企业管理 （1）跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/02 16:05:10
  跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制


一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

１． 在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

２． 跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托·米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位

母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的Ｒ＆Ｄ机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备Ｒ＆Ｄ机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的Ｒ＆Ｄ机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求Ｒ＆Ｄ机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的Ｒ＆Ｄ机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员

一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

１．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

２． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。

３． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

４． 他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张企业人才管理的探索
点击数：42 更新时间：2010/5/14 17:03:33 www.zxwh.com　随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素;同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

　　管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。

　　因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

　　一个企业要想成功，必须注意以下几点：

　　1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

　　2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

　　3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

　　4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

　　5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。

　　6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

　　下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。
 管理者应具有的五种习惯
点击数：40 更新时间：2010/5/14 17:04:33 www.zxwh.com

　　习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。

　　下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。

　　习惯之一：延长工作时间

　　许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。

　　作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。

　　上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班;为了理清管理思路，可以在周末看书和思考;为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。

　　习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱

　　你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后;不论是对公司员工，还是对客户及朋友。

　　当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。 　习惯之三：自愿承担艰巨的任务

　　公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。

　　如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。

　　在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。

　　习惯之四;在工作时间避免闲谈

　　可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。

　　在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。

　　你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。

　　总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。

　　习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议

　　作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。

　　你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。

　　除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。

十大博弈助企业“长寿”
点击数：27 更新时间：2010/5/14 17:05:37 www.zxwh.com

　　企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程。企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛。

　　管理者无法完全掌控全局业务，业务衔接出现由于人员分工模糊而导致的真空，规范化和灵活化之间出现严重冲突，个人利益与团队利益矛盾加大，帮派现象开始抬头……在企业，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种博弈。

　　在多年的企业变革导入和企业管理推进过程中，笔者深深地体会到这种差异。企业管理本身就是一种博弈，在不同阶段过程中，选定一种平衡点，在相对模糊的模型中，就存在了这种差异。

　　在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握这种博弈，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的博弈追求是不应该有止境的。

　　业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

　　业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

　　业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

全球金融危机与中国的战略选择
点击数：35 更新时间：2010/5/14 17:30:51 www.zxwh.com

　　全球金融危机意味着经济全球化的危机，其崩溃则意味着经济一体化的解体，这将直接威胁我国的根本利益，因此，我国应主动与积极地参与全球拯救行动。

　　我们有两种选择：制定全局的国际金融战略，从当前开始布局，为下一代人留下足够的发展空间;或是采取随机应变的跟随型策略

　　如果十年之后，巨额外汇储备仅只在财务上保本或年均增加几个百分点收益，而没有给我国开拓未来空间，这便是战略上的失败;如果着眼点是国家创新能力的战略投资，只要有十分之一的成功率就非常值得

　　人民币、港币、新台币的融合将是经济上互利的最优金融制度安排，国际金融体系将演变为美元为主导、欧元与人民币为欧亚两翼的三元体系

　　美国次贷危机引发的全球性金融危机是二战之后最为重要的事件之一。

　　它使1980年代撒切尔-里根革命推进的自由放任资本主义全面退潮，而国家资本主义卷土重来，并可能在一段时期主导公共政策。这种状况可能使保护主义思潮抬头，自由贸易与市场开放受阻，对经济全球化产生不利影响。与此同时，国际经济与金融边界将出现较为显著的变化。

　　在资本管制下，我国基本未受国际金融效应波及，全球性金融危机给我国经济造成的冲击主要来自国际贸易的影响。与发达国家比较，目前我国的相对位置较为有利，这表现为：在宏观层面，发达国家全面拯救金融机构以恢复市场信心，而我国则是防范金融冲击;在资本市场，各类公司处于财务困境，而我们则是潜在买方;在国际金融体系博弈中，欧攻美守，均拉我国以壮其势。

　　总的来说，此危机对西方发达国家而言，是如何修补与调整原有的国际金融秩序;而对中国而言，这次危机给中国提供了拓展未来空间，由既定利益格局的被动接受者，转变为世界政治经济格局的建设性合作者的历史性机会。

　　当前的首要任务

　　过去150年世界经济史的启示是：各国经济发展最重要的条件是经济全球化，以稳定的国际金融体系为基础的金融市场全球化则是经济全球化的核心;自金本位制崩溃后，国际金融体系作为全局性公共产品，多是人类设计的产物，以三十年左右为一个周期，就会出现大的问题，需要进行调整与或重组;金融全球化是在不确定条件下对全球资源进行跨期配置的市场机制，其危机意味着经济全球化的危机，其崩溃则意味着经济一体化的解体。

　　1970年代后期，国际金融体系完成了布雷顿固定汇率体制崩溃后的调整，经济全球化由此得以全面推进。事实上，这一体系为我国的改革开放提供了最理想的外部环境。三十年的发展使我国融入世界市场，受益匪浅，成为增长最强劲的大经济体。只要国际金融体系再稳定三十年，我国将成为最大的收益者，将超过美国成为第一大经济体。经济全球化的倒退将直接威胁我国的根本利益，不符合我国的长远发展目标。因此，我国主动与积极地参与防止国际金融体系恶化与崩溃。

　　对于我国，这次危机的意义在于：全球金融市场的不稳定性和国际金融体系的脆弱性远远超过预料，依靠作为公共产品的现有国际金融体系参与全球劳动分工、搭便车发展的时代将一去不复返;与1980年代后日本面临的局面相似，我国将不得不承担维持这一体制的部分成本，外部环境变化对实体经济的负面影响可能非常巨大;我国的金融改革难以通过对美国市场的模仿复制达到，完善国内金融市场必须与改变国际金融环境紧密结合。

“小天鹅+GE”升级版的幕后
点击数：34 更新时间：2010/5/14 17:36:03 www.zxwh.com

　　不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而，无锡小天鹅与美国GE的合作却在今年9月得以升级，其背后有哪些鲜为人知的体验?有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅，能给我们哪些启发?

　　谁能想到，两个企业长达6年的合作，始于8年前一次偶然的堵车?

　　但真可谓无巧不成书。

　　1999年的冬天，昆明一家酒店里，一场商业论坛正在举行。

　　按照会议日程，时任小天鹅集团副总裁的徐源是当天第二个发言嘉宾，排在他前边的是美国通用电气(GE)中国投资部总裁陈家树。不巧的是，当天堵车，陈家树迟了一点，偶然成了徐源的听众。

　　就是这次偶然的机遇，打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候，陈家树对徐源说：“徐先生，您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意了。”

　　两年后的2001年，GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准，双方一拍即合，共同研发，真正意义上的合作由此开始。

　　2005年底，二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%，以贴牌形式与GE并肩战斗;

　　到了去年9月30日，小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE(中国)。双方的合作进一步升级。在新的合资公司，有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入，而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。

　　“小天鹅与GE先前的合作，尽管是贴牌方式，却不同寻常，也不同于以往购买技术和设备的合作。”徐源对《中外管理》说。他作为双方合作谈判的亲历者，如今回忆起来仍感受颇深：“这是全方位的合作。从产品选型开始，小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中，小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理，以及什么是世界级的质量管理。”

　　徐源将其称为“不仅买来了治病的药，也买来了处方”。或许正因为如此，如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明：拥有了核心竞争力，即使与强势跨国企业合作，中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中，这一案例格外鲜明和有份量。
  百年通用的长寿秘诀
点击数：38 更新时间：2010/5/14 17:36:08 www.zxwh.com

　　“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故亊，也是足以令万千企业效法的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。

　　美国通用电气公司(GE)作为一家有着115年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多，行业跨度之大，直让人匪夷所思。而其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。

　　“通用王国”的发展模式，不仅在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇……

　　大肆吞并夯实多元基础

　　屈指一算，通用电气至今已有115年的生存历史。或许，在全球的商业圈中，拥有百年历史的企业并不鲜见。115年，足可让一个长寿老人完成生老病死之轮回，足可让一个企业从初兴到鼎盛到衰亡。

　　而如果将目光锁定美国的商业圈，我们不难发现，通用电气这颗商业巨星从诞生至如今，总是熠熠生辉，基业长青，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，实属百年中的经典。

　　回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。在美国本土，通用电气在1939年只有30余家工厂，到1947年就增加到了125家，而到了1976年，通用电气已在美国本土35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业，也被它“收编”麾下。胃口之大，令人乍舌。

　　到了1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，它又收购了犹他国际公司和科克斯广播公司，进而把经营的触角进一步延伸至采矿和传媒业。

　　目前，通用电气在全世界100多个国家有着业务机构，在全球拥有员工30多万人，产品达25万多种规格。除了生产消费电器、工业电器设备外，还制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。同时它还是一个巨大的军火承包商，闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭均是通用的杰作。
  MSN策略比较
点击数：43 更新时间：2010/5/14 17:36:12 www.zxwh.com

　　弥赛亚是《圣经》中犹太人对救世主的称呼，摩托罗拉的战略就像圣经中的人们对弥赛亚期盼一样——总是期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。

　　三星则始终把推出最时尚、最先进的高端产品作为其主要策略。与诺基亚相比，三星虽然不具有全系列产品的竞争力，但是执着于高端带来的较高利润。而与摩托罗拉相比，由于三星极其注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星，不论别人如何移动，它都高高地屹立在北方。

　　查看历年手机行业位列前10位的企业，各家名次升降之频繁令其他行业望尘莫及。回顾一下，从手机市场消失的名字有：爱立信、索尼、东芝、唯开、松下、东方龙、三菱、三洋、大唐、科健、熊猫、紫光UNIS、厦华、南方高科、浪潮、迪比特、数源、奥盛、托普等等。其中有些品牌以另外的名义重返市场，如索尼和爱立信组成的索爱，或如厦华变成了今天的联想，但是更多的品牌则是永远消失在机海中。然而，诺基亚、摩托罗拉、三星这三个名字却一直占据着人人们的视线，并牢牢把持着手机行业的前几位。

　　2006年，摩托罗拉和三星全球手机业务的运营毛利率分别为9.48%和的9.54%，而诺基亚这一数字甚至高达16.6%。从市场份额来看，诺基亚在中国市场一直和摩托罗拉处于激烈的竞争之中，三星则属于手机新贵，迅速挤进三甲。
  诺基亚新兴市场策略
点击数：42 更新时间：2010/5/14 17:36:16 www.zxwh.com

　　到2010年，诺基亚公司希望一半的销售收入来源于亚太平洋地区。新兴市场成为诺基亚继续其旺盛发展势头的主力军。

　　有数据预计，移动电话将在2009年达到第三个10亿用户。

　　拉美、东南亚、非洲和中东及中东欧国家正成为移动服务需求日益旺盛的新兴市场，这些市场对移动服务提供商形成了巨大诱惑力。而印度更是其中、也是全球移动电话市场增长最快的国家，每个月新增用户多达600万。诺基亚希望进一步保持其在印度等新兴市场的主导地位，进而在未来的10亿移动通讯市场分得一杯羹。

　　诺基亚卡车

　　新兴市场的大部分移动用户都来自农村，而且农村人口基数大，像印度的农村人口就占全国人口的2/3。因此大移动服务提供商都把目光聚焦到农村市场，视为下一个利润大蛋糕。诺基亚也不例外，一直以来不断加大在这些市场的宣传和营销力度。要了解农村人口的消费模式，在他们中间宣传诺基亚品牌，需要一种符合当地客观环境的新方法来实现。为了深入接触到偏远山区的消费者，诺基亚组织了诺基亚卡车车队。

　　车队所有卡车上都绘制有诺基亚的蓝色品牌标志和不同的产品广告海报。诺基亚卡车跋山涉水，走进了许多过去宣传到不了的村落。通过诺基亚卡车，诺基亚手机得以被带到那些居住在穷乡僻壤的消费者面前。在当地集市或节假日农闲时，这些流动的车队会停靠在乡村。服务人员有机会耐心地告诉围观的群众怎样使用和购买诺基亚手机。到目前为止，正是诺基亚卡车和其他一些办法帮助诺基亚在一些遥远的山村小镇有了销售收入，并且不断地有很大的提高。

　　持续的宣传努力有了回报：与几年前相反，越来越多的消费者开始愿意为一款手机支付哪怕是几个月的收入，因为他们已经认识到了连接会给他们的生活带来翻天覆地的变化。比如单在印度市场，2006年就为诺基亚创收37亿美元，成为其最重要的一个新兴市场。

　　可分享手机

　　除了宣传卡车外，产品是诺基亚进入印度等新兴市场的另一个途径——提供根据当地特殊情况开发的、有针对性功能的手机。正是这种功能的特别设计，为诺基亚带来了70%的印度市场占有率。

　　自2003年以来，在新兴市场上，可以看到多款诺基亚专门为这个市场量身定做的手机。像防尘功能，针对的正是干燥农村地区的尘土飞扬的恶劣气候，让消费者倍感贴心;还有闪光灯功能，在经常会意外断电的农村环境中起了很大的帮助作用。而访问一些大多数公司都忽略了的市场，与当地消费者面对面沟通为诺基亚带来了一些有用的信息，特别是对销售来说。诺基亚员工在肯尼亚首都内罗毕郊外的贫民窟的调查发现，许多居民自发组成了购买俱乐部来购买手机，所有成员的钱都放到一起，一部一部地购买手机，直到所有人都有了为止，而每次的首先拥有者都是随机抽签确定的。当地的这种消费方式为诺基亚的产品创新带来了灵感。

 企业人才管理的探索
点击数：36 更新时间：2010/5/14 17:36:20 www.zxwh.com

　　随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素;同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

　　管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。

　　因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

　　一个企业要想成功，必须注意以下几点：

　　1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

　　2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

　　3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

　　4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

公司多元化战略成败的关键因素
点击数：39 更新时间：2010/5/14 17:36:25 www.zxwh.com

　　企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路;另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功;否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

　　1、供求矛盾及市场竞争的程度

　　供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

　　改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大;其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

　　对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨(1999)说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

　　2、行业或产品所处生命周期中的位置

　　按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

 企业价值链发展战略剖析
点击数：51 更新时间：2010/5/14 17:36:29 www.zxwh.com

　　“价值链”概念是MichaelE·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的Porter。

　　将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链后来PeterHine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征随着信息技术的发展，JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。

　　价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。

　　目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。

　　■建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性

　　(一)发展核心能力，建立竞争优势

　　随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧伴随着跨国公司的进入，竞争越来越具有“国内市场国际化”的明显特征与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。

　　价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器!

　　(二)实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱”

　　企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的(边际收入为零时为企业的最大规模)　　价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。
 中国钢铁协会2007年冶金企业管理现代化
点击数：52 更新时间：2010/5/14 17:36:33 www.zxwh.com

　　创新成果三等奖

　　福建三钢精益营销管理

　　精益营销管理是福建省三钢(集团)有限责任公司(以下简称三钢)在2005年正式提出并实施的，对营销效益和市场价值进行深度挖掘的一种营销管理模式。三钢通过实施精益营销管理，提高了营销资源的协同力与整合力，优化了营销组织和流程，形成了不可替代的营销优势。同时，提升了战略管理能力，建立了营销计划与绩效监控体系，提高了营销效率，争创了更多效益。

　　一、精益营销管理的内涵

　　以科学管理为基础，以洞察需求、适应需求为手段，以精细操作为特征，追求营销资源的合理配置，实现营销资源利用效率最大化，同时致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要效益。三钢结合自身的条件和特点，从营销观念、市场反应机制、客户管理、绩效考核、营销服务等方面入手，对营销管理不断进行质的提升，并注意用“益”的程度来把握“精”的尺度，创建了一套适合自身条件的精益营销管理模式。

　　二、精益营销管理主要做法

　　1、转变思想观念，营造精益营销管理氛围。

　　2、建立高效的市场反应机制，快速响应市场需求变化。

　　建立高效的市场信息反馈系统，全面捕捉市场信息;建立高效的决策执行机制，快速响应市场变化。

　　3、创建新型赢利模式，有效提高营销质量。

　　通过建立结构赢利模式、新产品赢利模式、小批量赢利模式，有效提高了营销效益。

　　4、建立客户资源管理系统，实现客户资源差异管理。

　　建立客户档案和全程信用管理系统，在基础上分类管理、引导客户，并建立精细型的渠道激励机制，有效挖掘客户资源，建立和维护了客户关系;通过提高、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户忠诚度来改善三钢的营销有效性，从而获得独特的竞争优势。

　　5、建立精细销售服务机制，实践个性化销售服务。

　　6、执行绩效综合考核体系，激活营销队伍工作热情。

　　建立结果、过程、赢利贡献三类指标综合考核体系，对营销工作进行持续跟踪、检核、评价和完善，有效提高营销效益。

　　三、精益营销管理实施效果

　　1、提高了市场竞争力，建立了市场竞争优势

　　营销管理水平和营销队伍素质有了很大提高，营销渠道得到进一步完善，客户的经营热情得到激发，产品品牌美誉度、客户忠诚度得到持续提高，市场竞争力得到进一步提升，在目标市场取得了明显的竞争优势。
 王唤明:太阳能热水器广告传播战略分析
点击数：49 更新时间：2010/5/14 17:36:37 www.zxwh.com

　　太阳能热水器行业面临的低门槛、标准缺失、同质化竞争、劣币驱逐良币等现状使得企业之间将竞争的焦点集中在广告传播上，如请形象代言人、如提出概念性的广告诉求、如投放媒体的优化组合等等，都想通过广告传播引起消费者的注意，但在广告传播过程中，许多企业都知道“我的广告花费有一半浪费了，可我不知道浪费的是哪一半。”是啊，广告费用都浪费在什么地方呢?如果使得广告达到最优效果呢?笔者通过在太阳能热水器行业的咨询培训与调查，结合自己在营销工作实践中的经验，悟出了其中的一些门道。

　　一、谁该为你的产品代言?

　　太阳能行业自从2003年皇明请了杨扬、亿家能请了小陶虹作产品形象代言人之后，各企业纷纷“你方唱罢我登场”，如范冰冰为元升太阳能品牌代言;穆铁柱为北京四方天骄太阳能代言;有着“美猴王”之称的六小龄童先生代言天普太阳能;乒乓球男子奥运冠军陈玘为桑夏太阳能代言;“刑慧娜代言天丰”等等，都想通过代言来提升形象与销量，但任何事物都具有两面性，明星代言选择不好也会引火上身。

　　相关人认为，太阳能热水器企业要寻找代言人

　　1、要“门当户对”，品牌和产品要与明星般配，明星年龄要与目标受众吻合，产品定位不同，目标市场有所不同，被传播的消费者就不同，明星选择时不能产生代沟，否则会降低广告传播的效果，甚至引起消费者腻烦;

　　2、、定明星要看竞争对手，如果竞争对手找了成龙，那你只能找李连杰，如果你找元彪，等于告诉消费者你不行了，有人说至于要这么攀比吗?当然要，这就是市场竞争，再说了，找差了，你的经销商也不一定会同意，实际上企业经常是迫于经销商的压力才找明星的;

　　3、忌用品行不稳定的明星，品行不端的明星不能用，绯闻不断的明星不能慎用，品行不稳定的明星不能忌用，一旦公众对明星人品产生怀疑，势必株连所代理品牌，如前几年赵薇接连爆发“日本军旗事件”、“踢孕妇事件”等，她所代言的夏新手机销量也迅速下滑;

　　4、要匹配，注意明星的公众形象与本人的实际形象，在选择品牌代言人时必须综合考虑品牌的知名度、美誉度、忠诚度和品牌联想，品牌在选择代言人时，不能只考虑明星人气，还要让品牌内涵与明星形象相吻合，否则会降低品牌的美誉度和品牌联想，同时创意制作要做好，如有些请了大明星，却舍不得多花点儿钱做创意做制作，这就好比买了上好的猪肉却舍不得买一点儿葱姜，舍不得请好的厨师来做，这样会影响代言的效果;

　　5、明星代言品牌数量不宜多，代言的产品需要与明星整体形象一致，不能同时代言同行业的不同品牌，但也要注意不同行业之间产生的品牌负面影响;六是播放后要随时跟踪明星动态，广告片播出后要随时关注明星的商业活动、影视新作和健康状况，以便企业及时采取相应对策，如著名笑星高秀敏的去世，她代言的隆力奇广告选择了在第一时间撤下该广告，此外，一旦明星出现恶性事件影响到品牌形象，企业应当及时作出广告投放调整。总之，太阳能企业选择明星代言，需要在匹配上考虑，是宣传冠军与卓越品质还是生动活泼的品牌形象?是单一产品代言还是企业整体形象代言?需要将明星用透，用到位，要有好的契合点，不要让消费者记住了明星，忘记了产，不仅要赢得了眼球，而且要赢得了市场;如可以在明星歌曲、影片等中融合产品，最大化地发挥明星代言的价值。

为战略规划启动以机遇为主导的进程
点击数：131 更新时间：2010/5/14 17:36:45 www.zxwh.com

　　为战略规划启动以机遇为主导的进程 通过对有关工商战略和企业战略的研究，不难发现一些最大的变化发生在制定商业战略，或者说是战略工作的过程中。在上个世纪九十年代前后，被广为接受的明智之举是向业务单元放权，这导致每个业务单元都会制定一个战略计划。然后将这些计划以某种组合方式按层级合并后，提供给高管层。现在这种方法已经完全消失了，我们看到的是，战略工作戏剧性地重新集权化。

　　无论是行业还是企业的所有权都无法解释导致业务单元之间盈利能力差距的最主要原因。处于适当的行业内固然重要，但更为重要的是，无论处于哪个行业你都必须精通你的业务。

　　而当今，在对战略规划的调查中发现，在企业高管中存在对战略规划的大量不满情绪，很多人认为他们在战略规划上浪费了太多时间。事实是，大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了的错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。

　　为战略规划启动以机遇为主导的进程 计划是基本的管理工具。企业需要一个计划来指导资产收购、生产营销、员工培训等。这个计划协调资源的配置，但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西：即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。

　　要做好战略规划有两条路。一条是可以自己创造成功之路。不幸的是，这条路靠不住。第二条路是利用所处环境中的一些变化，如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化，并快速而娴熟地驾驭这些变化。这第二条路就是大多数成功企业所做的。然而，变化的到来并非伴随着完善的年度计划，因此对战略工作的需求是偶发性的，而不一定是年度性的。

　　现在，很多人认为战略规划问题的解决方案就是向年度进程注入更多的战略内容。对这一点本人不敢苟同。我认为，按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开。因此，我的基本建议是做两件事：避免使用“战略计划”这个标签，建议将这些预算称为“长期资源计划”;为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程。

　　为战略规划启动以机遇为主导的进程 战略始于去发现变化。因此，公司需要制定利用变化的战略。虽然这些变化有着长期的影响，但企业必须现在就抢占位置。这里所说的“抢占位置”的意思就是，在目前发生的变化将使其更具价值的资源上进行投资。投机性判断是战略思维的本质，它们可以作为抢占位置的起点。一般来说，企业很难清楚地预测哪些位置将有所回报，因为那并不容易。如果我们能准确地计算出这种选择的财务结果，我们就用不着战略性思维了，我们只需使用电子数据表就行了。从本质上讲，战略思维就是取而代之，是对抢占不同位置与其相应经济结果之间清晰联系的一种替代。

　　战略思维帮助我们在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。企业不可能摆脱模糊不清和不确定性，它们是机遇的另一面。如果我们希望机遇既明确又清晰，那就只能等别人来抢占位置，看别人怎么做。到那时我们也就知道什么可行了，但是，要想从这些知识中获利则为时太晚了。

　　企业怎样抢占有利位置呢?我认为一个重要的因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。也就是说，当某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。领导者并不一定是第一个开始做的企业，而是第一个做对的企业。而这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注(而非集中精力于日常维持现状)才是真正企业家战略的独到之处。

战略管理案例分析：巨人集团的衰落
点击数：165 更新时间：2010/5/14 17:36:49 www.zxwh.com

　　问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?

