿，工作生产效率极低。因此McNerney才有足够的理由要整改公司，恢复秩序。
绿带培训课程
McNerney利用的主要工具之一便是六西格玛。六西格玛最早由摩托罗拉公司于1986年提出，通用电气采纳后整个90年代迅速成为各大公司的生命线。如今，六西格玛这一概念已经得到了广泛的应用，很难给其下明确的定义。在有些公司，六西格玛就是减少成本的代名词，而有些公司则使用六西格玛分析问题（比如高额运输成本），利用数据解决各个环节。但是简单一点来说，六西格玛旨在消除过程中的变异。通过此法，你可以避免犯错，提高预测性。（严格起来讲，六西格玛质量要求一般指每百万产品中的缺陷产品不超过3.4个。）
在3M，McNerney引入了两个重要的六西格玛工具。第一个也是比较传统的便是DMAIC，全称是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。这五个步骤是六西格玛解决问题的根本精华所在。另外一个叫做六西格玛的设计方法DFSS。DFSS旨在系统地规划新产品研发过程保证从开始到最后产品能实现六西格玛质量水平。
数千名3M员工接受了“黑带”培训——“黑带”是对公司内部顾问专家授予的一种荣誉称号。几乎每一名员工都加入了“绿带”七日培训课程。这一培训课程会解释什么是DMAIC和DFSS，让员工熟悉统计学，告诉他们如何跟踪数据，如何利用Minitab这个电脑程序绘制图表和表格。“黑带”则去各处领导规模较大的“黑带项目”比如通过减少变异，消除生产过程中的浪费步骤把生产速度提高40%。“黑带”也负责监管一些小规模的“绿带项目”比如改善订单完成过程。在McNerney的领导下，六西格玛的推广无疑对3M公司利润的惊人增长起到了积极作用。公司的营业毛利由2001年的17%增长到了2005年的23%。
虽然六西格玛当初的宗旨是提高质量，但对于公司来说其主要价值是这个方法能省钱省时。McNerney加入3M之前，业内一直批评3M公司处理问题的方法不应该是一个劲的往里砸钱。McNerney上任第一年就大刀阔斧地把资本支出砍去了22%，由9.8亿美元锐减到了7.63亿美元，2003年又砍掉了11%，仅为6.77亿美元。资本支出2001年占销售额的6.1%，到了2003年仅占3.7%。McNerney在2001年到2005期间还把各种研发基金控制在每年10亿美元左右。“如果你接管的是一个建立在创新基础上的公司，那么你肯定可以挤出很多开销。”斯坦福商学院管理学教授Charles O‘Reilly说，“问题在于长久如此下去对公司有什么危害？”
在McNerney的领导下，3M公司的研发部门经历了前所未有的挑战公司传统的改革，虽然这些指导方针要是在别的公司实施起来，大家会觉得更熟悉一些。有些员工觉得不断地分析非常沉闷压抑。拥有博士学位的Steven Boyd在2004年被炒鱿鱼前已经在3M公司做了32年的研究人员。他说研发项目开展几个月后，他必须要填写一张“红色手册”，里面有几十页的图表和表格。他必须分析潜在的商业应用、市场规模大小、生产时可能要考虑的问题等一切问题。
在过去的3M公司，科研人员拥有足够的自由去开展自己喜欢的项目研究。新老板上任后，DMAIC过程取代了3M公司独创的创新阶段评价过程。其目的是为了加快并系统化创意转变为新产品的过程。DMAIC提出的问题“都是非常好的问题，但是对于一个只是想搞创意的人来说，那些问题合适吗？”Boyd说。根据Boyd和其他几位3M前员工的说法，六西格玛教程带来的后果是具有预见性的循序渐进的工作排到了创意研发工作的前面。“你必须要给出一个能带来利润的产品，如果不能在下个季度立刻带来利润，必须得在下下个季度带来利润” Boyd说。
3M公司以前允许员工常年测试某一产品，报事贴便是一例。报事贴的发明人、如今已经退休的Art Fry和其他几位在1980年正式推出报事贴前花了好几年用于创意研发。在六西格玛开始实施阶段，技术员工在会上听取了有关六西格玛的介绍后，“我们都一致认为在这个新体制下再也不会有报事贴那样的创意突破出现” Michael Mucci说。Mucci在3M公司工作了27年，于2004年被辞退。（Mucci在一起集体诉讼案中声称3M公司歧视年龄较大的员工。公司说这项指控毫无法律依据。）