　　巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：

　　在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

　　一、扩张战略的选择

　　问：巨人的扩张战略到底错在那里?

　　选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

　　1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾

　　巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

　　2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾

　　与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

　　3. 短期利润与长期稳定的矛盾

　　战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

　　巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

　　进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)

舞动长尾：解读微软09财年中小企业战略
点击数：62 更新时间：2010/5/14 17:36:53 www.zxwh.com

　　微软公司在北京召开的主题为“风云智汇　指点乾坤”的“领袖Class”会议上，微软09财年中小企业战略浮出水面。

　　提到中国的中小企业，一个不可能回避的话题，就是他们对中国本土经济发展所做出的重要贡献。

　　全国有500万家中小企业，比例超过企业总数的98%，创造GDP超过全国总量的50%。同时也创造了中国75%的就业机会。中国的中小企业对经济的贡献成为“长尾理论”最好的佐证。所以微软CEO史蒂夫?鲍尔默的在华市场战略中，不会缺少“中小企业”这个关键词。

　　但是中国中小企业的日子现在有点不好过了。在国内金融环境持续低迷的环境下，遭遇席卷全球的金融风暴，这让本就处在“寒冬”的中国中小企业更加“雪上加霜”。中小企业的状况令人担忧，多年来持续对中小企业投入的微软，在2008年，发力中小企业市场，先后推出了C2B平台和"福袋"计划等业务，进入09财年，微软的中小企业业务的市场和战略能否先声夺人无疑会引起业界的关注。

　　10月16日，微软公司在北京召开的主题为“风云智汇　指点乾坤”的“领袖Class”会议上，微软09财年中小企业战略浮出水面。对于经济背景，微软公司大中华区副总裁、通用企业与渠道事业部总经理佘永旭先生与比特网记者分享了他的观点，他认为华尔街金融风暴对中国的影响是一定会有的，但是中国的经济还是非常平稳、非常稳健的，他呼吁中小企业不用太过于担忧、恐慌。

　　微软大中华区通用企业及渠道事业部市场部总监王威先生对微软中小企业策略做了重点介绍：

　　“微软一直致力于为中小企业群体提供合适的产品、解决方案和服务项目，微软投入了大量资源，从解决中小企业现实IT应用入手，向中小企业提供切实的IT技术、产品、服务和解决方案，这也是微软新财年业务策略与发展蓝图的重要支持点。新的一年里，

　　第一，首先微软花了很多时间和精力跟我们的客户结成非常强有力的伙伴关系，微软在中国已经开展了一些项目，包括微软的中小企业客户关怀的项目，这个项目帮助客户提供持续不断的支持，从开始购买到部署到最后的使用和支持。同时微软还举办了一些相应的活动，比如像“奇迹之旅”、“领袖Class”会议　等等。

　　第二，除了和客户结成非常紧密的关系之外，微软还在中国来拓展微软的业务范围。微软要更好的服务于我们的客户，继续扩展微软的业务范围，这样才能够给客户提供更多的信息和支持。微软在这上面也花了很多功夫，在今年早些时候，微软为受地震影响的客户和伙伴提供支持，包括IT系统健康检查，使他们尽快在灾后进行重建工作。同时微软还在面向中小企业的微软官方网站和资讯快报等在线服务上面做了很多投资，微软希望能够在中国跟客户和伙伴能够有更好的沟通，使他们无论身处何处、何时、何地都能跟微软保持沟通。

　　第三，微软和合作伙伴共同努力，在提供有价值的解决方案方面也做了很多投资，针对中小企业所面临的一些挑战，进一步加强与合作伙伴的合作来为中小企业解决这些业务上的问题。微软的解决方案加上本地合作伙伴一些行业的经验，还有他们专门针对本地开发的一些专业应用，合在一起会为客户带来引人入胜的解决方案，支持业务发展，解决他们的问题，同时使他们有很好的投资回报。

　　王威对比特网记者表示，在通过和中国的中小企业及世界其他国家的中小企业的接触中，微软发现对于他们，最为重要的问题在三个方面：节省开支、留住现有客户及如何寻找新的客户以支持他们未来的成长。而解决这些问题的能力恰恰是微软和它的合作伙伴的核心专长所在，微软可以为中小企业量身定制适合的解决方案，可以帮助客户节省成本，同时可以使他们的技术标准化，节省重复的成本。同时微软可以提供服务型的解决方案，使中小企业客户更好的为他们的客户提供服务，能够更好的寻找新的客户。在微软和微软的合作伙伴向中小企业客户提供解决方案的时候有三个核心的原则：一是安全，二是可靠性，三是可升级性。微软希望通过这些务实的解决方案，真正解决客户的问题。

五粮液三步发展战略巩固“中国酒业大王”地位
点击数：44 更新时间：2010/5/14 17:36:57 www.zxwh.com

　　改革开放以来，一大批拥有进步意识的国有企业大胆创新，积极进行企业制度改革，引进先进的企业发展及管理理念，成就了市场强者地位，五粮液就是其中最具代表性的企业之一。进入20世纪80年代中后期，这家前身为上世纪50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂的国有企业抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

　　五粮液的变化归功于当年选择的战略步伐：

　　1985年-1990年是苦练内功阶段，这一阶段是五粮液集团开展的质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高(科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。五粮液接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

　　正如《五粮液集团之歌》中所唱到的那样：“商战!商战!商烟如海，战事如潮!”“团结拼搏!创新开拓!奋进奋进!”“要生存、要发展、要胜利!”在激烈的商战中，五粮液不断奋斗，遥遥领先。抢先意识到未来市场经济的严峻环境下只有抓住时机，打好基础才能为自己赢得生存的机会。早在1988年五粮液酒厂获得产品质量认证证书。此后，五粮液两次荣获“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业中率先两度荣获“全国质量管理奖”的企业。

　　1991年-1996年是扩大规模阶段。修炼好内功的五粮液开始在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力(规模)。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露;二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

　　1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段;2000-2005年多元发展做强阶段;2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步;2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大;如今，五粮液已经成为世界著名的白酒品牌，在中国国内更有着“白酒大王”的美誉，其品牌经营的运作以及企业的发展战略管理成为当前各大企业研究学习的对象。

　　2008年中国企业500强发布，作为中国白酒行业领军企业，五粮液集团以2007年全年实现销售收入252.38亿元的良好经营业绩，上榜“中国企业500强”，还以2007年纳税额34.60亿元的业绩分别位列“中国企业纳税200佳”第84名、“中国企业效益200佳”第113名。
 伊戈尔·安索夫：战略管理是一种思维方式
点击数：123 更新时间：2010/5/14 17:37:01 www.zxwh.com

　　伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)最早提出了企业制订战略计划是一项独立而重要的管理活动。从这一点上说安索夫是战略管理的开创者毫不为过。他对管理的意义不在于作为学者提出的战略管理的理论和方法，而是把它们灌输到企业家的头脑中，让企业家们认识到企业的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。

　　安索夫模型

　　安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过，6岁时全家搬到莫斯科，直到16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学，直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后，由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势，1950年安索夫进入了为美国军方服务的兰德公司。在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司，数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。

　　当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时，他离开了兰德公司，转向商业领域。1956年他进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师。在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该实行业务的多元化，并开始积极推广。其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。

　　为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究，安索夫离开了洛克希德。1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。在洛克希德公司的经历，使他相信“在一个商业企业内存在制定决策的实用方法”。这也成为他写作《公司战略》的原动力，这本战略管理的经典之作成为他的成名之作。

　　安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的(关于产品和市场)、行政的(关于结构和资源调配)和日常运作的(关于预算、监督和控制)三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。

物流-物流发展的新趋势
点击数：57 更新时间：2010/5/14 9:22:18 www.zxwh.com物流专辑 
 
「物流」,简单而言是指从生产到消费中间的一系列商业活动.八十年代初,本港(香港)大部分制造业北移内地,形成了许多物流,即海外进口原料和零件运往内地生产,将制成品经本港运往海外市场,这可视为本港物流业的雏型.而从物流的概念又发展出第三方物流及第四方物流,本地以运输为主业的公司较常用这两种物流方式,或正在转型成为这类现代物流企业.随著中国加入WTO,国外的运输和物流企业将会大举进入中国,将会完全改变中国现有的运输模式.进入新世纪,中远已制定出新的发展战略,即从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人方向发展.如何壮大「物流」已是我们十分关注和讨论的热点话题. 

 
话题一:第三方物流和第四方物流 
 
一、物流概念 最早形成於美国,当时称作 "Physical Distribution"(即PD),汉语是实物配送的意思.1963年这一概念进入日本,当时对物流的定义是「在连接生产和消费间,对物资实施保管,运输,装卸,包装,加工等功能,以及作为控制这类功能后援的资讯功能.它在物资销售中起到桥梁作用」.中国引入这一概念在上世纪八十年代, 当时「物流」英文称"Logistics",这英文字原意为后勤,后来转用於物资的流通,形成了沿用至今的现代物流概念.它是以满足消费者的需求为目标,把制造,运输,销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施.物流作为与能流,资讯流并列的三大流通系统之一,是继劳动,资源之后的第三个利润的源泉.廿一世纪是国际物流业大发展的时代,资讯化,网络化,智慧化,柔性化,标准化和社会化将是其特点.
二、一般情况下,供方将物资提供给需方即完成了物流服务,而第三方物流 (Third Party Logistics 即 3PL,TPL) 是指物流服务的供方,需方之外的第三方去完成物流服务为特徵的物流运作方式.以航运或航空运输,铁路或公路运输为依托的企业,目前所发展的就是这种第三方物流.
三、第四方物流(Fourth Party Logistics 即4PL,FPL) 负责第三方物流安排之外的功能整合, 因为全球性供应链管理,单靠第三方物流来组织,整合,不可能做到包罗万象,除了要保持速度及有效运作,它必须围绕本身性质和重整来经营,采用合作而不是直接控制的方法,来获得能力.为此,需将单个组织以外的知识与资源纳入第四方物流.
第四方物流概念有以下内涵: 
1. 集成商利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作.
2. 第四方物流是一个集中管理自身资源,能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的提供者.
3. 是综合供应链方案的整合和作业的组织者.
4. 是一个供应链集成商,调集和管理组织自己及其具有互补性服务提供商的资源,能力和技术,以提供一个综合的供应链的解决方案.
目前,国际上对第四方物流有不少争议,发展前景如何,尚需进一步在实践中检验. 
八十年代,船务业舱位短缺,港商为求在出口货运上有一定的保障,都愿向船东缴付较高的运费.只要能提供足够舱位,就能吸引一定之长期客户.踏入九十年代,随 全球化的高速发展,物流业也需在市场策略上作出相应之变化.业内几间具代表性的机构如马士基海陆,嘉里 (Kerry Logistics),及联邦物流(UPS Logistics Group) 都把自己定位为第三方物流供应商,反映出物流业在市场策略上的转变.
马士基海陆现已名列全世界最具规模物流供应商之一.其主要卖点除了针对并箱及其他增值服务外,更致力周旋於制造商和货物买主间扮演统筹的角色,助其客户有效地管理及拓展供应链和物流方面的操作.制造商只需给予指示,公司将负责安排所有程序,把货物直接送抵目的地.
嘉里方面,除了物流服务,最为人所熟悉的是其完善的仓管设施.嘉里代表 Mr. Jones认为假如公司没有在电子商务和在科技系统上作出投资及改进,日常业务就不能有效地运作.公司的首要目标是尽早把货物资料输入系统来避免工作的重复.其次是加强运作上的透明度,使客人能从电子系统上取得各项报告,更容易地操控其供应链.最后是要全力支持电子传递及标号,把资料迅速连接至系统各端.这些改革的目的就是务求使客户从公司网址上就能得到所需资料.
联邦速递和联邦物流是两间独立运作的公司.前者专注空运服务,而后者则主要针对客户在供应链上所遇到的困难而提供一站式物流服务.要保持低成本而高效率之运作,必须对客户所面对的供应链有相当的认识.另外还需掌握一切相关资料,包括原料,制造,运输,分配及订单的所有细节,经过深入分析,个别处理,再通过互联网向客户作出跟进.
从以上分析可以看出,现今第三方物流供应商要在业内占一席位,除实际设施及操作外,在电子科技与及软件配套上也需具备优良的竞争力. 
二、香港物流发展的优劣势
香港具有不少有利条件去发展物流业.有研究发现: 作为中国内地贸易的亲密夥伴,香港本身的地理优势,港人高效率的办事能力,以及高科技运用的普及性,都是成功发展香港物流业的关键.有鉴於此,即使中国内地的物流业正处积极发展中,但从现阶段而言,不少国内外商家仍乐意以香港作为进出中国之首选通道.
可是,优良的条件背后,香港物流业之发展存在一个极大的缺点是成本高昂.事实上,香港运输业的营运成本,特别是码头杂费,已是世界之冠.2001年2月,香港中流作业及货柜司机公会所发生的一场斗争,足以反映出业界所承受的压力.当时中流作业欲向司机收取额外每柜港币四十元之手续费,司机公会立即作出强烈反对,逾千辆货车在葵涌货柜码头进行慢驶,导致码头操作及交通几近瘫痪.最后中流作业要作出让步,另议一个双方都同意之方案来结束纷争.
另一方面,中国内地各大港口正努力加强本身之码头设施,就现时条件要数上海,深圳盐田和蛇口的建设最为完善.有了其他选择,内地的出口货物不用一面倒以香港作中转站.加上最近的"小三通"的实施,内地出入口货物也不需中转香港,而是直接运往台湾.与昔日相比,现在香港物流业的竞争对象已不止新加坡及台湾了.
虽然香港地理优越,是世界闻名的空运及海运中心,但近年来,其在亚洲独占鳌头的地位却需承受越来越大的压力.主要是因为东南亚邻近国家在水道以及港口吞吐量上的发展日趋成熟,其中以上海,蛇口, 盐田和新加坡所具备的竞争力最大.加上内地在跨境运输道路上已几近饱和,种种因素都对香港之运输和物流业造成负面影响.对此,香港政府也采取了相应对策,在运输网络及交通基建上作出了巨大的投资及承诺,务求加强香港运输与物流业在世界市场上的地位及竞争力.香港特区经济局副局长方志伟先生就曾指出:拥有高效率,可靠和交通便利的港口及机场将是香港发展物流业的必须基础.现时香港国际机场采用最先进设备和双跑道设计,以应付日益繁重之航空事业.在港口发展方面,九号码头第一期将於2002年中投入服务.工程完成后该码头将拥有四个深水及两个驳船泊位,容量将不少於二百六十万个标准箱.陆路建设方面,港府正致力加建公路,连接机场及各港口到港内各区.除此以外,港府也针对与内地陆路及海运方面的接驳,作出了重大的工程拓展.兴建中的后海湾通往深圳及蛇口的跨海大桥,连接青衣岛至长沙湾工业区的九号干线,以及构思中的第二期铁路网络发展,都显示出港府及业界对物流业的期望与抱负.  
 
物流的发展趋势 
 总而言之,香港已将物流业定为重振香港经济的一条出路,并将把市场重点逐步延伸至中国内地.针对香港成本高昂之弊端,香港将努力开拓电子商务及资讯科技,尽量降低营运成本,保持价格上的市场竞争力.而港府方面亦将积极发展运输基建及配套设施.在各方的努力下香港一定可以保持其亚洲物流业总枢纽的美誉. 

 
话题二:E物流发展分析 
 
自九七年金融风暴后,香港经济低迷,各行业的业绩都大不如前,唯物流业却在逆境中创出新的局面.报纸上招聘广告中,就以船务,代理,运输和仓库管理一类与物流业有关的工种最多,正好反映出物流业现时之蓬勃发展.其基本原因是和成本效益以及市场需求有关. 各商户,厂家为求缩减营运成本,助其商品在市场更具价格上的竞争力,纷纷雇用专业公司取代其相关部门的运作.这种以一站式手法来处理所有货物流程的形式已成大势所趋.比起香港,内地除了拥有较低廉的劳动力价格,土地及厂房,庞大市场潜力外,中国加入世贸后内地市场的开放度将更大,这都促使港商北上发展.物流业将发展重点转移至中国市场也成必然之势.西方学者也观察到香港物流业正渐渐从以前单一的船务运输,转为多层次的物流发展;所针对的市场也从本地客户改往拓展内地业务.
一、物流业发展的市场策略
物流业的基本概念是於恰当的时间,地点及价钱将货物由付运点送抵收货点.客户对资讯掌握的需求日增,选择货运代理亦不限於运费上之比较.为了提升服务素质,业界无论在对内对外的电子科技技术上都需具备强大的支援力量.不同地方的电子系统经连驳后,货柜及文件的细节将一览无遗,大大地提高了工作进度.互联网之运用更能进一步为客户提供不同种类的服务.
 中国最好的十个职业排名
点击数：44 更新时间：2010/5/14 16:20:30 www.zxwh.com  在中国，什么职业最好？

    这个问题再愚蠢不过。职业很难分出优劣。换另外一个角度，将这个棘手问题交付给全国数百位人力资源专家。循着他们对职业的敏感把握，以及跨越行业藩篱的专业素质，我们用大数定律规避了诸多偏见，整理出了以下这张TOP10的排行榜。

    在中国，什么职业最好？在国际顾问公司最近发布的2006年首季亚洲就业调查报告中，中国就业市场继续保持强劲增长势头，中国受访企业计划增加人员的公司比例达到67%，比去年同期增加了10%；就业职位预期创7年来最高。人才短缺使许多企业有加薪计划，48%的企业表示新招员工要增加10%以上的薪水。我们看到，把职业生涯搁置在中国这轮快速前行的巨舰上，成长速度是不成问题的。余下来的工作只是找寻到最具价值的部分。

    职业很难分出优劣

    原因有二：

    一、评判职业优劣缺乏基本标准，在一个缺乏标准的领域里来评价职业优劣难免有失严谨性和公正性；

    二、收入、职业舒适程度等标准是软性的，见仁见智，特别是在目前职业价值日趋多元化的情况之下，很难评判年入百万的垃圾王和年薪10万的公司白领孰优孰劣。且不论职业横向比较缺乏科学性，单从纵向来看，谁都认为：越往上走越好。收入、薪酬、福利待遇、受人尊重，于是整个排行榜可以休矣，因为满眼望去都是带总的称谓。

    这里，《钱经》换了另外一个角度，将这个棘手问题交付给全国数百位人力资源专家，他们中有的来自猎头公司，有的在人力资源咨询公司任职行业专家、有的来自职业咨询工作室。循着他们对职业的敏感把握，以及跨越行业樊篱的专业素质，我们用大数定律规避了诸多偏见，整理出了以下这张TOP10的排行榜。评选因素包括：行业前景、承受压力、进入门槛、福利待遇、供求、上升空间，当然还有《钱经》最关心的--收入。

    谁都知道选择一份好的职业有多重要，但很少有人能想到一份好的职业和一份不那么吸引人的职业带来的财务际遇相差多少。可能在你干上一份职业之时，生命的财务曲线就大势已定，未来享有什么样的生活、匹配什么样的收入掐指可计。纵然天生我材，如若迈进不如意的职业生涯，相应的生活也可能不太如意。在此，这份中国最好的十个职业的榜单也许能给读者一些启示。

    中国最好的十个职业排名：

    1、销售(顾问型销售)

    提名理由：在每一个发展正常的公司，销售人员开的车都比老总的好。千万别因为各个行业销售人才缺口的百万量级就一脚踏进来，专家们说，做到了顾问型销售的才是一流，并非人人都能练就九阳神功第十重。

    2 、IT工程师

    提名理由：无论是熬夜干活的软件工人还是闲着数辆保时捷跑车没时间开的金领新贵，这个行业给了每个从业者均等的朝阳曙光，不信？看看那些跟刀抗母有关的公司股票吧。

    3、建筑设计师

    提名理由：房地产有多热，建筑设计师就有多热。更何况，他们的衡量标准不是工作量，而是创意。国内高级建筑设计师的年薪在30-100万人民币之间，那些因为一项设计而改变城市的设计师的年薪则不可计也。

4、高级技师

    提名理由：哪所大学能培养出高水平的汽车修理工？培养出一个高技术的蓝领会比写字楼里案头工作的白领更有价值，因为他们并非理想中工作的主流，高级技师已经成为稀缺资源。

    5、公务员

    提名理由：100万人争考公务员的场面已经很能说明问题了，一个来自清华大学的应届生说：前几年，几乎所有同学都一窝蜂考托出国，现在大家都忙着备战公务员考试。公务员的工资可能不吸引人，但有钱难买我得闲。

    6、职业经理人

    提名理由：职业经理人！这个游戏只适合有才能有野心的人玩。在这个职业，你有权调配手中

 


 

资源和千军万马；有可观的收入，有受人尊重的理由，有实现价值的平台。

 

    7、人力资源总监

    提名理由：二十一世纪最贵的是什么？人才？非也！找人才的人。千里马易得，千里马经难求。人力资源部门的位置正在上升成为组织管理者的重要战略合作伙伴。

    8、投资经理

    提名理由：首先，只有极少一部分人才能成为投资经理；其次，优秀的投资经理永远是被钱追着跑；最后，生产工具只有一副头脑而已。投资经理目前的人才缺口为3-5万，未来三年的需求量将成倍增长。

    9、咨询业项目经理

    提名理由：未来几年的咨询行业必然会以高于两位数的速度高速增长，需求无可估量。而他们本身的要求非常高：集专业能力和管理能力于一身。资深的咨询顾问年薪可达10万以上，高级项目经理的年薪则在30-50万以上。

    10、律师

    提名理由：随着我国法治建设进程的不断推进，律师这个行当的社会需求越来越多，而律师的收入也高居职业排行前列。这类职业年薪收入在10-100万之间浮动。一句话，供给多，需求更多。< p="">

 