目前尚无有关六西格玛和创新之间的矛盾是否真的不可避免的正式研究。但是沃顿商学院(The Wharton School)教授Mary Benner和哈佛商学院教授Michael L. Tushman的研究表明六西格玛引入后，产生了更多循序渐进的创新，而不是突发奇想的创意工作。两位教授比较了过去二十年里油漆和照片影像公司在引入提高质量项目前后的专利技术数量。他们发现实施质量管理项目后，基于前人成果的专利项目占专利总数的大部分，而不基于前人成果的专利数目则减少。
3M公司里六西格玛的拥护者则认为一个更加系统化的新产品引进过程可以帮助创新产品更快进入市场。但是报事贴的发明人Fry却不同意这个说法。他认为3M公司最近缺乏创新正是由于3M的研发实验室实施了六西格玛。创新，他说，是“一个数字游戏”。六西格玛会问，为什么不消除所有浪费，一开始就想出最佳创意呢？这种思维模式，Fry说，会带来严重的消极影响。“一个创新文化就这样被瓦解了真是难以置信”Fry说。Fry如今住在明尼苏达州的Maplewood，离公司只有几分钟远的路程，他偶尔也会去公司帮助同事搞项目。“(McNerney)并没有完全扼杀掉创新精神，因为他在位不长，如果他要是再待久点，那么我认为他真的可以完全扼杀掉创新精神。”
如获新生的员工
拥有博士学位、化学工程师出身的Buckley似乎意识到了注重过程的六西格玛给这个以创新起家的公司带来的影响。“在一个受限制或者同质的环境下，你根本无法创新”Buckley说，“也许我们公司犯的一个最大的错误——也是实施六西格玛的危险之一——就是当你更注重同质而不是创新时，我认为你其实就对一个象3M这样的公司的心脏和灵魂造成了根本破坏。”
3M公司作为业内创新企业的名声近年来也日渐衰减。2004年，3M公司在波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的全球最具创新精神企业排行榜中排名第一（该排行榜如今改为新闻周刊/波士顿咨询公司全球最具创新精神企业排行榜）。2005年跌至第二名，2006年第三，而今年一下子跌至第七名。“人们似乎已经忘记了3M的人” Jump Associates创新咨询公司常务合伙人Dev Patnaik说，“你上次看到3M出新品是什么时候？”
Buckley上任后对六西格玛的执行力度稍有松动，允许3M的研发科学家不必恪守六西格玛。刚开始执行时也许六西格玛的确放之四海而皆准，3M公司研发部的研究分部副总裁Larry Wendling博士说。“自从(McNerney)开始在公司上下推行后，整个公司到处可见各种测量。说实话，有些测量对于公司很多部门包括实验室来说根本毫无意义可言” Wendling说。这些都是哪些测量呢？比如跟踪计算有多少“黑带”和“绿带”项目完成。
实际上，六西格玛项目本身经常成为最终停止实施该项目的原因。六西格玛在某一业务模式上也许非常适合——年末时，直线经理可以很容易计算出通过实施“绿带”项目节省了多少钱。但是3M的员工意识到这些金钱上的成果对于一个实验室来说没有多大意义。“有些情况下在一个实验室里有意义，但是也有些情况下，很多人不得不空想出各种‘绿带’项目好完成那段时间里的‘绿带’项目配额” Wendling说，“我认为我们让六西格玛妨碍了真正的创新工作。”
为了让公司的创新动力重新运作起来，Buckey大开资金投入大门——加大了研发投入，加快收购，增加资本开支。研发部的整个预算今年增长了20%，达到了15亿美元。比资金投入更重要的便是基金的重新分配。他把大量基金转向了被称作3M公司的“核心”业务。这些核心业务一共有45个，其中包括了研磨剂、纳米技术和柔性线路板产品等。这和McNerney的重点项目再次分道扬镳。McNerney2004年对《商业周刊》说3M最有前景的产品是护肤用品艾达乐——新兴制药业的一个拳头产品。今年一月，Buckley以20亿美元的价格卖掉了公司的制药业务。
McNerney 留下的六西格玛正在3M悄悄地改变着。这位前任首席执行官给公司带来的积极影响固然不可否认，但很多员工说自从公司的重心由利润和过程转向了发展和创新，自己感到如获新生一般。战略业务发展部主管Timm Hammond说：“(Buckley)带回了创意的火花。”正如3M公司无线电射频识别部的业务主管Bob Anderson所说：“我们感觉自己又可以有梦想了。”
全文完