提升中国卷烟品牌竞争力的文化方略探析
点击数：44 更新时间：2010/5/14 16:20:34 www.zxwh.com一、中国卷烟品牌文化的现状
　　(一)处于品牌发展的初级阶段
　　品牌概念的发展经历了三个阶段。第一阶段，品牌是一种标记，即品牌的产生是基于它的标志功能。美国市场营销协会(1960)是这样定义品牌的：“品牌是一种名称，一个符号或一种设计，或是上述三者的综合，用以区分某个卖方或卖方集团与其他竞争者提供的商品或劳务。"这一定义的核心思想是：品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。第二阶段：品牌不仅是单一的名称、标记，而且是象征，一种错综复杂的象征，他是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合，品牌同时也因消费者对其使用印象及自身的经验而有所界定。(陈小平：《品牌的认识进化与模型分析》，《企业改革与管理》2001年第3期)。因此，企业关注的焦点已经开始转向了品牌的形象、个性，除了是区分标识之外，品牌必需具备个性，让消费者容易接受，带来情感暗示，满足不同人的需要。第三阶段，品牌是消费者的体验，即品牌是一种存在消费者心智中的图像和概念的群集，是关于品牌知识和对品牌主要态度的总和。因此，品牌开始从产品概念中区分开来，工厂制造的是产品，而消费者购买的是品牌，同时品牌实现了由生产者主权向消费者主权的转移，没有消费者就没有品牌。很显然，目前中国烟草行业的品牌文化大多数处于品牌发展的初级阶段，即品牌是一种标记阶段，只有少数品牌开始上升为是一种象征，比如高档烟的“中华"、“玉溪"、“芙蓉王"等。企业为了能够在新一轮的烟草改革中占据比较有利的地位，主要精力不是关注提升品牌文化，而只是尽力使各自的品牌作为速记符号与产品一同存储于消费者头脑中，希望品牌成为消费者购买时成为搜寻记忆的，成为消费者在众多的产品中选择自己的产品的标记，从而希望能够在短期内有效提升品牌产品销售。
　　(二)品牌文化建设层次不一
　　在相当广的范围内，部分烟草工业企业把创名牌与做广告简单地等同起来，认为广告做得多就能创出名声来，有名声就自然成为名牌。在“名牌热"的激发下，抱着一夜成名的企业十分普遍，尤其国家局为了推进行业深化改革，提出“双十"目标之后，使得很多企业更加热衷于广告，希望通过广告这根最后的稻草来挽救不利局势。但是，这种急功近利的做法，只能昙花一现，不会成为市场竞争主流的。毕竟，以广告代创牌，只注重品牌的知名度，而忽视了品牌的美誉度，尽管铺天盖地的广告可以制造一时的效应，甚至在某种程度上，还能迎合短缺经济时代的消费者认知水平低的后遗症。但一味借助广告来扬名，无异于缘木求鱼，即使吹出了名，也会像肥皂泡一样，膨胀和破灭只是很快的事。烟草行业不凡有通过广告一夜成名，但事实也证明这种手段到一定程度时，效果就不明显，发展到一定阶段就会遇到瓶颈。同时，有的烟草广告居然依靠不合时宜的广告语来推动品牌销售，比如，江苏某卷烟厂的广告语“厅局级的享受"就是一种品牌文化建设的短视、急功近利的表现。品牌竞争力的表现，最终需要通过企业综合实力的竞争，品牌文化的底蕴竞争。
　　就我国烟草企业品牌文化建设，简单可分为三种类型：第一类型就是企业本身文化底蕴很厚实，长期以来就十分重视企业文化建设，从企业经验理念、产品开发、人力文化、制度文化等层面有一套完整的体系，促使企业所拥有的品牌文化建设自然规范到位。第二类型就是企业只注重企业文化建设，不注重品牌文化建设，对品牌文化建设投入资金少，收效不明显。这种现象容易出现在联合重组的企业中，整合企业和被整合企业对品牌的情结看法不一致，容易导致只注重企业文化的融合，而忽视了品牌文化融合。第三种类型，企业根本无暇顾及品牌文化建设，缺乏必要的科学实效方法。很多企业为了能够在新一轮改革中占据一席之地，为了最后生存而疲于应付，根本不会考虑品牌文化建设。 (三)品牌文化设计与开发深度不够
　　就现阶段中国烟草工业企业在品牌开发过程中往往注重品牌的价值定位，比如高档卷烟成为很多企业盲目孜孜追求的方向，这样就容易忽视了品牌文化的设计及推广，品牌文化开发深度不够。主要表现以下几个方面：
　　1、注重企业文化建设，很少涉及品牌文化设计
　　大部分企业在文化开发方面，更多的是关注企业文化开发，构建企业文化体系、打造企业文化手册、宣传企业文化精神，是对企业整体文化的开发与利用，而未涉及具体的品牌文化开发，对品牌文化内容少、不规范，很难在消费者心智中建立特殊的利益代表。
　　2、品牌文化内容单一，缺乏深度，而且推广手段不力
　　很多卷烟品牌文化的口号比较单一，从名牌名称定位、品牌图像设计、品牌形象塑造、品牌理念提升等一整套开发手段尚不健全。在品牌推广过程中，手段单一，仅仅依靠传播单一的终端层面工具之一是不足以支持品牌的。
　　3、品牌文化层次区分不明
　　在烟草工业企业之中，有一部分企业一开始就关注品牌文化的定位，但更多的是考虑企业单一品牌文化，突出企业整体经营价值理念，以价值最大化统领文化设计，是一种单一品牌文化。这种品牌文化定位很容易导致不同层次品牌产品的文化定位的错位，达不到深入细化产品品牌文化，尤其随着品牌产品线的不断扩大和延伸，使得品牌主体文化无法承载多种产品多种层面的文化需要。 二、造成卷烟品牌文化现状的主要原因
　　没有文化滋养的品牌是没有生命力的，它最终会经不住市场经济的考验而败下来。过去，中国卷烟市场运作不是很规范，消费者对产品的选择还不是很理性，使得让一部分依靠行政手段或地方割据的方式卷烟品牌有了生存空间。但是，面对新的形势，卷烟品牌进入新的历史发展时期，给予了具有市场地位好、文化底蕴深、品质优异的品牌发展带来新的空间。
　　笔者以为，造成中国卷烟品牌文化现状的主要原因有：
　　首先，在观念上，还没有形成真正的以消费者为导向的现代卷烟营销意识，企业无论是产品设计还是服务安排，其出发点都是以企业自我为核心，企业员工并没有形成全员营销。
　　其次，在体制上。外部体制让一部分企业地方保护主义和地方垄断盛行;内部体制上，企业没有一套规范的办法，进行系统的市场研究，对消费者的消费趋势、消费行为进行经常性的、严密的分析。
　　第三，在营销战略上，没有把文化纳入品牌建设之中。由于品牌文化建设是一项投入巨大，但很难在短期见效的投资。然而，很多企业目光短浅，重视眼前利益，忽视长远利益;重外表轻内容，缺乏对企业价值观的营造;重广告轻营销，简单地把品牌的价值理解为这个牌子值多少钱，背离了品牌价值的本质，脱离了品牌在消费者心目中的价值，而忘记了产品是否具有忠诚和持续取决于品牌文化。(三、提升中国卷烟品牌文化方略
　　一位经济学家说过：在21世纪商品经济大舞台上，没有丰富的文化内涵的品牌是断然得不到人们的青睐的，即使一时间叫响，但最终还得被挤出市场。
　　同样，卷烟市场也不例外。那么，为了应对外烟进入中国卷烟市场的挑战，内烟品牌竞争日益激烈的卷烟市场，具有前瞻性的企业就需要通过文化方略方式提升品牌竞争力，具体措施如下：
　　(一)建立品牌文化开发机构
　　对于中国卷烟企业来说，构建适合企业品牌经营和品牌文化开发的经营管理体制与组织机构，是企业品牌文化开发建设得以健康发展的根本保证。首先，在企业组织管理体系中要设立专门负责品牌战略规划与品牌文化开发的主管，或直接由企业总经理兼任，职责是负责进行企业品牌文化建设的总体战略与规划。其次，当前，烟草行业不断深入推进联合重组，如何能够使得重组后的企业能够向更高层次、更高水平的发展，避免“大企业病"成为当前烟草行业重要的课题。其中，企业联合重组的整合，最终是否有效，是否能够继续推进，关键在于企业文化融合，企业文化融合的关键要在于品牌文化的融合，尤其企业最终确认并且认同的标志性品牌的文化融合。品牌是企业向消费者、向成员企业沟通的有效载体。如果成员企业承认了企业标志性品牌、目标消费群体接受了该品牌文化，企业的整合就应该是有效的、整合的效果自然就能体现。第三，要在企业各个部门，尤其联合重组的成员企业中，倡导鼓励树立品牌文化的意识，凝聚员工形成品牌意识与观念，将企业文化贯穿到企业的品牌经营战略中。 (二)具有文化品位的品牌设计
　　品牌设计是品牌运营的基础，品牌设计不仅仅是其品牌的外观体现，其更重要的是蕴含着一种文化理念。品牌主题是企业文化理念主要表现，代表品牌文化的深刻意义，也是品牌文化品位的最直接体现，一般包含着品牌的内容、内涵和期望形象。品牌主题主要包括品牌名称、符号、广告语或歌曲、叙述及它们的综合应用。具有文化品位的品牌主题应在此几方面加强建设。
　　品牌名称是品牌文化的基础和最直接体现，能够让消费者体会品牌中蕴含的文化内涵和价值。国内的工业企业卷烟品牌喜欢用地名、动物或花草名称来作为产品牌名，比比皆是。这种使用方法过于简单、一般化，缺乏新意，对消费者吸引力不够，不宜过多采用。通常一个好的品牌名称应具备以下四个特征：简洁、响亮、新颖独特、寓意深刻。比如日用品“舒肤佳"香皂，这个名称不仅带有视觉色彩，而且还带有嗅觉色彩，使人们仿佛闻到那幽幽的芳香，同时也渗透有我国传统文化的高雅意识，容易让消费者接受。品牌符号主要指的是品牌标志，这是品牌用以激发视觉感知的一种识别体系，给消费者以更具体、更可感的形象记忆，帮助消费者更好地识别记忆品牌。一般而言，品牌标记应具备以下四个特征：显著、新颖、简明和优美。品牌广告语不仅需要文字简洁、容易记忆和发音，而且能够与品牌主题、时代特征和所对应的消费群体的心理感受能够产生共振。比如，2005年4月，红塔山“新势力"产品的广告语是“未来，我来"，配合简易的包装设计，独具风格，满足了 “80"后的消费心理特征，从其产品诞生之日起就具有超凡的市场表现。广告歌曲也是表达主题的有效手段。  企业升级与转型的几点辨识
点击数：43 更新时间：2010/5/14 16:20:39 www.zxwh.com辨识一：产业升级转型vs企业升级转型
　　近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。广东、浙江、云南等省区先后建立了产业升级示范区或示范基地，出台了相关支持性政策。广东省佛山市是产业经济大市，现设有6个省级产业升级示范区[1]。佛山市陈云贤市长在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。郑海涛和周海涛两位博士合著的《走向高端—广东产业集群升级战略研究》[2]一书，系统研究了中国产业集群升级转型的问题及其战略。作者通过对佛山市环市镇童装产业、澜石镇不锈钢产业等代表性的区域产业集群研究得出结论：产业集群要保持旺盛的生命力和强大的竞争力，关键在于进行持续的升级转型。
　　我们认为，企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现;换句话说，企业升级转型是产业升级转型落地开花的终极途径。遗憾的是，迄今国内对具体企业的升级与转型的研究成果非常匮乏，即便有一些案例式经验介绍，也不够系统、不够深入，所形成的个案结论虽有一定参考价值，但缺乏普遍性理论指导意义。这是当前各地政府和经济理论界力促产业升级转型，但成效不明显的根本原因。 辨识二：企业升级vs企业转型
　　企业升级与企业转型是两个既相关又不同的概念。要正确认识和把控企业升级与转型，首先，必须对这两个概念有清晰的理解。可是，我们发现，人们似乎很熟悉的这两个概念却经常被混用、互用、误用。我们根据在企业经营管理实践中的经验体会以及在企业咨询中对案例的研究,对这两个概念已形成自己的理解和定义。现提出来供经济理论界和企业界参考，不妥之处敬请批评指正。
　　企业升级(upgrading)是指企业的重要方面在数量上的增加、规模上的扩大、或者(和)等级上的提升。例如：
　　营业额：亿元企业→到十亿元企业
　　利税额：百万元→到千万元
　　员工人数：几十个人→几百个人
　　设备产能：万吨(台) →十万吨(台)
　　产品质量：达不到行业标准→超过行业标准
　　品牌影响：地区名牌→中国名牌→世界名牌
　　业务单元：单一业务→多个业务单元
　　营销渠道：单一店面→连锁销售
　　公司组织：单一家公司→多家公司 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如：
　　企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股
　　企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司
　　企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业
　　企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造)
　　企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。
　　以上都属于企业转型的内容。但我们经常看到/听到有人把这些转型的内容当成升级来谈论。 辨识三：升级战略& 转型战略
　　根据上面我们对企业升级和转型的定义，很显然，企业升级和企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即“认定方向、确立目标、全力以赴” (见作者另文《论企业战略的三大特征》)[3]，因此，它们属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业升级与转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中用到的“升级/转型战略”或“战略升级/转型”其实就是这个意思(也应该是这一个意思!)。
　　但是，笼统讲战略升级、战略转型(或者升级战略、转型战略)的指向是很不明确的，其内含是很宽泛的，因为企业战略管理的内容可分为三大部分。 A、战略的制定;B、战略的实施;C、战略控制，企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies);第二、业务战略(business strategies);第三、职能范围战略(functional strategies)，;第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理;第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理;针对兼并为目标的资本运作战略管理;针对某一(组)竞争对手而做的竞争战略管理。
团队如何搭班子？
点击数：37 更新时间：2010/5/14 16:20:46 www.zxwh.com联想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。
　　一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大，是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。
　　所以说，团队力量远大于一群人的简单相加。对于领导来讲，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责。对于下级来讲，应该多替你的上级分担责任，锻炼自己的能力。
　　每当秋季来临，天空中成群结队南飞的大雁就是值得我们借鉴的企业经营的楷模、一支完美的团队。雁群是由许多有着共同目标的大雁组成，在组织中，它们有明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食﹑照顾年幼或老龄的青壮派大雁，有负责雁群安全放哨的大雁，有负责安静休息﹑调整体力的领头雁。在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，便会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天、列队远去。而那只放哨的大雁，在别人都进食的时候自己不吃不喝，是一种为团队牺牲的精神。据科学研究表明组队飞要比单独飞提高22%的速度，在飞行中的雁两翼可形成一个相对的真空状态，飞翔的头雁是没有谁给它真空的，漫长的迁徙过程中总有人带头搏击，这同样是一种牺牲精神。而在飞行过程中，雁群大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为后面的队友提供了“向上之风”，而且V字队形可以增加雁群70%的飞行范围。如果在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续飞行，雁群中会有两只自发的大雁留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然后它们再加入到新的雁阵，继续南飞直至目的地。 再与您分享一个《分粥》的故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
　　后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
　　然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
　　最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
　　从故事中可见，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。
　　笔者听到很多年轻的朋友都喜欢听羽泉的歌曲，这组合、团队红透了半边天，可以说在大陆到了大红大紫的地步。特别是那首《最美》的传唱及演绎，更使这支绝配的团队组合达到了演唱的巅峰。但我们如此设想--如果他们单飞呢?也可能各自更好，但更可能的是--他们各自的演艺事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌。就如同当年的小虎队。
　　这些话与道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，尽管如此，我认为团队的组建不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。对于企业的营销管理之中——搭班子，也就是“团队管理”无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在企业管理之首。
团队以什么为中心
点击数：47 更新时间：2010/5/14 16:20:50 www.zxwh.com最近，我经常听到有人抱怨，说自己在团队中提出的建议经常被否定，不予采纳。然而，抱怨者又很希望自己能成为团队的中心，拥有不一般
　　的影响力。那么怎样才能让抱怨者想通这个问题呢?我想，有以下几个问题必须予以澄清：
　　一、要弄清楚什么是团队。可以说，有多少教科书就有多少种关于团队的解释，我这里比较倾向把团队定义为：“团队是由员工和管理层
　　组成的共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”团队的类型一般根据团队存在的目的和
　　拥有自主权的大小分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。您所说的“团队”，不同于企业的经营管理团队。一般
　　来说，应属于自我管理型的团队。
　　二、要明白团队的几个重要的构成要素。因为明白这个问题就能较好地在团队中发挥应有的作用。否则，就会偏离团队的使命。这些重要的因
　　素可以总结为“5P”即：
　　1、目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
　　2、人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。在一个团队中需要有人出主意，有人定计划，有人实
　　施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，
　　3、团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：一是团队的定位，团队在在学生中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最
　　终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
　　4、权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的
　　初期阶段领导权是相对比较集中。 5、计划(Plan)计划有两个层面的含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
　　二是)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
　　三、要确切地知道自己在团队中的角色。当您了解了“5P”重要因素之后，您就要认真思考自己的角色和角色定位以及角色的职责。孔子说：
　　“不在其位，不谋其政”。曾子说：“君子思不出其位。”都是告诫人们要守其位、尽其职。团队成员如果都能做到这一点，那团队的作用就
　　会大大增强，反之削弱。
　　四、要懂得团队的中心是什么、在哪里。抱怨者很希望自己能成为团队的中心，拥有不一般的影响力。这没什么大错，表明胸有大志，肯于担
　　当重任，敢于做领头雁的事情。但是，团队的中心不是以某个人为中心的，她之所以叫做团队，就是要发挥团队每个成员的作用，进行协同工
　　作。如果硬说要以什么为中心的话，那只能是团队的目标。另外，关于不“一般的影响力”的问题，也不是强调某个人的影响力就能形成团队
　　战斗力的，而是相互之间的影响。是你作用于我，我作用于你的互相作用的效应。
　　五、关于在团队中提建议的问题。很对人在团队中感觉乏力，提出的建议总被否定，不予采纳。于是，他们经常思考的问题便是“我该如何提
　　高自己的能力，我如何提高自己在团队中的影响力?”其实，建议分三种类型，一是既有建议的观点议题，又有建议的具体内容，还有实施建
　　议的具体措施。二是有建议有内容。三是只有建议没有内容，更没有实施的具体措施。因此，这些人首先要考虑的是：我是否经常提第二和第
　　三种建议呢?如果是的话，我也不会采纳。因为，您提建议的方式，有点像下达工作指令。另外，这样的建议是否有分量，那要看建议者的能
　　力如何，一个长期以能力来证明自己的人，他所说的每一句话几乎都有拥护者。 市场部，价值在哪？
点击数：43 更新时间：2010/5/14 16:20:54 www.zxwh.com市场部，也就是这几年才兴起的。笔者刚毕业工作的时候，大大小小的企业还没有这么大张旗鼓的建立市场部，一个企划部或策划部已经完全够得上档次了。但是企业管理发展朝专业化的进程推进，市场部的作用就逐渐显现出来了。既然这样，我们不妨分析一下“市场部是干什么的，该怎么干?”这个话题。
　　目前医药企业为自己市场部定位多集中在几个方面：市场调研、对外宣传展示、会务组织实施等。其职能是为企业发展提供专业的经营数据调研，并通过有效整合做出专业性高、符合实际的市场经营操作方案，以及围绕这些方案所需要的媒体宣传、展会组织、宣传品提供等。概括起来，大概有以下三种性质的定位：
　　1、服务销售型
　　这样的市场部定位很清楚，就是市场部的工作始终围绕着销售工作进行。天天被禁锢在做宣传品、组织展会等一些事情上面，完全服从销售部的管辖。在经营策略方面，由于对市场实际信息掌握不多，完全依据业务部门的一面之词实施各项工作，难免会出现这样那样的问题。而对于传统市场部要尽的品牌建设、市场独立立项研究等工作根本无从谈起，显得很被动。
　　2、服务客户型
　　这类型的市场部，比起第一种已经有了长足的进步。已经从简单的根据业务部门的指令工作，逐渐向研究客户、研究市场转变，在策略的执行实施方面有了更为全面的把握，防止了一些片面情况的出现。但是，单独以客户为核心的工作，免费会受到客户的误导，也很难起到其它方面的工作，还是有一定的局限性。
　　3、综合功效型
　　这里所说的“综合功效型”市场部，不是将前两种综合一下就可以了。而是这类的市场部在公司里面的定位和工作内容，除了完成市场部应做的各项工作外，还要担负起人力资源部、办公室等部门的工作，浪费了诸多的精力，无法做好其本职工作(这种情况大都出现在中小企业当中)。
　　但是目前国内药企无论建立的哪一类市场部，虽然有着较为重要的部门定位，却很难实现自身的价值。因为市场部经理并没有足够的权限来管辖销售部的工作，只是被动的协助业务部门做一些基础性工作。
　　鉴于国内药企在建设市场部中出现这样那样的问题，特别是市场部与销售部存在的似乎不可调和的矛盾，如何发展企业建立市场部的作用，体现部门的价值就摆在企业的面前。 1、有无建立市场部的必要
　　这是发挥市场部功效的根本。如果企业自身是一个刚刚成立的小企业，尚处于起步阶段，一切以快速产品销售积累原始资本为主的话，笔者是不赞成这类企业盲目跟风设立市场部的。
　　而对于那些已经发展到一定程度，需要再发展提升适应目前的市场经营情况的企业。则需要马上建立市场部，通过市场部的工作完善企业经营行为的科学性、并通过一定的品牌化之路为企业发展奠定基础。
　　2、给市场部明确的定位和权限
　　而要发挥市场部的策略执行力和企业品牌化建设的只能，有效改变市场部与销售部的摩擦与争端，就要给市场部一个响亮的名头。
　　通过对市场部经理级别的定位，上升到营销总监的高度，直接对总经理负责，监督和落实企业各项经营策略，才能将市场部通过调研组织而提出的营销策略予以实现，极大提升企业的经营效率。
　　3、给市场部明确的工作目标
　　此外，为了便于公司的管理，药企还要对市场部的工作制定详实的工作目标和达到的效果考核。这种目标化管理，可以及早明确市场部的工作方向和要达到的效果，防止部门因为其它方面的因素走入极端。还可以在有效约束市场部的工作的情况下，发挥部门的调研、宣传等各项积极因素，真正的为企业发展提供源动力。
　　4、将市场部与销售部有机融合在一起
　　当然，要发挥市场部的职能促进企业发展，最好的结果就是能将市场部与销售部有机的结合在一起。从而实现市场部可以通过销售部门的力量对产品、渠道、宣传效果进行专项的调研，采集更多更实际的数据支撑企业的经营。来用这样的策略坚定的落实，达到预期的经营效果。
　　同时，销售部门作为各项经营策略的最终落实部门，在严格按照所制定策略执行的过程中，可以用市场实际情况来检验市场部所制定策略的严谨性和科学性，并不断调整经营策略，让最终的效果最大化。
　　科学、高效的市场部，是药企走高效化、规范化、专业化经营之路的有力保障。要使得市场部的作用最大化，最大限度的体现市场部的价值，就需要药企可以根据自身的实际情况为市场部扛大旗，使其出大力!  KTV成为品牌沟通的新“触点”
点击数：44 更新时间：2010/5/14 16:20:58 www.zxwh.com如今，营销已由产品导向的4P时代进入以消费者为核心的4C时代，在哪里同消费者沟通以及如何沟通已成为营销成败的关键。而在KTV夜场沟通能给品牌带来什么样的好处呢?惠普的“天天圣诞夜夜狂欢”活动会给我们一些有益的启示。
　　2005年12月的一天，小李来到北京三里屯钱柜KTV与朋友见面，却发现大堂里异常热闹：悬挂着大大的惠普Logo，有人正在用惠普照相机帮人照相，还有很多人围在一起对制作好的相帖品头论足;四周陈列着惠普笔记本、打印机等众多产品。小李十分好奇，这时他的朋友小张也来了。小李正想换个相机呢，也不多想了，立刻拉着小张加入到照相的人群里，想体验一下惠普的产品究竟如何。热心的惠普人立刻递上圣诞帽、麋鹿发箍等道具，小李和小张立刻沉浸在惠普气氛中。
　　这就是惠普在钱柜KTV举行的“天天圣诞夜夜狂欢”活动，其幕后策划者就是全球五大媒体投放公司之一的实力传播。无论是对惠普还是对实力传播，这都是它们第一次在KTV进行数码类产品的品牌沟通活动。没想到，效果出奇地好。
　　寻找品牌沟通的新“触点”
　　一般来说，借助KTV夜场进行营销的大多为酒类、食品类品牌。实力传播怎么会想到借助KTV进行数码产品的营销传播活动呢?
　　实力传播户外媒体及整合行销董事总经理刘志彦告诉记者：“要想有好的ROI(客户投资回报率)，就需要找到好的传播通路。”而寻找通路的过程往往就是创意的过程。在广告过度传播的世界里，消费者的注意力已成为稀有资源，司空见惯的传播活动已很难引起他们关注。实力传播在寻求新通路时总结出“接触点”概念，一个消费者从早到晚，在家里，在路上，或者在办公室，会接触很多品牌信息，而在每个接触点所接触到的品牌信息，都会给他们带来不同的品牌经验值。这样，路牌、公交、地铁、商场、写字楼、电视、报纸、广播、杂志等都成了接触点，这些接触点也为众多广告主所利用。有没有新的接触点呢?一些权威调查机构诸如新生代等的调查数据显示，有相当一部分人在休闲娱乐方面花很多钱。据此，实力传播挖掘出电影院、健身房、KTV等新的接触点。
　　KTV是很好的接触点。去KTV唱卡拉OK 是不少人经常参加的活动。KTV 大致可细分为三种：以学生或刚参加工作的人为主的量贩式KTV，以白领休闲娱乐、亲朋聚会为主的 Party 式KTV，以及以商务应酬为主的夜总会式KTV。经常光顾KTV的人年龄一般在18岁到35岁之间，以学生和白领为主，具有以下特点：年轻时尚，喜欢新鲜事物;独具个性，追求高品质生活;收入偏高，是消费的中坚力量;受教育程度高，接受能力强，品牌忠诚度高。这一消费群体是很多品牌争夺的对象，具有很高的消费含金量。KTV同众多品牌尤其是定位中高档市场的品牌目标消费群体具有如此高的一致性，选择KTV这个娱乐场所进行品牌沟通自然是一个很好的创意。
　　KTV接触点的沟通优势
　　KTV的沟通环境相对深入、纯净。以惠普推广数码新品活动为例，同样是渠道互动活动传播，在数码卖场与在KTV会有很大的差异。
　　通常，数码类品牌会选择数码广场或者数码卖场等商家直接销售的渠道作为传播接触点。可在这些售卖中心，有许多同类的数码产品。即使哪个品牌在卖场大门口请一些当红歌星做了声势浩大的活动，可消费者看热闹归看热闹，一进商场大门，面对琳琅满目的商品，在众多品牌的权衡比较之下，最终会被他认为更酷、更实用或性价比更高的品牌所吸引。此外，不少前来卖场的消费者，在购买之前就已经有了购买目标或者方向，不会因看了热闹而轻易改变目标。而且数码品牌在数码广场举行的推广活动一般是采用路演形式，以精彩的舞台表演、强劲的音效，同时与户外广告牌、海报或者LCD等媒体表现形式相结合进行传播。但是在这种路演活动中，消费者通常并不能真正同品牌、产品进行深入沟通，他们看过热闹后，照样不知道该品牌产品的使用手感、使用效果到底如何。
　　而 KTV是娱乐场所，一般都有很大的空间，可以进行深度互动沟通和丰富有趣的创意广告活动，让消费者在体验活动本身娱乐性的同时感受品牌的内涵与商家带给他们的特别感受。而身处这一场所的大部分消费者，首要目标就是通过K歌与朋友聚会，放松心情，缓解压力，往往处于放松和尽情玩乐状态。因此，商家所举办的活动只要参与性、趣味性强，能让消费者尽情放松，尽情欢乐，消费者都会踊跃参与。
　　虽然从表面上看，在这个时间点上，消费者不会有任何购买意识或者行为，但这并不表明他们没有潜在的产品购买需求及欲望。因此，在这个时候，通过精心设计的互动活动及合理的广告曝光将品牌信息传递给消费者，可以对客户品牌形象的提升起到很大作用，日后，消费者就会带着对该品牌的良好印象及对活动的美好回忆，主动、愉快地购买该品牌的产品。与此同时，厂商也可以进行一些调查问卷及事后回访活动，以此充实营销数据库。
　　惠普举办的“天天圣诞夜夜狂欢”活动效果到底如何呢?根据调查数据，约70%的消费者觉得活动有趣，而且记住了惠普数码相机;在这一部分人群中，超过80%的人表示以后会考虑购买惠普的产品。
　　成功沟通的关键
　　除了数码产品，还有哪些品类的品牌适合在KTV场所进行营销沟通呢?刘志彦认为，只要品牌所针对的消费群体同KTV消费群体是同一群人，都可借助KTV 这一接触点进行传播。目前，汽车、化妆品、食品、金融产品、数码产品、手机、网络等多个行业的品牌都在KTV进行过传播。就实力传播来说，继惠普后，还为通用汽车、万事达卡、摩托罗拉、诺基亚、花王、飘柔、TOM网站、中国移动等进行了KTV接触点沟通活动。
　　不仅沟通的品牌可以很丰富，沟通的形式也可以多姿多彩。具体采用那种形式，要视品牌的推广目标和经费预算而定。比如惠普的KTV活动是“润物细无声”的品牌渗入，通过发送派对道具、圣诞帽、麋鹿发箍等，适时派出服务生帮助拍照，并在短时间内制作好相贴分发给大家。而TOM网站的营销目标则是推广歌曲排行榜和“玩乐吧”的手机彩铃和音乐下载，与KTV的结合方式则是在KTV的电脑K歌排行榜上显示TOM.COM“玩乐吧”的Logo，同时在KTV大堂里放上TOM.COM“玩乐吧”的广告和明信片，并进行赠送活动，向消费者赠送TOM.COM“玩乐吧”提供的最新网络流行歌曲CD、歌本插页等，而在TOM.COM“玩乐吧”下载铃声和音乐的消费者则有机会得到KTV的免费唱券。在做吉百利和一些润喉糖品牌的沟通活动时，则可以采用赠送方式，在人们唱歌的间隙送上食品。
　　沟通的具体形式可以多样化，那么沟通的关键又是什么呢?刘志彦向记者述说了实力传播的心得：“关键是要让那些懂得KTV这个特定通路的人来做。”具体来说，就是在KTV进行的品牌沟通要和消费者到这些场所的目的性完美结合，让消费者觉得他们不是在接触一个广告，而是在放松，是一种更快乐的体验。为了增强信息传递的有效性，需要在KTV入口处就有提示，告诉消费者有什么活动，消费者可以从活动中得到什么，而且要让服务人员将消费者引导到活动范围内。
　　那么活动究竟做多长时间效果最好?就投资回报曲线来看，通常为期一个月回报最好。相关的调查数据显示，常去KTV娱乐的消费者，80%以上的人去KTV 的频率是一个月一次。也就是说，为期一个月的活动，目标沟通群体的到达率在理论上为80%。若时间超过一个月，回报率反而不高。
　　不过KTV接触点并不能影响全部的主流消费群体，要达到最好的传播效果，还是需要整合传播，通过多个接触点同目标群体进行沟通。  某世界500强企业高级主管的就业忠告总结
点击数：31 更新时间：2010/5/14 16:21:02 www.zxwh.com中国员工有哪些不足?世界500强的高管如何看待每个求职者的面试表现?学历、经历、专业、能力，在世界500强心目中占多大的分量?
　　建议1：看到潜在的危险
　　埃森哲合伙人兼中国区总裁李纲认为，中国员工的不足之处主要表现在两方面，一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。这种状态对员工在跨国公司的成长很不利。在一个项目中，如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现得比较有见识，那么他就会得到更多的关注。另外，我们很多年轻的国内同事独立能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。
　　建议2：建立清晰的成才目标
　　盛大公司副总裁张燕梅告诫大学生应该早作规划，在进入大学校门的时候，就要有自己努力的方向，知道自己今后想从事哪一行业，到什么类型单位工作最理想。根据这样的定位，你才可以作充分的准备，千万不能到了要离开学校的时候，才抱怨大学4年白白浪费了。
　　建议3：不要拿学历说事
　　据GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军介绍，公司会根据不同岗位的要求，对专业和学历有一定的倾向性。比如，GE公司在上海的全球研发中心由于工作性质，通常要求应聘者至少有硕士以上的学历。不过，一般来说机会是均等的，高学历不会加分。学历、学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式，但最根本的是应聘者的经验、能力和技能是否合适自己应聘的职位，找到自己的定位。
　　“西门子人力资源部门有明确的‘人才素质模式’，它包括3个方面，一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识;经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验。能力指4大方面的能力，一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。”西门子中国有限公司人事部经理谢克海说。
　　建议4：关注你的核心竞争力
　　IBM大中华地区大学合作部总经理邱晓萍表示：“我们对应聘者的专业背景并不严格要求。”IBM招聘人才的第一关是笔试，主要测试学生的综合素质，笔试题中没有任何关于计算机知识的内容。二是IBM看重应聘者的潜能，是不是一块可造之材。在IBM中，有很多例子反映，非IT专业出身的应聘者最终却在IT技术岗位上做得十分出色。在IBM中，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。
　　建议5：明白自己的需要
　　家乐福中国有限公司人力资源总监杨孝全说，在家乐福，人才的淘汰率较高，这主要有两方面原因，一是公司对人才的要求定位很高，“我们对招聘的大学生，基本上都是按照管理人员的标准进行培养，这就势必淘汰一批不具备发展潜质的学生”;二是作为劳动密集型企业，家乐福的工作十分具体和辛苦，有一些大学生对从事这种行业的艰苦性和挑战性没有准备，而且也对自己工作的价值缺乏认同，因此选择主动离职。
　　建议6：在适当地方发挥你的优势
　　3M公司中国有限公司常务董事兼总经理余俊雄认为，一个刚毕业的学生，既有高学历，又有社会经验，工作能力还很强，这几乎是不可能的。“我们主要关注他的态度，他是否真心喜欢具有创意的工作，对自己的工作是不是有很多设想。我们对求职者的要求是热爱公司，能够接受并融入公司的文化”。
　　建议7：正确的求职态度
　　思科系统公司副总裁、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨表示，在招聘过程中，他们会观察应聘者回答问题的内容、方法以及答错时的态度，来评价他的能力和态度。“不懂不要紧，答错其实也并不要紧，关键在于你要告诉我们你是怎样尝试着回答的，我们要看你思考问题的逻辑和方法。那种对自己答错问题没有一点感觉的人，会最先出局。同时也要看你的诚信。这一点我们尤其强调，我们希望一个人要说真话，不要说假话”。
　　飞利浦电子中国集团人力资源副总裁徐承楷在面试时，比较喜欢问“你觉得做得最让自己满意的事情是什么?最窝囊的事情是什么?”他表示，回答这个问题，可以看出对方是否坦荡，是否具有诚信度，是否愿意接受批评和挫折，是否具有耐压力，在他心目中最好和最坏的覆盖度如何。“另外，我还会问一些很简单的问题，看看他的反应能力，也许问题并没有什么准确的答案”。
　　很多人觉得世界500强企业的面试很神秘，为此在应聘前花很多时间准备，学习各类面试技巧。对此，徐承楷认为，“这有一定作用，但十分有限”。有一些东西是可以人为掩饰的，但有的是掩饰不了的。有经验的招聘官，其工作就是剥去应聘者的“伪装”，寻找真正适合企业的人选。“我常建议前来应聘的人，最好的办法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻意改变自己。要让招聘官看到真实的你，选择真实的你”。
　　建议8：建立与企业的相互信任
　　据三菱商事(上海)有限公司总经理室副室长三村俊介绍，从2002年起，他们开始推行新的人才开发计划———“China professional制度”，选择优秀的中国员工，派往日本东京公司总部进行重点培养，以让他们担任与日本派遣的职员一样的工作。首批9名“China professional”前往东京接受培训，其中，上海有5名员工被选拔参加这项计划。目前在三菱商事中，有的中国员工已经担任起重要管理工作，公司也有意识地培养他们。“随着中国经济的发展，中国员工会有更好的发展，我们也会给中国员工更多的信任，让他们担当重任。”
　　建议9：知道自己该做的
　　杜邦中国集团有限公司总裁查布朗Charles G.Browne表示，在杜邦，有一项员工定向发展计划。这个计划是鼓励员工自己决定未来3至5年把自己发展为一个什么样的人。每个员工可以与自己的直接主管共同商量自己的发展规划，公司也会创造相应的条件，支持、配合员工的行动计划。杜邦为每个员工提供成功的机会，而且大家也相信有这样的机会。
　　英特尔中国软件实验室总经理王文汉博士则说，在英特尔公司里，考虑员工晋升时，从来就不把学历当做一条因素。学历只在一个人进公司的那段时间，发挥一定作用。但这之后的发展，完全取决于自己的努力。有的硕士生可能不用功，那么他的工资待遇就会降下来，而一些本科生经过自己的努力，取得了优异的成绩，那么他就会更快得到晋升。
　　建议10：给自己一个梦想
　　“有两样东西，对一个人、一个项目的成功起着重要作用：一是信念，相信通过自己和团队的努力，能够圆满地完成任务;二是对自己所从事的事业要有自豪感，感到自己从事的事业十分崇高。一个人只要信心百倍地去干自己喜欢做的事、感到骄傲的事，一定会取得意想不到的成果。”富士通将军(上海)有限公司董事长吉村昭彦这样说。
　　贝塔斯曼直接集团中国区人力资源总监张文怡当初是以专科毕业生的身份进入贝塔斯曼的，经过6年多时间，成为人力资源总监。“我想我的经历对专科生来说，应该是一种鼓舞。我对自己的职业发展有很清晰的规划，我对未来充满理想。我刚进贝塔斯曼当培训讲师的时候，就希望将来的某一天能成为专业的人力资源管理者。我前进的每一步都走得很扎实，同时我也接受了很多在职培训，包括MBA短期课程培训、领导力培训、团队合作培训、顾客关系管理培训、心理学培训等。”
　　建议11：你可以改变自己
　　荷兰国际集团亚太区总部中国区总经理吴志盛认为，在中国，随着经济的发展，对大学生的需求将进一步增加，“我们保险行业尤其如此”。他建议求职者，在没有找到合适的工作前，应该静下心来想方设法充实自己，尽可能提升自己的价值。“边工作边充电是一种提升自己价值的方式，进一步攻读学位也是提升自己的方式。一味等待是不可能有转机的。即使你已经放低标准找了一份工作，但也要抽晚上的时间充电，或在双休日去大学里继续学习。当你的价值提升了，新的机会就会出现。”
如何做好项目团队管理
点击数：30 更新时间：2010/5/14 16:21:05 www.zxwh.com对于许多项目经理而言，临时项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。为此，我们采访了有多年项目管理经验的夏瑞利总监，让他谈谈做好项目团队管理应注意哪些问题。
　　在他看来，项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。对此，他引入了一个案例。
　　江西省某供电公司于2006年8月启动了一个项目，在公司、社会以及专业机构找了一些人员来完成这个项目，计划在10月完成，但项目启动以后，一直到12 月还没有完成。虽然这个项目在事后的处理中通过及时地补救，也挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到8月到9月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。夏瑞利说：“一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。”
　　在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。
　　同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。夏瑞利在分析这个项目出问题的原因时这样描述，一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。 完整的人员体系规划
　　对于这种临时组建的复杂型团队管理，夏瑞利觉得，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。
　　其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。上海大众集团，安排的工作计划一个星期以后都没有完成，所以，好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。
　　再次，就是培训。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。
　　人员冲突的事前规避
　　作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。
　　对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。
　　涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。以项目团队的工作为重心，项目经理去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。 非正式的沟通
　　从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。
　　每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。
　　项目经理的绝对权利
　　项目经理一般具有这样几种权利：职位权，即公司对其职位的定位;强制权，即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利，即全面控制能力;专家权力，专业领域能力强，让人信服;感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。
　　一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。
　　一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系，同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。
七斗星：策划先行，还需管理跟进
点击数：45 更新时间：2010/5/14 16:21:09 www.zxwh.com当“差异化”邂逅“体验式”，七斗星已经可以开启奔赴成功彼岸的航行。
　　在如家酒店成功从美国纳斯达克募得1亿美金进行全国性拓展、锦江之星统一打包进入“锦江酒店”在香港成功上市之后，经济型酒店这一新兴商潮也逐渐走入竞争激烈的红海。尤其是外资紧随其后纷纷进入中国，更加使这一商业领域变得压抑起来。
　　这进一步体现了当前市场走入渠道为王、品牌为王的现实形态。在这种市场现实形态之下，新兴企业的发展必须着力于差异化的竞争战略，切合市场需求地开发其所输出的价值，才可能进入蓝色的安全海域。从“术”的层面上看，体验式营销逐步成为冰释市场挑剔的眼光的营销理念。七斗星也正因为对市场的深刻理解和“泛主题、体验式”的创意，才有效地搭建起了其梦想与现实的桥梁。
　　作为经济型酒店市场典型的后来者，七斗星商旅酒店更加深刻地理解这一市场领域的现实。从锁定心理年龄在25-35岁之间的消费者市场的定位、确定更加注重顾客的精神感受的核心价值理念、确定除便宜、便捷之外的快乐要素的差异化竞争基点、创造出别具匠心的“泛主题、体验式”营销概念等举措来看，七斗星已经赢得了成功的开始。按此策划推进，七斗星成为中国经济型酒店的领跑者应该是可行的。
　　首先，七斗星的“泛主题、体验式”酒店创意，不仅反应了体验商业时代的本质要求，而且是对“经济型酒店”科学而准确的理解，开创了中国经济型酒店发展的新的方向。以80后为主要消费群体的市场，更加标榜个性化、体验、交流、快乐等心理诉求，这就要求经济型酒店不仅仅需要在“经济”上做足文章，更要延伸其内涵，切实有效地输出市场所渴望获得的附加价值。“泛主题、体验式”的概念迎合了目标市场的需求，这无异于为企业的发展贴上了难能可贵的亲合力。
　　其次，七斗星的“泛主题、体验式”酒店战略定位，体现了蓝海战略思想，从而在日益激烈的经济型酒店市场中确立了“七斗星的“泛主题、体验式”酒店广阔的发展空间。把“快乐”作为经济型酒店“便宜”、“便捷”之外更为重要的核心要素，体现了七斗星对顾客精神层面上的关怀，将有力地拉动顾客的忠诚度，为企业带来稳定的客源和良性的发展。这正是区别于其他竞争对手的关键点，为七斗星扬帆蓝海、疾速前行发动了引擎。 再次，七斗星的“泛主题、体验式”酒店的以成本压缩(换)时间的连锁式、品牌化经营模式，把握住了经济型酒店发展的客观规律，这正是七斗星得以快速、持续成长之所在。“在达到100家分店之前，暂时不会考虑发展加盟店”——成长之初强烈的品牌意识让人肃然起敬，也必将使七斗星的规模化成长绕开蝴蝶效应的困扰而更为快速和健康。
　　好的开始是成功的一半，但也仅仅是一半。
　　由于酒店业需要一个庞大的团队来运营，其发展对企业的决策者和管理层而言，更具挑战。哪怕一个服务细节上的疏忽都有可能为企业带来不堪重负的危机。在运营过程中，决策层如何培养高素质的管理团队?管理层能否有效地理解企业使命、企业战略及其分解实施方案并有效执行?能否将注重顾客精神感受的理念有效转化成丰富而具体的服务项目并建构经济型酒店的服务标准?在物流配送上是借用外部成熟的物流配送系统还是自建物流协同系统，如何管理?这些都是七斗星不得不解决的运营难题。
　　在品牌管理上，品牌形象识别系统的建立及品牌的传播，不仅仅是设计一个LOGO和打几个广告那么简单，而是需要兼顾理念识别、行为识别、视觉识别、声音识别等内容的创设，品牌传播上不仅要注重媒介传播组合，更重要的是，管理团队需要学会为品牌讲故事，以文学、电影、歌曲等丰富的形式完善品牌内涵、累积品牌文化。这样才能使品牌扎根于市场，并获得高的品牌忠诚。
　　在策划先行、创意先行的企业战略锁定之后，在人资战略、品牌战略、营销战略上协同推进、有效执行，这样，七斗星的成功才真正值得关注和期待。
　　作者：白玉，北京锐泓传播策略机构高级管理咨询顾问;武汉理工大学管理学院教授、工商管理系主任;中国管理科学院湖北分院特聘研究员、湖北企业咨询中心理事长。著有《现代营销策划学》、《企业形象战略策划》、《现代企业管理》、《战略性生产管理》等著作。
　　锐泓(Ray·Chen)，专业财经作家。北京锐泓传播策略机构高级咨询顾问;《品牌》杂志专家团成员。国内首位创立职业规划理论(锐泓“五立”职业规划原则)学者，为多家企业人力资源管理顾问。为众多职业经理人进行职业规划诊断与职业规划设计。尤其关注大学生的职业规划设计。
电话销售技巧新手上路
点击数：126 更新时间：2010/5/14 9:22:04 www.zxwh.com

电话销售技巧新手上路 　     技巧交流　　　　　　　　

 

　　电话是目前最方便的一种沟通方式，具有省时，省力，快速沟通的优点，在目前全国3亿电话用户的时代，电话销售已经越来越显现出起重要性来。

　　电话沟通究竟要如何才能做的更好呢？ 在电话销售的前期必须要做好以下几个方面的准备，否则你的电话销售工作就是一个失败的过程。

　　一：准备.. 心理准备，在你拨打每一通电话之前，都必须有这样一种认识，那就是你所拨打的这通电话很可能就是你这一生的转折点或者是你的现状的转折点。有了这种想法之后你才可能对待你所拨打的每一通电话有一个认真.负责.和坚持的态度，才使你的心态有一种必定成功的积极动力。 内容准备，在拨打电话之前，要先把你所要表达的内容准备好，最好是先列出几条在你手边的纸张上，以免对方接电话后，自己由于紧张或者是兴奋而忘了自己的讲话内容。另外和电话另一端的对方沟通时要表达意思的每一句话该如何说，都应该有所准备必要的话，提前演练到最佳。 在电话沟通时，注意两点：

　　1 注意语气变化，态度真诚。

　　2 言语要富有条理性，不可语无伦次前后反复，让对方产生反感或罗嗦。

　　二： 时机... 打电话时一定要掌握一定的时机，要避免在吃饭的时间里与顾客联系，如果把电话打过去了，也要礼貌的征询顾客是否有时间或方便接听。如您好，王经理，我是***公司的***，这个时候达打电话给你，没有打搅你吧？如果对方有约会恰巧要外出，或刚好有客人在的时候，应该很有礼貌的与其说清再次通话的时间，然后再挂上电话。 如果老板或要找之人不在的话，需向接电话人索要联系方法请问***先生/小姐的手机是多少？他/她上次打电话/来公司时只留了这个电话，谢谢你的帮助。

　　三： 接通电话... 拨打业务电话，在电话接通后，业务人员要先问好，并自报家门，确认对方的身份后，再谈正事。例如：您好，我是***公司，请问**老板/经理在吗？**老板/经理，您好，我是***公司的***，关于....... 讲话时要简洁明了... 由于电话具有收费，容易占线等特性，因此，无论是打出电话或是接听电话，交谈都要长话短说，简而言之，除了必要的寒暄也客套之外，一定要少说与业务无关的话题，杜绝电话长时间占线的现象存在。 挂断前的礼貌... 打完电话之后，业务人员一定要记住想顾客致谢，感谢您用这么长时间听我介绍，希望能给你带来满意，谢谢，再见。另外，一定要顾客先挂断电话，业务人员才能轻轻挂下电话。以示对顾客的尊重。 挂断后... 挂断顾客的电话后，有许多的业务人员会立即从嘴里跳出几个对顾客不雅的词汇，来放松自己的压力，其实，这是最要不得的一个坏习惯。作为一个专业的电话销售人员来讲，这是绝对不允许的。

　　四： 接听电话的艺术.... 有时一些顾客图省力，方便，用电话也业务部门直接联系，有的定货，有的是了解公司或产品，或者是电话投诉，电话接听者在接听时一定要注意，绝对不能一问三不知，或敷衍了事推委顾客，更不能用不耐烦的口气态度来对待每一位打过电话的顾客。

　　1： 电话接通后，接电话者要自报家门如：您好这里是全程管理公司业务部或您好我是很高兴为您服务绝对禁止抓起话就问喂，喂你找谁呀；你是谁呀？这样不仅浪费时间还很不礼貌，让公司的形象在顾客心中大打折扣接听电话前一般要让电话响一到二个长音，切忌不可让电话一直响而缓慢的接听。

　　2、记录电话内容 在电话机旁最好摆放一些纸和笔这样可以一边听电话一边随手将重点记录下来，电话结束后，接听电话应该对记录下来的重点妥善处理或上报认真对待。

　　3、重点重复 当顾客打来电话订货时，他一定会说产品名称或编号、什么么时间要或取。 这时不仅要记录下来，还应该得利向对方复述一遍，以确定无误。

　　4、让顾客等候的处理方法 如果通话过程中，需要对方等待，接听者必须说：对不起，请您稍等一下之后要说出让他等候的理由，以免因等候而焦急。再次接听电话时必须向对方道歉：对不起让您久等了。如果让对方等待时间较长接听人应告示知理由，并请他先挂掉电话待处理完后再拨电话过去。

　　5、电话对方声音小时的处理方法 如果对方语音太小，接听者可直接说：对不起请您声音大一点好吗？我听不太清楚您讲话。绝不能大声喊：喂喂大声点；要大声的是对方，不是你。

　　6、电话找人时的处理方法 苦遇找人的电话，应迅速把电话转给被找者，如果被找者不在应对对方说：对不起现在出去了，我是XX，如果方便的话，可不可以让我帮你转达呢？也可以请对方留下电话号码，等被找人回来，立即通知他给对方回电话。 无论是拨打电话，还是接听电话，都可以反映出一个人或公司的形象。电话是公司对外交流的一个窗口。一个好的拨打电、接听电话过程，传递给对方的是一个好的印象，反之亦然，因此在电话方面无论是拨打或接听，都应该特别注意你的言词与语气，一个电话可能可以改变你目前境况甚至是一个人的一生。

不确定视域下的战略管理
点击数：41 更新时间：2010/5/14 14:43:50 www.zxwh.com一、不确定性语境

　　在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。

　　什么是不确定性?简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败;从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能;才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。

　　当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，“

　　唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减小到最低;另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。

　　既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能;正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功;驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

　　二、五类不确定性

　　本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为五类：

　　1.客观不确定性。客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。

　　2.主观不确定性。对于同一个客体(事物、事件等)，不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不象全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。

　　3.过程不确定性。顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话)，努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣;必要时又灵活机动，相机行事。

　　4.博弈不确定性。博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。

　　5.突变不确定性。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。

　　三、战略管理需要不断试错、应急和学习

　　20世纪70年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、钱德勒(A.D.Chandler)、哈默尔(GaryHamel)、吉尔斯(WilliamGiles)等。“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。

　　现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的奎因就认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。钱德勒也有“组织结构随战略而改变(StructurefollowsStrategy)”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。1990年代后期

佳能是如何打败施乐的
点击数：44 更新时间：2010/5/14 14:43:53 www.zxwh.com现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日地位尴尬。

　　很少有公司像施乐(Xerox)那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。

　　施乐曾经是美国企业界的骄傲。

　　在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。市场怎么会不被施乐征服呢?施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。

　　施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了。公司大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。

　　这个研究机构后来十分著名，就是PaloAltoResearchCenter(PARC)。施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单。苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术。然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。对此，微软的回答是，那技术是施乐发明的。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢?让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢?用大量的专利和越来越复杂的技术。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。价格也就远远超过施乐的价格。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。

　　当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是“马奇诺防线”式的。

　　导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。

　　可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费者。他们的需求并没有得到满足。

　　那么，施乐为什么会忽视这个问题呢?首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机由于价格昂贵，购买者基本上都是公司企业，他们对价格并不特别敏感。施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道，那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。在这种情况下，要施乐放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”、“高级使用者”、“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。

　　终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为10年。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破;同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方;重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。

　　施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。

　　这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行管理和操作。这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。

　　所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。但那又有什么用呢?佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。

　　佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。

　　经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。

　　这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。

　　在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。表面上看起来，施乐的失败是由于它错误的定价策略——最大利润率定价原则。正是这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。

5种方法解决管理人员冲突
点击数：45 更新时间：2010/5/14 14:43:56 www.zxwh.com不知道你情况如何，但是我已经同相当多的根本没有资格当CEO或者副总裁的管理人员(我的个人看法)共事过，或者为他们工作过。果然，一旦这些人离开或者被解职，这些人就都销声匿迹了。

　　不过，我并没有把每一件事都尽我所能的处理好。我比他们有些生存的更久，有些则不。如果当时我有现在的见识，我可能会坚持更久一点。也许情况会有所好转?也许吧。

　　有一件事是肯定的。管理团队是一个名副其实的冲突培养皿。我真奇怪为什么它能居然还能有所作为。因此，当涉及到要决定是否需要坚持下去或抽身离去，你会想使你的决定尽可能的客观合理，而且要能得到获取益处的最大机会。

　　在我第一次和一名高级管理人员发生严重冲突时，我向我俩共同的副总裁寻求意见。广桥本一辈子为NEC公司服务——他在公司是一个传奇——他的意见代表了传统学院派的执行者。广桥本背诵了一条帮助他渡过困难时期的日本谚语：

　　“如果你在河边耐心等待足够久，你会看见敌人的尸体顺流而下”

　　现在，20年过去了，我知道这条谚语是对的。但它确实带来了两个重要问题：

　　多久算是“足够久”?

　　你如何识别“敌人”?

　　有5种方法来解决管理人员的冲突，你可以在其间找到试金石来回答以上两个问题。下面是一个简略版本：

　　1 、不排斥冲突。冲突并不一定是一件坏事。如果是公开、直接的，它有助于问题的解决和建立共识。

　　2 、挑战自己的假设。问问自己，你的假设是建立在什么基础上的，然后推己及人。

　　3、对事不对人。将注意力集中在实际问题上——产品、客户定位——你知道，这是公司发给你工资的原因。

　　4 、换位思考。请记住，他也是人。问问他的看法，测试你的倾听技巧，并把他的意见重复给他听。

　　5、开放、诚实。面对面得交流，说出你的感受。也许你们感受相同。

　　如果其中任何一条对你起效，那就很好，继续努力看看结果如何。如果不行，如果你尝试了一切办法仍感觉这段关系行不通，而且更重要的是你感觉很糟，那么你就撒手离开。在这一点上，你也许作出了正确的选择。

我们对老板说的十句傻话
点击数：41 更新时间：2010/5/14 14:44:00 www.zxwh.com一片好心说出的大实话，却被老板理解为消极、抱怨或者别有用心。即使老板再和蔼、通情达理、信任你、欣赏你，也不意味着他(她)变成你的挚友、铁哥们、闺蜜、恩师、父母或者局外人，以下这些傻话，千万别再说出口了。

　　虽然“直接沟通”已成为越来越多公司企业所推崇的职场文化，但方式“直接”并不意味着内容“直白”。在《杜拉拉2华年似水》里，小区销售经理张凯跟上司产生了言语冲突来找杜拉拉诉苦，身为HR经理的拉拉如此劝他：“你不会好好地正面表达自己的愿望吗，干嘛跟个怨妇似地抱怨?拉东扯西的，谁会爱听?闹到最后，活你也干了，人也让你给得罪了。”没错，和老板沟通，不需要面面俱到，不需要肝胆相照，甚至不需要动以情晓以理，因为老板不是挚友，不是恩师，这些“实话”很可能成为他们眼中的“傻话”。

　　职场傻话1：“有好几家公司都想挖我过去。”

　　你想表达的---我的能力在业内很受认可，公司一定要重用我啊。

　　老板怎么理解---此人还想在公司继续赶下去，还没有找到更合适的机会跳槽;此人想用这话刺激我，以争取到更好的待遇;此人已动了跳槽的念头，我要做一些二手准备了。

　　支招：

　　你应该这么做---直接提出你的要求。

　　老板并不傻，他们自己也找过猎头或也曾被挖角过，他们不但了解你的工作表现，甚至比你更深知你的行业价值。所以，老板在猎头找到你之前，就预测到了你的升值空间，当你开口后，他多半会做个顺水人情。

　　职场傻话2：“为什么升他(她)不升我?”

　　你想表达的---我比他(她)能干得多，老板怎么会没看到?

　　老板怎么理解---你指责我的人事调整是错误的，说明你不自知，爱冲动，如果还追问到底，就是性格的缺陷了。

　　支招：

　　你应该这么说---“您方便的时候，我想跟您探讨一下关于我个人职业发展的问题，请您给我一些建议。”

　　老板在决定给一些员工升职的时候，一定会考虑其他员工，特别是能力相当的员工的反应。所以升他(她)不升你，老板早已权衡过利弊，然后作出决定，几乎不可能更改。如果你直接去质问老板，首先是老板的意料之中，他早想好了一堆不痛不痒的话来解释、安慰，但真正的原因可能比较复杂或有伤情面，老板是不会说的。所以你问了也是白问，如果你不依不饶，打破砂锅问到底：“为什么不提拔我?为什么当初答应提拔我，现在又变卦了?”这样只会让老板觉得你性格有缺陷，不仅不能提拔做管理，而是考虑请你走人了。

　　去质问老板时，往往觉得自己是一肚子委屈的，你认为自己行，其实是某一方面行，用你的长处去跟别人的短处相比。而具有管理素质的人，是不可以这样比的，必须换位思考，全方位思考，跳出自己的利益圈，综合判断，这样你就更容易理解老板的升职决定。

　　但这并不是说你没有为自己争取一下的机会，你应该做的，是对照绩效考核标准，对自己的工作表现和能力做一个全面的书面的评估，以及如果你被提拔后，有何新的建议和计划，然后站在老板的立场上，分析提拔你的利弊，其他部门有可能作出的反应和你的对应策略。

　　当你这样去和老板沟通，会让老板刮目相看，即使这次不提拔你，下次的机会非你莫属了。

　　职场傻话3：“为什么XXX的薪水比我多?”

　　你想表达的---我很生气，我心理很不平衡，这么制定薪水是不是搞错了?

　　老板怎么理解---薪水数目是保密的，公司规定员工之间不许互相打探，是谁违反了规定?这种风气一定要遏制。

　　支招：

　　你应该这么说---“如果和同级别的公司里同级别的员工相比较，我们的薪酬福利并没有太多竞争力。老板是不是考虑一下，做些随行就市的调整，也让我们主力员工更有干劲?”

　　白领对薪水是非常敏感的，不仅想做前后左右的比较，更想以此看出自己在老板、公司心目中的地位和重要性。正因为如此，老板在确定薪酬的时候，代表着他对这个职位的价值估算和期望，这是老板综合分析的结果。每个岗位，每个人在老板心中的价值，只有老板最清楚，别人很难看周全。我们只能看到自己那一块的一二三，而老板不仅知道一二三，还知道四五六、甲乙丙、ABC。我们针对某两个岗位或个人的薪酬比较，是很片面的，结果也往往是错误的，而老板虽然有情感因素在内，但信息是全面、接近正确的。

　　把与同事比较薪水的结果告诉老板，是白领傻得不能再傻的一句话。说了这句话，薪水不会有丝毫的增加，相反在未来其他待遇提升方面还会受到负面影响。你告诉了老板在公司里你在和谁比、和谁较劲、你的心理价位在哪里、你的价值判断是什么、你的理想有多大......然后老板就该冷笑了。

　　职场傻话4：“我没法与他(她)合作。”

　　你想表达的---这位同事的团队合作精神很差，谁也不愿意跟他一起干活。

　　老板怎么理解---你在推托这个项目;你对人抱有成见;头脑简单没有能力做管理工作。

　　支招：

　　你应该这么说---“我过去和这位同事的合作经历中有不太愉快的地方，但我尽量与他磨合，也请老板出面跟他沟通一下。另外，就这个项目来说，其他几位同事也是理想的合作人选，老板可以考虑一下。”

　　如果这个合作模式的确会影响工作的顺利进行以及完成的质量，那么你需要为老板设想出几种你认为理想的合作方式以供参考，也可以请老板出面与另一位同事沟通。你要知道，老板的职责句是设计最佳工作模式以求得最好的结果，处理员工之间的矛盾也是老板作为管理者的份内之事。

　　职场傻话5：“这件事的责任不在我。”

　　你想表达的---我做了所有应该做的事情，我是没有过错的。

　　老板怎么理解---事情搞砸了，可这个员工只想撇清自己的责任，他关注的并不是工作的成败，境界不够高，不堪大用。

　　支招：

　　你应该这么说---“这件事我一定吸取教训，下次做事考虑周全，在可控制的范围内避免所有的纰漏。”

　　就算你有一肚子苦水想倾诉，可能比窦娥还冤，但是老板心理的小九九却是：一、这件事没做好;二、你没意识到自己的错误;三、你还想怪在别人头上。总结下来，你是个能力欠缺、不懂反省、喜欢推卸责任转移矛盾的人。

　　不要主动在上司面前说其他同事的不是，更不要在上司批评你的时候转嫁责任给别人。上司不可能叫出另一方出来对质，即使上司愿意，你有是否愿意?势必会将三人一同带入窘境。最好的办法是在问题发生后，把整个事情经过客观全面地写出来，不添加任何感情色彩，只注明时间地点谁做了什么，然后在旁边注上下次应该改进的地方，主动承担需要自己承担的那部分错误，而与自己无关的部分则绝口不提，老板会主动找到另一责任方的。

　　职场傻话6：“我行吗?我真怕做不好。”

　　你想表达的---我的确对这个工作很感兴趣，让我试一试吧。

　　老板怎么理解---没有信心、没有魄力，叽叽歪歪，态度上就缺乏做事情的气势。

　　支招：

　　你应该这么说---“谢谢老板对我的信任，我很高兴受重用。我是新手，还请老板多多指教和帮助，做的不好的地方，请你多批评，多担待。”

　　职场新手，5分靠能力，5分靠造势。老板在委托你重任的时候，没指望你一步到位，把任务完成得百分百。老板看重的是新人的热情和闯劲、一心想把事情做成来证明自己的强烈愿望。这才是职场新人的秘密武器，也是最让老板欣赏的地方，这种热情可以带动一个本已开始死气沉沉的团队，这是新人的价值。没有这股气势，新人与老人比起来，几乎没有优势，那么什么时候才能轮到你出头呢?值得注意的是，为自己造势，不是夸夸其谈，咄咄逼人，这只能招人反感，让你的工作难以顺利开展，这里的气势指的是做事情时坚定的心态，顽强的毅力和旺盛的学习精神。你的那些不自信的话，心里的纠缠和患得患失，还是去跟闺蜜或哥们唠叨吧。在老板面前，破着头皮去做，总比没有机会做要好得多。

　　职场傻话7：“我们有必要做这个项目吗?是不是多此一举?”

　　你想表达的---这个项目很费时费力，投入产出比太低。

　　老板怎么理解---战略方面是我的事情，不是你的事情。面对任务散布消极、负面言论，只能说明这个员工缺乏职业素质。

　　支招：

　　你应该这么说---“老板，我们商量一下怎样把这个项目顺利拿下。具体物资和人员配置，您是怎么考虑的?”

　　永远不要替老板做判断，因为他跟你不在同一高度，他看的事情你看不到。作为下属，与老板保持一致是职场的不二法宝，也是必须的职业素质，急老板所急，想老板所想，与老板的利益保持一致，不做办公室里的在野党。

　　如果的确觉得项目棘手，难以顾全大局，不妨和老板一起制定细节执行方案，让老板知道下属的具体困难，而作出适当的调整。如果老板一意孤行，下属责无旁贷，冲锋陷阵。在下属面前，老板永远是对的，即使最后证明老板错了，也轮不到由下属来惩罚，他自有他的老板教训他。

　　职场傻话8：“这个指标太高，我不可能完成。”

　　你想表达的---这样制定指标太不切实际了，让下属看不到光明。

　　老板怎么理解---遇到压力就抱怨，能力再强，也会因为缺乏冲劲，性格悲观，不适合带领团队，难以再上一个台阶。

　　支招：

　　你应该这么说---“我会努力完成任务，也希望老板了解我的困难，给与理解和支持。”

　　老板承担作为老板的压力，员工承担作为员工的压力，各司其职，各得其所。在市场竞争激烈的时期，各大公司在指标制定方面都在不断挑战极限。你要理解老板的处境和公司的发展方向，逆水行舟，不进则退，老板是不可能让你的任务指标停滞不前的。有了任务压力，先别忙着焦躁，把该做的事情条条列出来，开动脑筋，积极去努力。学习那些能够完成指标的同事，他们有什么窍

怎样在下属面前恢复威信?
点击数：40 更新时间：2010/5/14 14:44:03 www.zxwh.com问题

　　我管理的团队以男性员工为主，一开始他们要么憎恨我，要么跟我调情，但后来我赢得了他们的尊敬。一周前的那天，我很早来到单位，有两个男人上来搭话，接着就把我捆住，用东西塞住我的嘴，抢走了我的钱，然后就扔下趴在地上的我逃走了。我试图挣脱但没有用。两个小时后，我的四名下属赶到救了我。他们很同情我，但我的尊严和骄傲已一扫而光。我带着空荡荡的心情在办公室里转来转去。我该如何恢复威信呢?

　　经理，女，33岁

　　露西的答案

　　我喜欢你描述自身遭遇的方式。你很镇定，只说事实，没有自怜自哀。你害怕的不是袭击你的人，而是你下属的反应。

　　我不觉得这有什么奇怪。被自己的下属看成是软弱且易受伤害的人，是件丢脸的事情。我也能理解为何他们的同情令你惶惶不安。如果办公室里有人哪怕只是说了句“你这可怜的人儿”这样轻描淡写的话，我都几乎要火冒三丈，因为我觉得他们是在试图让我难堪。

　　但我不认为那四名为你松绑的下属一定会觉得你软弱。我也可以肯定，他们的同情不是暗中损人、工于心计的那种，而是看到有人身陷困境时产生的单纯的同情感。

　　我试着想像，如果换作是我到单位时发现老板被捆着躺在地上，将作何感想。我认为，一旦给她松了绑，我也会觉得整件事情颇为怪异，就好象事物的自然秩序被打乱了一样。我会希望她尽快回归常态。

　　发生这种事，所有人都会感到尴尬，因此对整件事情避而不谈，对大家都有好处。你说你感觉空荡荡的，这并不令人意外——处在震惊状态的人都会有这种感觉。大多数读者认为，你需要心理辅导来帮助你接受所发生的一切，但我根本不这样认为。

　　我反倒认为，你需要装模作样一番，假装自己还是一如往常。一段时间后，记忆就会淡去，你会发现自己已经不是在伪装了——你再次恢复常态。到那时，我相信你的下属会认为，你比他们过去想的还要坚强和专业。

　　我并不担心你恢复威信的能力。但另一件事令我担忧。你真有必要比其他人提前几小时到单位吗?

　　读者的建议

　　寻求心理辅导

　　你患有创伤后压力心理障碍症。不要再浪费时间了：寻求专业帮助吧。

　　不接受治疗等于是让自己经历不必要的痛苦。如果不治疗，这些感觉将伴随你多年，还会在最不合适的时候露出它们丑恶的嘴脸。我本人就曾深受其苦，所以了解这一点。

　　受害者，男

　　你还是你

　　你经历了一件极其可怕的事情，但你是谁、以及你是怎样的一个人，并不是由这件事界定的。

　　那两个用力气压倒你的胆小鬼，并不会对你的威信和能力造成任何影响。事实上，由于你非常镇定地处理了这件事，在你下属眼里，或许你的威信和能力还会加分。

　　经理，男

　　别硬撑

　　你对这件事的关注点非常奇怪。你没有试图应对事情本身，而是在担心自己的威信。为什么它对你来说如此重要?

　　或许你应该把这场可怕的遭遇转化成某种正面的东西，并且从中意识到，如果在你的下属眼里，你是个有血有肉的人，还稍稍有点脆弱，那么他们可能会更喜欢你。

　　会计，女

　　克服这种情绪

　　找到一项——任何一项——能让你大显身手的活动：飞碟射击、高尔夫，壁球。玩到完全尽兴为止。然后努力找出那场遭遇中的可笑之处。等你不再觉得别扭了，可以在别人意想不到的时候拿它开个玩笑。

　　经济学家，男，28岁

　　休假

　　创伤在你内心。不要让它击垮你。休息一段时间让自己恢复过来。你在工作场所遭遇了袭击，你在那里怎么还可能集中注意力呢?你需要给自己放个假。

　　女，匿名

　　下一个问题

　　奖金的事让我大为恼火。我全年都在努力工作。我的业绩很棒，是我个人的最佳业绩。老板和同事也给了我很高的评估。当我得知奖金数额时(非常之低)，并没有抱怨，因为当时老板向我保证，为了让我得到尽可能高的奖金，他付出了很大努力，而且我比职位高于我的人拿得都多。我现在发现，其他业绩不如我的人，拿的奖金反倒比我多得多。我之所以被忽略，似乎是因为他知道我不会大发牢骚。现在兴师问罪是否已为时过晚?我可以提到别人的奖金数额吗，尽管它们应该是保密的?

　　副总裁，女，35岁

  优秀领导者必备的两大才能
点击数：42 更新时间：2010/5/14 14:44:06 www.zxwh.com提问：我认为做为一个领导者，如何让下属都能发挥才能，也是其经营管理的能力之一。请问能够成为领导者和不能成为领导者的人之间具有什么差异呢?另外，如果想要成为一个优秀的领导者，又需要具备什么样的条件呢?

　　戈恩：我想你的问题其实也就是在问我，一个优秀的领导者到底具有什么优于其它人的特质吧!我不知道要怎么样才能够明确地定义出何谓领袖才能，因为这其中掺杂太多种要素了。只不过，的确是有优秀的领导者所共同具有的特质这种东西。这种资质也比较容易为人所知。

　　首先就是要具备与人相处融洽的能力(capacity of connect)。我不知道各位是否能把我的意思翻译成精准的日文，总而言之，就是一种与人相处融洽的能力。

　　那么，这是一种什么样的能力呢?我想从各位同学的角度来探讨。各位在课堂上会遇到各式各样的老师对吧?其中应该也不乏无聊到让你们不停打瞌睡的老师吧?有好多人点头呢!相信各位都曾经遇过这样的老师吧!也许他们的头脑都很清楚，但就是僵硬呆板;也许他们的经验都很丰富，但就是枯燥乏味;也许整体而言没什么特别不好的地方，但就是一点都不吸引人……

　　然而在另一方面，也有一些老师是一进到教室就牢牢地抓住了学生们的注意力，让学生想要听他上课。这些老师通常是富有幽默感、能够引起对方注意的人。这种与人相处融洽的能力非常重要。

　　一般被称为优秀的领导者，通常都具有和周围的人相处融洽的能力。他们不管遇到谁，上司也好、同事也好、部属也好、即使是在街上遇到不认识的人也罢，都能够一下子就和对方相处得很融洽。

　　这种能力之所以很重要，是因为下属绝对不会想和无聊的上司共事。不管是谁，应该都比较想和能够让他心悦诚服地倾听对方指示的上司、能够从对方身上学到东西的上司、或者是能够和自己产生共鸣的上司一起工作吧!

　　以下我再举出一个领导者的资质，那就是对胜利异常执着、常常想着要胜利的人。可话虽如此，领导者所追求的胜利并不是为了自己，而是为了整个工作团队。这样的领导者可以在公司陷入危机的时候，让员工觉得这个人一定可以把我们从困境中解救出去的。所谓的领导者，就是对胜利具有异常执着的人、能够为大家解决问题的人、当各位陷入困境的时候会打从心眼里希望他能够陪在身边的人。

　　与人相处融洽的能力以及具有强烈的求胜意志是做为一个优秀的领导者所不可或缺的两大要素。先不要管知识和技能，单就这两种资质而言，相信今天坐在台下的同学们，应该也有不少人具备有成为优秀领导者的可能性。不管是天生就具有与人相处融洽能力的人，还是努力想要成为这种人的人，抑或是做什么事都要看到结果、想要闯出一番大事业、为人类做出贡献、遇到困难会想要克服而不是逃避的人……你们都已经具有成为一个领导者最重要的条件了。

　　当我们拥有这些做为一个领导者所不可或缺的条件之后，接下来所要做的，就是将这种能力发扬光大，实际地运用到日常生活里。

　　听清楚了吗?如果你们自认有与人相处融洽的能力，就必须好好发挥，让自己与他人的沟通更有效率。在培养与人相处融洽的能力同时，也必须累积经验和知识，学习团队精神、学习如何理解对方的心态、对人类的心理也必须要有更深一层的认识。

　　至于具有强烈的求胜意志，则是在培养解决问题的能力同时，还需要有某方面的自信。自信是建立在自己认为自己的判断是对的，并坚定执行的行为上。

　　领袖才能不是天生的，世界上没有所谓与生俱来的领导者。所有的领导者都是后天培养，透过经验的累积所应运而生的。

如何做一个上对得起公司 下受员工承认的好领导?
点击数：43 更新时间：2010/5/14 14:44:10 www.zxwh.com初入职场，很羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就可以指挥别人做事，不用每天沉在繁琐当中。有了更高的收入，而过上无忧无虑的生活。

　　事实是这样吗?笔者接触过的许多大大小小的领导，也会很用心和他们探讨管理之道，但是似乎没有一个领导会说自己很轻松，“压力大啊”才是这些公司中坚人士的共同心声!

　　“领导”这个词汇本身就是很有意思的。表面上，是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值;另一个层面来讲，也是对自身的领导和提升。也只有当自己能力始终处在可以有效带领团队前进的时候，所谓的领导才有了自身的价值，否则，则早晚下岗的。

　　同时，领导在被企业赋予了权利和待遇的时候，也承受着公司的要求，以及下级的理解和承认。当头顶承受着需要数据的公司期望，下面要协调相关资源和团队，也就彻底打消了别人的羡慕。压力大，也就自然而然了。

　　一、分工

　　领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。

　　合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。

　　1、定位工作性质

　　首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。

　　2、了解员工情况

　　在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开展。

　　二、分利

　　其实我们应该清楚一点，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其所带团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。

　　真是基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。

　　所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。

　　当然，“利可取而不可共享”的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。

　　三、给发展空间

　　记得笔者一次和一位老总聊天听过这样一个笑话：该老总在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位老总，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。老总一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言“上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊!”一时间，老总没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了“很照顾、器重”自己的领导……

　　从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好“剥夺”员工发展空间的领导，是断难与之相处的，也就不足为怪了。

　　作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才?一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

　　所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。

激励机制 你会用吗?
点击数：43 更新时间：2010/5/14 14:44:13 www.zxwh.com有时令人不解，过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成;以前打市场布置下去就立马打开局面，现在兵马不动却先提要求;以前不催，下属主动汇报工作，现在要盯在他们屁股后面;奖金没少发，发了奖金却纠纷更多。这是为什么?训斥、换人、换岗，根本没用，问题到底出现在哪?

　　实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，公司出了问题，CEO自然脱不了干系!

　　每一个企业里都有自己的激励机制。比如有个员工的期望值是月收入3000元，你给他加了1000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了500元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，他要怠工、要走人的，这样你的激励机制就失去了科学意义。

　　那么，如何使用激励机制，让公司绝大部分员工跑起来?经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。

　　感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都能起到不错的效果。

　　帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。

　　培训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

　　奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。

　　处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。

竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好像公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。

　　公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的;第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

　　授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利;授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。

　　不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。

　　文化

　　产品要成为品牌，就像猿要成为人，文化是关键因素。

　　品牌文化操之在人，全看如何从社会文化中找养料，转借、融合，进而创造出品牌自身的文化。

　　高端品牌自然要从社会上层的奢侈文化中找一条真丝做装饰，大众品牌一定要扯上一块流行文化的布料做外衣。

　　同样是饮料，王老吉炼的是中国传统文化的丹，百事玩的是流行音乐的文化，红牛则始终要跟运动文化挂钩，品牌味道当然会不同。

　　同样是化妆品，佰草集念的是中国草本的经，安利雅姿却与高雅艺术牵手。

　　文化创造分野，让一些品牌走进庙堂，让另一些品牌走向草根。

　　抓住了一种文化要素，就抓住了与之相关的消费者。

　　今日的品牌，对大众文化的深度解读与利用十分重要。如何借用与大众文化是品牌创新的重要路径。

　　在普遍也最便利的一个做法就是明星代言。

明星代言的妙处、价值与影响力不可以单纯流行的肤浅偏见论之，众多世界性品牌钟情于明星不仅有其数十年来不辍投入巨额资金的经验为支撑，更有其对社会文化与公众心理的洞察为基础。可口可乐、百事可乐、耐克的明星代言史，便是一部大众文化演化的档案。

　　商业社会为大众文化所主导，明星便是大众文化的符号性产物。在当今的大众文化时代，必然要尊重并合理利用这些大众文化的符号。明星由大众制造并进一步影响、满足、强化大众的期待、欢乐与兴趣，中间的互动，使明星效应不断增值。

　　但超级品牌的文化塑造绝不止步于此，在利用当下流行文化的同时，他们更会从自己的信念出发创造出一套自有的文化系统。

　　文化是一种经过积累的资源，在消费者心目中有着天然的高度，善用者自然能够站到一个战略高点上去。

　　仪式

　　在上古希腊时代，贵族剥夺了国王的权力，建立了以城市为政治中心的城邦制度。其中著名的城邦有雅典、斯巴达。而希腊人的整体归属感则是通过大型的庆典、体育竞赛和文化活动来维系的，奥运会便是典型。

　　同样，中国民间传统的庙会与家族祭祀这类仪式都是增进归属感的有效手段。

　　成功的品牌同样追求消费者的整体归属感，希望制造集体共鸣。

　　要真正做到这一点，唯有利用仪式，在现代社会这些仪式往往以变体的形式出现。

　　仪式是创造一种特殊的过程，让品牌核心意念与精神，通过一个正式且经年累月可以持续下去的活动，对消费者传达或让他们体验品牌价值，如香奈儿的春秋时装秀、安利纽崔莱的健康跑。这种部落式的狂欢，让消费者融合到品牌的大集体，形成集体认识。

　　越是大品牌，越善于去制造一种庙会式的仪式。

　　每个品牌都是一点一滴、经年累月的努力累积而成，珍惜重视每一个与消费者接触的环节，提供细致的照顾。

　　

脍炙人口的帕金森定律
点击数：38 更新时间：2010/5/14 7:48:26 www.zxwh.com如果不是因为杂文调侃式的《帕金森定律》，恐怕这位英国人也就只能在一个小圈子里摆摆绅士派头，调侃揶揄人情世故，过着“贫嘴帕金森的幸福生活”。但是，一篇杂文，改变了他的人生轨迹，使帕金森成为管理界的世界级名人。
　　诺斯科特·帕金森(Cyril Northcote Parkinson，1909-1993)，是一个很难定位学科领域的名人，他的出名，并不是因为他有多么深刻的学术造诣，而是因为他是名副其实的畅销书作家。他的本业是历史学，阴差阳错，却因为管理方面的杂文名震天下。
　　1929年，帕金森进入剑桥大学伊曼纽尔学院(Emmanuel College)学习历史，1932年毕业。可能同英国重视海军的传统有关，帕金森对海军历史非常感兴趣，1934年出版的第一本书就是关于海军的。1935年，帕金森在伦敦国王学院(King’s College London)获得历史学博士学位，在第二次世界大战期间，他在海军、空军、陆军和军事培训部门担任过一系列职务，位居少校。在政府以及军方的工作经历，使他对官僚体制有了切身感受，后来他对官僚主义的批评，有许多素材就来源于这段经历。战后，帕金森一直从事教学与写作，曾在英国利物浦大学和位于新加坡的马来亚大学执教。后来，在美国哈佛大学、伊利诺伊大学、伯克利加州大学当过访问学者。他的著述颇丰，据说写了60本左右的书。这些书包括系列海军历史小说，还有《政治思想的演变》、《法律与收益》等学术性著作。但是真正使他扬名世界的，是同管理紧密相关的讽刺官僚主义的小册子《帕金森定律》(Parkinson’s Law)。这本书带来的巨额版税，使他悠哉乐哉地辞去马来亚大学的教职，定居于英国海峡群岛(the Channel islands)，后来又移居马恩岛(Isle of Man)。
　　《帕金森定律》一文，首次在1955年11月的《经济学人》(The Economist)杂志上发表。其后，他不仅在《经济学人》上继续发表类似文章，还在《哈泼杂志》(Harper’s Magazine)、《报道者》(The Reporter)上发表相关文章。这些系列杂文引起了读者的广泛关注，于是，帕金森把这些半调侃半正经的杂文汇集成册，于1957年先后在美国和英国出版，取得相当不错的销售成绩，长期踞于畅销书排行榜之首。值得一提的是，帕金森在1968年出版了另一本有意思的书，书名为《帕金森夫人定律》(Mrs. Parkinson’s Law)。不过，这本书与官僚组织无关，作者把目光从办公室转移到了家庭，讲述的是家庭主妇如何为人处世。不变的是作者敏锐的观察、辛辣的讽刺和幽默的风格。
　　《帕金森定律》一书，据说有十几种文字的译本。中国市面上能看到的汉译本，有1981年台北中华企业管理发展中心出版的潘焕昆、崔宝瑛译本，译名为《帕金森定律——组织病态之研究》;有1982年三联书店出版的陈休征译本，译名为《官场病：帕金森定律》;有2007年中国人民大学出版社出版的刘四元、叶凯译本，译名为《帕金森法则》;有2004年中国商业出版社的编译本《不可不知的管理定律》;有2004年甘肃文化出版社的编译本《帕金森定律》;有2004年地震出版社的编译本《世界上最伟大的管理法则》等等。除了《帕金森定律》这本书外，外语教学与研究出版社还出版过帕金森谈退休后调适的《人生不言老：生活的重新定位》;国际文化出版公司1998年曾经出版过一套《帕金森通俗管理丛书》，是帕金森同拉斯托姆吉(M. K. Rustomji)合著的小册子，包括《待人接物》、《心中有数》、《精打细算》、《管理诀窍》、《知人善任》等。 所谓帕金森定律，其实质是用另一种眼光看管理，对现实中的种种不合理现象提出与学院派管理学家截然不同的新解释。具体有以下内容：
　　机构和人员是怎么增加的?
　　这是帕金森定律中最有名的一条，概括起来就是一句话：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”机构和人员的增加，不是来自于现实工作的需要，而是有它自身的法则。在这里，帕金森向人们的常识提出了挑战。按一般的逻辑来判断，工作量的增加才会导致雇员的增加。如果工作量不增加，那么，雇员的增加必定会引起工作时间的减少，工作人员就会更加闲散。帕金森则给出了相反的观点。他强调，管理机构只要能增加人就增加人，关键在于管理活动能够自己给自己制造工作。管理者总会忙不过来。效率低下的人不一定显得无所事事，工作量少的人也不一定显得散漫悠然，相反，有可能这种人反而比谁都忙。帕金森举了一个例子：假如有一位清闲的老太太为了给侄子寄张明信片，她可能需要忙一整天，而一个真正有效率的人则可以在三分钟内完成。
　　关于人员增加的论证，帕金森是拿政府机关开刀的。在他的书中假设了一种状况：一个公务员A，在工作中感到力不从心，疲惫不堪。在他自己看来，工作任务太重了，一个人实在忙不过来。然而，这很有可能是他人过中年后精力衰退的自我感觉。A面对这种情境，有三种方式可以解决所谓“工作过度”的问题。第一，他申请辞职;第二，他申请让公务员B来分担自己的工作;第三，他可以要求增加两个助手公务员C和D。从人之常情来判断，A只会选择第三个方案。因为他若辞职，以前就白干了，养老金就泡汤了。如果用B来分担他的工作，两人就平起平坐了，上司退休时，A就给自己增加了一个竞争对手。所以，A会坚持增加C和D当自己的助手(如果只有一个助手，就同用B来分担工作效果一样)，两个或者更多助手之间会相互牵制，而控制权则牢牢掌握在A手里。终有一日，C也会抱怨工作太累，A给他指派两个助手E和F。同时，为了摆平关系，还会给D也委派两名助手G和H。在此，帕金森点出了机构膨胀的第一个动力：官员想要给自己增加助手，而不是对手。
　　到此，原来一个人的工作现在由七个人来承担。而实际上，A比以前更加累了。一份文件要在每个人的手上转一圈，E接到后认为这事归F管，F便写一个草案给C，C修改一番后向D征询意见，D见G在休假，就叫H处理，H添了几句话后，经D签字，又回到C手里，C据H的意见改动几处后上交给A。而A正思虑重重，有很多烦心事。明年他将要接替W的职位，所以他得在C和D之间物色一个接班人。尽管G不太符合休假条件，但他不得不同意G的休假请求。他有点担心H，应该让H去休假，因为H身体不太好，还有如F的增加工资问题，E的内部调动问题，D的办公室婚外恋问题，G和F的人际关系冲突问题等等。诸如此类的问题总在A的心头萦绕。那份文件传到他的手里，他向来是一丝不苟的，所以尽管忙也得仔细修改文稿。他删除了C和H的废话，修改了几处语法错误，抱怨了一通年轻人办事的不细致，总算完成了文件。等到A下班，已经暮色苍茫。工作的过分辛苦，使他增添了缕缕白发。机关中的人员，总是互相给对方添事，人一多，做同样工作所需的时间比以前更长了，没有人闲着，都忙得不可开交。由此，帕金森提出了机构膨胀的第二个动力：官员们相互之间制造工作。 帕金森结合英国政府的实际情况，对自己的定律做了说明。从1914年到1928年，英国海军官员人数，从2000人增加到3569人，以每年5.6%速度递增。而在此期间，由于《华盛顿海军协定》的限制，海军规模在减小，1928年的海军士兵人数是1914年的三分之二，军舰数是1914年的三分之一。从1935年到1954年，这种状况还在发展。这一期间，英国海军部的人员从8118人上升到33788人，而此段时间英国海军的地位在不断下降。殖民部从372人增加到1661人，而这正是大英帝国殖民地迅速减少的夕阳残照时期。据此，帕金森认为，无论政府工作量是增是减，甚至是消失，雇员数量都受帕金森定律的支配而增长。
　　帕金森通过多年的资料对比，在撇开一些细节的情况下，仅仅计算行政人员的增长数量，得到的年增长率为5.75%。他甚至总结出一个数学公式来表示帕金森定律，算出的年增长率大致在5.17%和6.56%之间。
　　帕金森定律虽然是以公共部门的人员膨胀为例，然而，企业中这种情况同样存在。现成的例子，莫过于金融风暴打击下的美国三大汽车巨头。福特、通用、克莱斯勒，被媒体称为汽车工业的“dinosaur”，即恐龙。而三大恐龙的形成正同机构和人员膨胀有关。没有三大巨头就没有底特律，这座汽车城的汽车员工达三十多万。底特律的汽车产销在20世纪70年代之前一直迅速增长，巨额利润带来的是员工的迅速增加和工资福利的快速上涨。撇开车型、质量等因素，单纯从人均产量看，当今日本的汽车企业每人每年生产汽车67辆，而美国的通用公司每人每年生产汽车只有21辆。迫于工会的压力，通用的工人工资和各项福利达到每人每小时78.21美元，而日本丰田的工人每人每小时是48美元。再加上通用的医保开支是丰田的10倍。这种状况，恐怕斯隆再世也难有回天之力。所以，帕金森定律不仅仅是揭示了政府的膨胀问题，同样也可以警示企业的膨胀问题。尤其是经营效益好的企业，稍有不慎，经营效益就会被恐龙化的机构和人员吞噬。
　　帕金森不是管理学家，所以，他的书中没有管理学家擅长的数据模型和逻辑推导。他强调，植物学家只是告诉我们杂草长得有多快，而不去考虑如何除草。帕金森提出的挑战，在一定意义上直指管理学的软肋。
　　会议是如何通过决议的?
　　管理离不开会议。而会议的开法多种多样，英国和法国的两种议会，成为帕金森分析会议的范例。
　　英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它的座位安排也是两军对垒式的。双方的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点(很像中国现在的网络流行语“屁股决定脑袋”)，两大党组成的议员队伍，并不看议案是否合理，而是看是谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的;而只要是对方提出的，则毫无疑问是胡说八道。这样，决议的形成与理性无关，只与“团队”人数及其“冲撞力”有关。
　　法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是冲着主席台围成半圆形。这样，就很难分清对局双方，由此，真正掌握议题最终决定权的是中间派。这种布局下，议案如何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于用各种办法诱导中间派人员支持自己   发人深省的彼得原理
点击数：37 更新时间：2010/5/14 7:48:29 www.zxwh.com在管理领域，有一条与帕金森定律齐名的法则，这就是彼得原理。提出这一原理的，是一位普通的教师劳伦斯·彼得。
　　劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter，1919-1990)，出生于加拿大温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位，1963年，他又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，但基本上一直在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等。自从《彼得原理》出名后，他开始变成畅销书作家。
　　据彼得自己说，彼得原理的发现与传播“是一个非常复杂与艰难的过程”。但据可以查到的资料来看，提出彼得原理的过程尽管漫长，却充满轻松和笑料，一点也不“复杂与艰难”。在一定意义上，彼得是一个说俏皮话的高手，很像我们今天那些擅长“编段子”的人。他有心关注组织中的不胜任现象，收集了几百个事例，然后用幽默调侃的语言把它说出来。1960年，在一次教育界的研习会上，一些负责教育研究但又不擅长作计划的主管，吃力地撰写他们各自的研究计划，其中有些人只会拷贝一些过时的统计模型。彼得于是向他们介绍彼得原理，来说明他们的不胜任困境是如何造成的。这些主管听后，有的表现出敌意，有的嘲笑，其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来。此后，彼得就在这种笑声中继续讲述他的发现，但并没有把它形诸文字的打算。
　　有一次，彼得在剧院里遇到了写电视剧的赫尔(Raymond Hull)，赫尔对彼得的发现很感兴趣，想把它写出来，于是，彼得提供资料，由赫尔执笔，一本划时代的畅销书随之诞生。1965年，《彼得原理》(The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong)全稿完成了写作。但是，出版商的眼光不见得都高明，他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配，这本书稿先后被十余家出版社拒绝。于是，彼得和赫尔只好先在杂志上发表豆腐干，受到读者的好评，这才打动了出版商，使得该书于1968年正式出版。此后，该书不但长期雄踞于排行榜上，而且还被译成多国文字，成为与《帕金森定律》齐名的作品。接着，彼得很快又出了续集《彼得原理再探》(Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited)。
　　彼得原理与层级组织
　　　按照彼得自己的说法，他是一位教育工作者，是他创立了“层级组织学”(hierarchiology)。所谓“层级组织学”的核心内容，就是彼得原理。这个原理用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
　　彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升;在上一层级依然胜任，那么还会晋升;而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程(也就是说不称职的时间未到);还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。
　　彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。
　　任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。 需要指出，在彼得的书中，“晋升”(promotion)和“提拔”(pull)含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”(patron)相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着;如果能开车，绝不要走路;如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”
　　彼得原理的“例外”
　　在彼得的调侃中，有几种情况比较特殊。比如，不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这好像不符合彼得原理，其实不然。这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。
　　(1)“踢上去”(Percussive Sublimation)。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职;二是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大;三是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。
　　(2)“缀花边”(Lateral Arabesque)。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。
　　(3)彼得倒装(Peter’s Inversion)。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如医院评价医生不看治疗病人情况，而是看填写表格和遵守制度情况;一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。
　　(4)阶层剥离(Hierarchal Exfoliation)。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的，他们是整体淘汰的对象。过分不胜任者不仅没有产出，而且输入也不合格。经理可以容忍推销员的业绩低下，但不能容忍他连表格都填不好，可以原谅他对顾客发脾气，但不能原谅他目中无领导。所以，解雇他们是很自然的。但是，过分胜任者为什么也会遭到解雇呢?彼得举了一些小学教师的例子：一个试用女教师，很聪明，激发了学生的阅读兴趣，结果，有些怒气冲冲的家长投诉，说这个教师让孩子读“不良文学”。更重要的是，教学方法的改革使一些智力好的学生用一年时间就学完了按计划两到三年才能学会的课程，这会使校长焦躁不安，因为她加快了教学进度，破坏了整个教学体制，使下一年接任的老师感到无措手足，所以只能解除雇用合同。在等级制组织中，过分胜任者与过分不胜任者一样，都会破坏层级组织的正常运转，而且过分胜任者更让领导反感。
　　(5)世袭晋升(hereditary Upgrade)。世袭晋升在“子承父业”的意义上是胜任的。传统的世袭是按血缘关系，现代情况发生了变化，尤其是校友关系，往往是世袭晋升的重要砝码。世袭晋升的最重要作用，是完成预算开支，把公司的利润用到“该用”的地方。从花钱的角度来看，世袭者当然是称职的，然而从效益的角度看，很可能不称职。
不胜提防的墨菲法则
点击数：34 更新时间：2010/5/14 7:48:32 www.zxwh.com帕金森定律和彼得原理来自于长期的观察与思考，而墨菲法则(Murphy’s Law)则来自于相当偶然的灵感迸发。它出自对现实生活的抱怨和受挫折后的感悟。
　　爱德华·墨菲(Edward A.Murphy，1918-1990)是墨菲法则的“版权人”。他出生于巴拿马，1940年毕业于美国军事学院(俗称西点军校，West Point)，后来一直在军方工作。在第二次世界大战期间，墨菲服务于太平洋战区，曾经到过中国，后又参加了朝鲜战争。他属于军方的技术人员，是一位航空安全工程师，战后他参与过一些航空实验项目。20世纪60年代，墨菲在阿波罗计划中从事安全保障方面的工作。
　　所谓墨菲法则，产生在1949年。当时墨菲是一名空军少校工程师，在位于加利福尼亚州的爱德华兹空军基地进行一次模拟实验(USAF Project MX981)。这一实验的目的是测定人类对加速度的承受极限。实验中，需要把16个速度计放在正确的地方(放法有两种，只能选其中一种)。但是，具体操作的人员把速度计放在错误的位置，导致实验失败。墨菲就抱怨了一句：“只要能把事办糟，他就会把这件事办糟。”(If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a catastrophe，then someone will do it.)另一位在现场的名叫乔治·尼科尔斯(George E. Nichols)的官员无意中听到了这番议论，就把这个说法称为“墨菲法则”。后来，参与该实验的空军上校斯塔普(John Paul Stapp)在一次新闻发布会上表示，在他多年的实验经历中，这个项目能够保持出色的安全记录，应该归功于坚信墨菲法则。之后，墨菲法则得到广泛的传播，成了一条名扬四海的管理格言。
　　需要一提的是，墨菲法则有一些变体，最有名的就是菲纳格法则—如要出错，总会出错(If anything can go wrong，it will.)。在墨菲法则的传播过程中，相关表述越来越多，但不外乎都接近于汉语俗言“麻绳偏从细处断”之意。不过，墨菲法则强调的是事情总从想不到的地方出错，从造成损失最大的地方出错，从最不起眼的地方出错。比如，笔者平时在电脑上打字很注意随时存盘，但恰恰有一次一直没存盘，突然电停了。这就是典型的墨菲法则。凡是墨菲法则起作用的地方，往往会引起惊叹：“不至于吧!”
　　墨菲法则认为，凡事只要有可能出错，那就一定会出错。这也是一个和帕金森定律、彼得原理类似的命题。差别在于，帕金森定律说的是人们故意制造不胜任，彼得原理说的是人们本来不胜任，而墨菲法则说的是人们趋向于不胜任。那么，人为什么会趋向于不胜任呢?人总是希望完美，但人不是神，欲望导致“欲罢不能”，利益引发“利令智昏”。人的精力是有限的，不可能长时段地聚焦于某一事物;人的知识也是有限的，不可能无所不晓;人的能力亦是有限的，不可能胜任所有职位，更不可能掌控整个世界。墨菲法则正是因为人类现实的局限性与希望的完美性才得以成立。
　　墨菲法则的最大用途，就是提醒我们要降低期望，设想最坏的情况，积极采取防范措施。它导致出一系列潜在问题分析的管理方法。在管理学界，墨菲法则影响比较普遍。比如，公共管理学家安东尼·唐斯在评判官僚制时，就把墨菲法则改编为他自己的几个法则。其中最著名的是不完整控制法则，即“没有人能控制一个大组织的行为”。管理学家德怀特·沃尔多(Dwight waldo)相信，墨菲法则有助于创造一个新时代，一个他称为“低期望革命”的时代。这个时代的特征是要用怀疑和不信任的眼光来量度一切事物。按照“低期望时代”的观点，当代的能源、生态、通货膨胀等问题，都可能是无法治理的。它强调人们要更清楚地看到现代组织与管理中的不可靠性。罗马俱乐部报告《增长的极限》，实际上就同墨菲法则和彼得原理遥相呼应。在一定意义上，混沌理论中的“蝴蝶效应”与墨菲法则异曲同工。墨菲法则实际上就是要人们放弃最优解，寻求“最不坏”的效果。这一点，西蒙的有限理性和“满意解”已经作出了理论上的证明
伯南克：拯救世界还是毁灭世界？
点击数：39 更新时间：2010/5/14 7:48:35 www.zxwh.com2008年12月17日，美联储决定将联邦基金基准利率下调至0-0.25%区间，标志着美联储正式启动“零利率”货币政策。史无前例的“零利率”货币政策，不仅是美联储近百年货币政策历史上的重大转折点，而且是全球货币政策的重大转折点。它将对美国金融市场和总体经济产生深远影响，将对全球金融货币体系和总体经济活动产生深远影响，亦将对中国金融货币体系和总体经济产生深远影响。
　　“零利率”货币政策：“直升机本”终于起飞
　　“零利率”货币政策具有几项十分重要的含义。
　　其一，它宣布正常状态的货币政策已经失效，货币政策只能采取异乎寻常的“极端举措”。众所周知，所谓正常状态的货币政策(譬如调节贴现率、调节存贷款基准利率、调节存款准备金率)主要是通过价格手段进行间接调控，即通过改变货币市场参与者(主要是商业银行)的资金成本，引导商业银行的决策行为，商业银行的决策行为随即相应改变企业和个人的资金融通成本。货币政策决策者希望通过此一间接传导机制，让金融市场和整体经济朝着期望的方向运行。
　　自2007年8月6日次贷危机爆发以来，美联储基准利率从5.25%一路下降，然而美国货币市场信用紧缩状况并没有得到有效缓解，迫使美联储孤注一掷，断然采取“零利率”货币政策，表明间接调控措施已经完全失效。“零利率”政策的本质就是中央银行无限量向货币市场供应钞票，是所谓的“数量刺激手段”，它是信用货币时代中央银行最后的特权(也是最大的、最容易被滥用的特权)，希望借此缓解货币信用极端萎缩之状态。
　　其二，它表明美国金融货币体系已经陷入典型的“流动性陷阱”。“流动性陷阱”是天才凯恩斯发明的术语，形象而贴切地描述了1930年代的“大萧条”。流动性陷阱是经济体系一个奇怪的困境：无论中央银行怎么降低利率，商业银行就是不愿意增加贷款，既不愿意大量从中央银行和同业拆借资金，也不愿意反过来给企业和个人贷款;相应地，企业和个人之借款需求同样持续萎靡。所有人都全力死守现金不肯松手，整个资金融通活动戛然停顿，实体经济活动自然深陷通缩和衰退的深渊。多种数据和现象表明：目前的美国金融体系已经陷入典型的“流动性陷阱”。
　　自金融危机爆发以来，美联储几乎动用了一切可以动用的措施，向市场注入流动性。多次反复降息不说，大量购买债券和其他资产已经使美联储资产从不到1万亿美元，激增到2万多亿美元。联储资金像滔天洪水般涌入市场，流动性依然枯竭，岂不怪哉!看看商业银行超额储备就知道：2008年6月以来，美国商业银行存放在美联储的超额储备资金从5000多亿美元激增到8000多亿美元。事情已经非常清楚：美国货币金融体系的确早已坠入“流动性陷阱”。令人忧虑的是：不仅美国如此，全世界似乎都掉到“流动性陷阱”这个深坑里面去了。英格兰银行基准利率是1694年该银行成立以来最低水平，继续降息在所难免;欧洲中央银行历来对降息慎之又慎，目前利率水平已经是历史最低点;日本中央银行持续十多年“零利率”或近乎“零利率”，依然没有将日本经济拖出流动性陷阱，目前利率水平是0.3%，真是降无可降了。当然，全球其他中央银行之基准利率也是一降再降。整个人类经济一起跌入“流动性陷阱”，已无可置疑。
　　其三，它表明美国经济乃至全球经济已经进入典型的“债务-通缩”周期。这是全部金融危机里面最困难、最危险的阶段，处理得好，经济有望尽快回复;处理得不好，经济就有可能陷入长期衰退，此乃1930年代大萧条最痛苦之教训。与凯恩斯同时代的美国经济学家费雪，被公认为20世纪美国最伟大的经济学大师，正是费雪首次阐述了金融危机的“债务-通缩”机制。 “债务-通缩”周期包括如下六个内在机制。
　　其一，通货收缩加剧借款人的还债负担，导致老的借款人无力还债或破产倒闭。
　　其二，通货收缩迫使真实利率急剧上升(根据著名的费雪公式，真实利率等于贸易利率与预期通胀率之差)，导致新的借款人无力举借新贷款。
　　其三，通货通缩大幅度削弱企业收入和利润，进一步恶化企业还债能力。原因是企业收入急剧下降，企业成本却没有等比例下降(尤其是工资成本却不能等比例下降，所谓名义工资刚性也)。
　　其四，为了偿还债务、或储备更多现金(所谓“向安全地带逃窜”)、或“去杠杆化”的迫切需要，企业和个人拼命抛售资产，迫使资产价格持续下降。
　　其五，资产价格持续下降让许多企业和个人净资产急剧缩水、甚至成为“负资产”，迫使企业和个人收缩投资和消费支出，从而进一步加剧通货紧缩和资产价格崩溃。
　　其六，大量企业和个人陷于经营困境或无力偿债，反过来进一步恶化众多金融机构之资产负债状况，迫使金融机构进一步收缩信贷。
　　上述六个机制环环相扣、一环扣一环、相互强化，形成金融体系和经济体系持续衰退和萧条的“负循环”。债务-通缩“负循环”周期的起点是资产价格崩溃，核心是金融机构的“去杠杆化”或资产价格的持续下滑。
　　易言之，债务-通缩的“负循环”周期是资产价格崩溃和实体经济通货紧缩相互作用、相互强化的“经济体系负循环”，是虚拟经济“负循环”和真实经济“负循环”相互强化的动态过程。整体经济体系一旦陷入如此严峻的“负循环”，试图将经济体系“通货再膨胀”、避免整体经济衰退和萧条的货币政策手段就近乎完全失效，至少短期内难以奏效。
　　货币政策失效的原因很简单：一旦债务-通缩“负循环周期”启动，通货膨胀率的下降速度往往超越名义利率的下降速度，根据费雪利率等式，真实利率将急剧上升。真实利率水平才是企业和个人融资的真实成本，真实利率水平的上升必将大幅度削弱企业和个人的融资需求。最可怕的是：一旦中央银行将名义利率降低到“零利率”区间，而通货紧缩依然严重，那么正常状态的货币政策就山穷水尽、毫无办法。货币政策当局剩下的唯一武器就是开动印钞机，无限制向市场注入资金，期望人为制造通货膨胀或通货再膨胀来降低真实利率。美联储目前遭遇的困境，显然就是债务-通货收缩的“负循环周期”。伯南克和美联储遇到了真正的顽敌!
　　历史上，最著名的债务-通货收缩“负循环周期”是1930年代大萧条和1990年代日本经济长期衰退。为什么1930年代大萧条如此漫长、波及范围如此广泛?目前全球经济学界比较一致的解释是：美联储和财政部没有出手挽救为数众多濒临倒闭的金融机构，没有即使向市场注入流动性或采取足够宽松的货币政策，金本位制像“金枷锁”一样套住了各国货币当局，无法采取宽松货币政策。为什么日本资产价格泡沫破灭之后，经济长期深陷衰退萧条深渊无法自拔?目前有一种解释是：日本中央银行货币政策不够宽松、不够大胆。伯南克、卢卡斯(理性预期学派奠基者，1995年诺贝尔经济学奖得主)、米什金(美联储理事、哥伦比亚大学教授)是此类解释的代表人物。2003年，伯南克在东京发表演讲，公开批评日本中央银行不断重复美联储大萧条期间所犯的政策错误，在反通货收缩过程中犹豫和摇摆。伯南克简洁地概括了自己反通货收缩的基本策略“开着直升机从空中无限量撒钞票”，由此赢得“直升机本”的著名绰号。
股市战争势如战场打仗 《孙子兵法》重新诠释
点击数：36 更新时间：2010/5/14 7:48:38 www.zxwh.com专家教你股市中的5想7问——源于《股市孙子兵法始计二》
　　炒股要想赚钱，打仗要想胜利都必须熟读、精通兵法，当然那些运气好的、不懂兵法的人偶尔赢个一两场是可以理解的，毕竟什么领域都没有不败的将军。作为一个精明的股民，在今天的互联网环境下，对财经股票这一领域的网站有所了解还是必要的。子曰:“工欲善其事必先利其器。”例如股票导航类网站，可以首选像Vgu股票导航财经网站导航等品牌导航网站设置为电脑主页，高效提高你的上网效率。
　　回归主旨：炒股有六个方面是值得注意的，《孙子兵法》中提到：“经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法” 。引申到股市里面来就是“政策、国际大环境、国内实际、主力、游戏规则”，其实完全可以把“国际大环境、国内实际和主力”看成“天时、地利、任何”，和“政策和游戏规则”是个资本游戏的框架。作为投资者，特别是大户、机构更应该清晰与此。“凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知之者不胜 ”
　　这五个方面，投资者要市场反问自己，就是如通常所说的，“静坐常思己过”。看看自己有没有在这几个方面犯了错误，有了呢——“过而能改， 善莫大焉”!具体怎么反问自己呢《孙子兵法》用这个设问给了我们这样的答案：
　　“故校之以计，而索其情，曰：主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜 ，留之;将不听吾计，用之必败，去之。”
　　翻一下就是：所以说，必须从七个方面认真比较计算，从而探索敌我双方胜败的情势。也就是说，比较敌我哪一方的君主政治清明，路线政策正确哪 一方的将帅有才能哪一方占有天时地利哪一方的军纪严明、法令能严格执行哪一方的兵力比较强大哪一方的士兵训练有素哪一方的军队管理有方 、赏罚分明我根据这些情况就可以判断谁胜谁负了。如果君主听从采纳我的计谋，并用它指导战争，就一定能取得胜利，我就留下来;如果不听从我的计 谋，贸然用兵便必然招致失败，那么，我就应该辞别而离去。
　　这里面“主孰有道”是关键，股市投资者，散户看主力，这是非常正常的事情。虽然坐庄是违法的，庄家和散户也是股市里面永恒的冤家，但投资者 更清楚的一句话，——“无庄不涨!”所以，看还是要看的!“主孰有道”说的是，哪一方的君主政治清明，路线政策正确股市里面是，那个主力、机 构的路线政策是对的，我们就跟着谁，大势所趋嘛。个人投资者，如果不想跟庄也是要先清楚自己的策略，这样才可有的放矢。不过不跟 “敦煌飞天”也不同“魔鬼入地”，投资全凭随意是很危险的。 当然，光有好的、正确的路线是不行的，“将孰有能”是接下来的重点。与此同时，如果是对于一个股民新手，一时难以理解太多的其中奥妙，可以 从基础学起，毕竟现在网络时代，总没太大必要再跑去买本股票学习书籍，这里可以推荐一些股票界较为出色的财经站点与大家分享，例如财库股票网 [www.caikuu.com]以原创财经资讯为主，再也无须跑遍各大博客一篇篇看，一站通杀，还有精点筛选与每日黑马推荐等重点级栏目;黑马中国 [www.heimacn.com]是近期兴起的一个较有特色的股票类站点，顾名思义，以推荐黑马黑马为主，目前较看好的是，所有资讯免费，还没看到任何有标注需要收费或者其它产生费用相关的通告;潜股网是前二天还看到一篇“寻找屹立股市的基石——潜力股”的报道，不由自主爱上这网站，各方面 资讯确实挺出色的;财经网这个可以作为资讯网站，每天最及时的新闻、动态，毕竟资讯的及时才是根本动力;最后再推荐一个非常合适新股民的实用类站点：股票入门，真正的股民新手之家，股票入门首选。
　　接上题，“将孰有能”何解呢股市中各种基金充斥其中，招牌再大、信誉再好的公司虽然是首选目标，但不要忘了，最终的“现管”是谁——基金 经理，这才是真正的将领。所以很多股民、基民不清楚，为什么“这么大的基金公司”成绩这么遭，其实就是这个道理，大小只是面子，实力是另外一面。选基金其实是在选基金经理，选主力是选策略和将领!放在自己身上也是要想象，制定的策略是不适合自己，有的人总是“想一套，做一套的”
　　“天地孰得”有时候是一种命运，每一次金融风暴刮起来的时候，总是有些“很有前途的”公司、甚至是“航母”级别的大公司轰然倒塌。而后呢，剩下来的是精英中的精英、极品中的极品!这些精英和极品不一定在大家都风光的时候“耀眼”，但却能在世界黑暗的时候“夺目”!对于投资者， 这个问题必须想清楚，很多机构、主力的战果虽然在大牛行情不是很突出，但是在大熊行情中却能有所暂获，就才是受选，要跟随的主力。
　　举个例子：甲乙两人各有100万，分别跟随AB两家主力买卖，在大牛行情甲赚了200%，资产变成300万;乙赚了160%资产变成260万。熊市来了，甲亏损 了70%，资产变成90万;乙亏损了30%，资产变成182万。一个牛熊轮回结果如何当然例子只是例子有一定的片面性，只供参考哦。
　　上述三者很重要，后面四项份量略显轻些。
　　“法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明”资本游戏规则，但凡在资本市场拼杀几年的都能“了如指掌”了。股市中的兵众就是钱!但战争中以少胜多的战例也是有的，但更多的时候还是以多胜少的多些，这里奉劝大家不要玩小概率事。至于“士卒”这些手下的“喽啰”，目前国内市 场牛X的操盘手还是不多，更多的机构所谓的操盘手是在经理的计划下安排工作的，也就谈不上赏罚了。至于以后怎样，本人不敢臆测。
知识管理过程中组织面临的挑战
点击数：40 更新时间：2010/5/14 7:48:42 www.zxwh.com知识作为企业持续竞争优势的重要来源，在管理学界得到了普遍认同。然后现实状况令人失望，我们看到了诸多公司依靠土地、资金、设备、渠道等生产要素获得高额利润，而依靠知识获得竞争优势的企业，仍然屈指可数。

    根据AMT咨询的经验，大部分企业对知识的管理，都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前，几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司，在规范的制度和流程的基础上，也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。

    最近三到五年，这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完全统计，大约有80%的中国大型企业，其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业，扩展到金融、能源、电力、制造业等行业；包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。

    中国企业组织学习的挑战之一，不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业，发现一个共同的现象。在部门或团队内部，因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求，个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高，当然其前提是部门负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识，形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门壁垒、业务协同整合提出了要求。很多时候，从知识管理这一工具切入，难以形成组织学习的能力，包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。

    中国企业组织学习的挑战之二，则是学习共享的文化建设。让全体员工形成像彼得•圣吉所说的“成为真正伟大团体一分子的体验”，是许多组织领导者梦寐以求的状态。价值观、组织远景等企业文化方面的努力，毫无疑问是首要考虑的策略；然而共享的利益机制的也是重要根基。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员，其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。

    我们期望将欧美和日本企业的知识管理经验和中国先行者的实践结合起来，建立行之有效的知识管理策略、工具和方法体系，以推动中国企业的管理创新。
 

房地产经营与创新高级研修班
点击数：41 更新时间：2010/5/14 7:48:45 www.zxwh.com【开课时间】12月25日
【学习安排】学制一年，每两个月授课4天
【学习费用】33800元
【证书颁发】合格者可获得“房地产经营与创新高级研修班”结业证书

目  标
学习国内外一流企业的优秀经营管理经验，提升自己企业的竞争力
为企业的发展储备经营智慧和管理思想，适应企业转型和升级的要求
再造企业领导者的心智模式，改善自我管理，实现自我进步
回 报
系统、全面学习现代企业经营、管理理念，适时把握房地产行业的走势
感受清华园“自强不息，厚德载物”的氛围
加入清华大学总裁俱乐部，增进人脉关系、搭建合作与交流平台
招生对象   房地产及相关企业的董事长和总经理：① 房地产企业；②建筑企业；③建材企业；④各类投资公司；⑤房地产设计与咨询机构；⑥ 房地产研究人员
学习方式   经典课程讲授、楼盘考察、清华大学总裁俱乐部定期活动
学    制   学制一年。每2个月到清华大学学习1次，每次4天(周四至周日)
可参加全部课程学习，或选择模块学习
开课时间：

学费标准   人民币33，800元/人（含教材、讲义、光盘、证书、报告、午餐）
人民币6500元／模块（含教材、讲义、光盘、午餐）
2008年4月—2009年4月，首次上课时间：2007年4月11 - 14 日
授课教师   清华大学教授、业内资深专家、政府官员、著名企业总裁等
证    书   学员完成全部课程，颁发清华大学“新形势下房地产经营与创新总裁班”结业证书，钢印备案，证书编号可在清华网站查询
学习方式   经典课程讲授、楼盘考察、清华大学总裁俱乐部定期活动
交费方式   学费通过银行汇入清华大学帐户：
户 名：清华大学 (908)         
开户行：工行北京分行海淀西区支行 
帐  号：0200004509089131550


模块一
课  程 课程简要描述
中小型房地产企业战略 战略就是方向。一个公司必须看准方向，才能在正确的道路上“做正确的事”。随着“国六条”以及一系列房地产政策的陆续出台，房地产市场的在发生巨大变化。企业必须适应市场变化，及时做出战略调整。
学习型组织建设 美国《财富》杂志表明：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是一个不断进行知识积累的团队；它以五项修炼为基本的学习和建设；系统观念和系统思考是其理论方法的核心；学习的基本意义和目的就是创造。
房地产市场分析
与营销策划 市场分析就是要使管理者成为市场专家，抓住消费者的诉求点，选好目标客户，正确定位。没有明确的目标市场和清晰的市场定位，一切的策划和营销都会变得无的放失，也就不能在营销大战中把握自我。
房地产设计策划
与价值创造 企业生存的基础在于创造价值。对于房地产企业来说，验证成功与否就是产品能否被消费者接受。房地产策划中要学会合理地运用穿插、错动、重复、叠加和围合等设计元素来激活创作灵感，以提升产品价值。
模块二

课  程 课程简要描述
人力资源支持体系与“品绩管理”  企业用人“德为先，才次之”。但是几乎所有企业都只考核业绩，不考核品行。为什么？因为许多管理者不知道用什么方法去考核员工的品行。因此，“德为先”的选人准则只停留在口头上。
国务院28号文和31号文精神解读 快速的城市化进程与有限的土地面积之间的矛盾是中国房地产发展中的核心问题。为此，中央政府确立了以用途管理为核心的土地管理制度。关注土地制度的变化是房地产企业发展的关键。
绩效考核与绩效管理 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。但实际中，管理者经常把“薪酬结合”、“检查员工的工作完成情况”和“培养员工的能力”视为绩效管理的目的，导致企业绩无法提升。
房地产企业税收筹划 准确纳税是纳税人的义务，多缴税和少缴税是纳税人税务管理混乱的结果。准确纳税＝实际缴纳税额＋应交未交税额－多缴税额。踏踏实实做企业，明明白白纳税。
模块三
课  程 课程简要描述
情商与领导力 一个人事业的成功，80％的因素来自情商，20％的因素来自智商。企业家用思想推动企业，用思想束缚企业。一位优秀的领导人，不仅要认识自己，管理自己，而且还要认识他人，管理他人。
“资金链”安全
与企业危机管理 企业的成功不在于规模的大小，而在乎于寿命。房地产企业的危机首先来自资金链的安全与否，识别和处理危机的能力决定了企业经营的持续性。
高层人员持股
与激励 股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业管理者利益协调互动的制度，相对于以“工资+奖金”的传统薪酬激励体系而言，股权激励使高层团队之间建立起了一种更加牢固的关系。
房地产开发与管理 房地产开发是指在依法取得土地使用权后，对地上、地下基础设施和房屋进行的综合开发与配套建设，是一种商品生产和管理的行为。房地产开发的全过程可分为投资决策、前期工作、项目论证建设、竣工验收与交付使用等四个大的阶段。


模块四

课  程 课程简要描述
项目策划与定位 有了正确的市场分析，企业才能制定出正确的营销策略。定位可以塑造本楼盘的与众不同，并把这种个性或形象具体清晰生动地传递给顾客，从而使本楼盘在市场上确定适当的位置。
企业总裁压力
管理 生命的真谛是幸福和快乐，企业家作为一种职业，常常伴随着压力与抑郁。正确认识并缓解压力，保持健康的、阳光的心态，修炼价值观是组织领导者的必修课。
货币政策与房地产金融制度改革 随着2006年中国金融业对外资的全面开放，房地产金融市场正在发生深刻的变化。加大金融体制改革的力度，建立多元化的金融体系，积极推进国际化进程。
房地产投资信托基金 房地产投资信托基金(REITs)是汇集投资者资金用于房地产投资、管理的集合资金投资制度。它一方面可以缓解房地产企业过于依赖银行的困境，同时又能为投资人增加稳定的投资收益来源。


模块五

课  程 课程简要描述
团队领导
与团队建设 美国盖洛普公司的调查表明，公司的员工常常是“参加公司，离开经理”。一个优秀的公司靠的是优秀的员工，而优秀的员工又是优秀的管理者带出来的。处在不同阶段的员工需要不同的领导风格。
景观设计 景观设计是指在建筑设计或规划设计的过程中,对周围环境要素的整体考虑和设计,包括自然要素和人工要素,使得建筑(群)与自然环境产生呼应关系,使其使用更方便,更舒适,提高其整体的艺术价值。
外资进入中国房地产市场的行为分析 我国房地产行业的外资在市场内所占比重不高，但是增长速度很快。并且，通过直接投资和提供融资的方式，外资已经全面进入我国房地产设计、施工、开发、经营、中介服务和融资等各个环节，成为境内房地产市场的一支重要力量。

模块六

课  程 课程简要描述
物权法与不动产法规 物权法是规范财产归属关系的法律，是现代市场经济不可或缺的法律基础之一。它不仅能维持稳定的财产归属秩序，而且还为建立良好的财产流通秩序提供可靠的基础。
节能节费住宅与可循环经济建设 “十一五”规划提出节能节地型住宅，这是在科学发展观的指引下，住宅建筑走向循环经济的必由之路，随着新材料新技术新工艺的应用，房地产开发商原有的开发模式面临严峻的挑战。
房地产公司的商业模式 一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。从行业兴起初期、到相对稳定阶段，再到成熟阶段，其商业模式是不同的。行业越发展，越成熟，简单开发商业模式的生存空间是越小。
房地产企业文化建设 房地产市场由于同质化严重，差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上，因此，优秀的地产品牌文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。房地产企业的竞争最终就是企业文化的竞争。
案例与考察
北京现代SOHO目标市场选择与营销创新
深圳万科的经营策略
北京西单图书大厦的税收管理经验
北京锋尚国际公寓节能案例
万科、万达、天鸿与中房等著名企业的品牌战略案例分析
北京优秀楼盘（星河湾、北京湾、锋尚国际等）考察

主讲专家名单(部分)


魏  杰  清华大学教授
孙克放  建设部住宅促进中心主任
甘藏春  国土资源部法规司司长
李伏安  中国银监会业务创新监管协作部
林少洲  北京厚土投资机构总经理
刘柏荣  中国资产证券化论坛秘书长
孟晓苏  中国房地产开发集团总裁
王  平  中国城市房地产开发委员会会长
陈  淮  中国建设部政策研究中心主任
朱鹏祖  中国税收咨询网首席运营官
顾云昌  中国房地产协会秘书长
童  渊  世纪百人行投资顾问有限公司
张小玲  建设部科技发展促进中心
俞孔坚  北京大学景观设计中心
穆怀朋  中国人民银行金融市场司司长
郭宝平  国土资源部执法局

老板要注意“八项”基本原则
点击数：33 更新时间：2010/5/14 14:00:34 www.zxwh.com原则一：产品的精致化
　　产品是企业的儿子，且不管这儿子智商、品行如何，要想吸引人，首先“卖相"上必须过关。精致，即精巧和细致，从营销角度来看，产品精致是为了能过经销商和消费者“入眼"的第一关。如果产品从外观上就看不出价值感，即使有再好的功能，也会让人联想到粗制滥造，让购买率大打折扣。做得不精致，这是产品的先天缺陷，从起点上就输给了同行;
　　原则二：市场细分化
　　贪多嚼不烂，多头等于没头，这都是古话。可偏偏有很多企业家，总想着开发的产品全世界人民都能用，不管肤色、不分国界、不论男女、不顾老少，一厢情愿地算概率，千分之一万分之一销量也足够多，事实却总是事与愿违，这是因为市场细分工作没做好。啤酒都针对司机出了不含酒精的，维生素都有专门针对糖尿病患者的。市场细分的目的是为了更加专业，只有更加专业才能够让消费者比较后买单，谁能说专做乳头红晕的没有丰胸的产值高呢，数千万的销售额是不争的事实;
　　原则三：卖点必须化
　　就厂家而言，贯穿整个销售过程谈得最多的就是卖点，所谓卖点，就是卖货的亮点。首先，卖点是为了卖货而准备的，不能光厂家认为是怎么样，而要让消费者认同;其次，卖点必须和竞品相比足够突出，才能成为亮点;在这个环节，厂家往往忽略了“应该"和“必须"的区别，他们光从产品本身出发，试图说服消费者应该如何如何，而没有从市场的需求出发找到真正意义上的卖点，让消费者意识到必须如何如何; 原则四：买点感性化
　　厂家的卖点，到了消费者这就成了买点。所谓买点，就是消费者买货的出发点。所以，这个买点是纯粹从消费者购买的角度出发的，厂家要把屁股坐在消费者的板凳上，找准他们买单的出发点。厂家距离消费者的口袋是世界上最遥远的距离，而世界上最冲动则是消费者掏钱的一瞬间。如果说卖点是厂家理性的分析，那么买点则带有消费者强烈的感性色彩。策划的目的就是找出感性的主体，把她附加到产品的价值中去，年销售额十数亿的某抗癌产品针对儿女主打的就是“不买就是不孝敬";
　　原则五：服务流程化
　　服务贯穿整个营销过程的始终，不能单单理解为售后服务。服务的流程化就需要合适的人在合适的时候做合适的事，把整个营销的过程按“时、序、度"分解，即做事的时机、先后顺序及做到何等程度，在这个过程中团队的分工与协作，需要配备的阶段性物料、说辞等，形成一个流程化的行动范本。比如招商流程中，从咨询电话如何应答、上门如何接待、如何介绍公司、如何介绍产品、如何体验产品、如何让客户感受火热气氛等，都是需要标准化运作。
　　原则六：促销娱乐化
　　谈到促销，厂家搞来搞去就是试用、演示、路演、买赠等形式。多数的厂家还是从自我出发，传达的是“这个产品好啊"、“今天买便宜啦"这样的信息，而消费者都给无数的厂家搞得很麻木，吸引不了注意，别说购买者会很多了。要想让很多人购买，就得首先让很多人关注，而让人关注的核心就是好玩不好玩，厂家必须添加能够互动和喜闻乐见的娱乐手法，把人气拉升起来，把眼球都抓过来，排队的效应是无穷的，适时安排几个暗探，效果就相当明显了; 原则七：宣传营销化
　　厂家必须深刻意识到，所有的宣传都必须是为了营销服务，而不是为了广告而广告。有不少厂家，地面上尚没有一家经销商，就想打央视产品广告招商;而有些厂家，地面终端铺设得很到位，明明可以通过终端强化达到销量提升的，也凑热闹去打央视。这些宣传不客气地说是企业“手淫(自娱自乐)"的需要，我们在央视打广告了，可那又能怎样，广告需要持续性，更需要为营销服务，同样需要遵循在什么时候，打什么样的广告，打到什么程度为原则，比如招商广告和终端广告就两样，前者强调交换价值，后者则强调产品价值;
　　原则八：手段极限化
　　做任何一件事情，都是由目标、手段和结果构成，而在整个营销的过程中，大目标是由许多阶段性的小目标构成的，营销就好比登山，针对不同的路况，需要采取不同的手段，有的需要攀岩，有的需要疾走，有的需要缓行等。到不同的山，唱不同的歌，但必须把每首歌都唱得漂亮，不是说会议营销、电话营销等手段已落伍，而是要看企业有没有找到适合的营销手段，并且把她做到极限，今年315晚会暴光伪劣手机的销售就是电话销售手段的极限，只是企业没把她用在正道上而已。
你的定位是不是双向的
点击数：30 更新时间：2010/5/14 14:00:37 www.zxwh.com要准确地定位，就要首先考虑定位是不是双向的。也就是说，你的定位要根据你的自身条件去做，这里边的条件要从多方面来加以考虑。
　　第一，要考虑产品的条件。如果现在市场上该产品还处在基本需要阶段，而你这个时候弄一个需求选择的定位，就会出问题。就好像一个人选择对象，如果市场上有很少几个男人和很少几个女人，这种选择就不会是细分式的选择，他们考虑的只会是这个是否是男人或者女人、身体是否健壮这些人的生命特征。随着社会的进步，选择性才逐步扩展到其他方面。产品市场也一样。刚开始有空调时，市场上需要的是制冷功能，而这时你来一个静音的定位，就会出现问题。消费者会说了，我现在需要的就是制冷，你强调的是静音，那一定是制冷不行。所以，这时的静音市场条件就还不具备。这就属于对应点的不双向。
　　第二，产品功能与利益的匹配性。如果市场已经到达很细分的阶段了，比如买衣服，这个时候消费者需要买休闲的衣服，而你给他的定位是“衣服可以遮羞"这个定位，这也不行。因为你只满足了他的基本条件，没有满足他的细分条件。基本条件就是满足那些买不到衣服或者是根本没有条件买衣服的人，现在还有一些深山里面很穷的地方，那里的人们需要的首先是有件衣服穿，他们不讲究衣服的款式和功能等个性利益，这个时候你给他们个性利益是没有用的。所以，要考虑双向定位，就是要考虑消费者要的和你产品所赋予的利益是否匹配。有的时候产品赋予的利益过多，而多出来的利益在这个市场条件下又是人们不需要的，比如，企业说某产品是全新的产品，有一个功能、两个功能、三个功能，而现在市场上只需要一个功能。我们看到手机产品在刚上市的时候，只有一个功能——打电话就可以了，现在则有游戏功能、音乐功能，还有MP4功能等，这些功能是随着市场条件的发展变化而开发引申出来的。所以，定位的双向是根据市场条件和产品条件来完成的，这两个条件需要对应。 第三，消费者的需求条件。消费者的需求方式也是随着时间和环境的变化而改变的，人都是从简单需求迈向更高需求的，也就是说，人是一步一步地提升自身的需求欲望的。如果消费者本来没有那么高的欲望，而你给了他一个更高欲望的定位，即使这个欲望是他未来想要达成的，那么他也不会要。所以说，定位要考虑需求的双向性。
　　第四，与市场目标的匹配。双向性还要考虑的是对应性和匹配度，定位一定要根据与市场的匹配度来做。市场上有很多不同的人群，他们又是个性化的，在不同的时间条件下人群中都有一小部分或者百分之几的人群的需求是个性的。有些人可能受国外的影响，或者看到哪里有这样的产品或者需求，自己也要模仿着购买那些非大众化的产品，这是很正常的现象。但这不一定会形成一个规模化的市场，因为这仅仅是个别人需求欲望的体现，不是市场化的体现。对于企业来说，你总不希望自己的产品卖这几件就满足了，你的目标一定是一个很大的市场群体。所以，你的定位要与市场的目标相匹配。
用“直复式”思想武装电话营销
点击数：33 更新时间：2010/5/14 14:00:40 www.zxwh.com直复式营销给现代企业带来的最大冲击不仅仅是一种营销方式的革命，更是一种营销思想的冲击。传统营销重点做的工作是集中于品牌与形象，无法对销售额和现金流做出准确的预期判断。在传统营销思维的前提下，所有的行销方法和媒介渠道都以“推"的方式由内而外地进行。按传统营销的理念，不论是以前的4P理论， 还是后来转变的以客户为中心的4C理论。所有的营销策略和方法按部就班，那么结果自然水到渠成。这样的理念误倒了很多企业把盲目的资金投入到无法准确把握效果的市场宣传计划之中，结果造成了很多浪费。
　　这样说，并不代表传统营销一无是处。而是对于在短期内有可预见的回报的企业来说，如果还按传统营销的方式，那么必定不是好的出路?在这样的前提下，引入直复式营销就势在必行了。因为使用直复式营销，你既不需要用很多钱，更没必要输钱，因为你的每一笔投入，都是几乎可以保证回报的前提下进行的。直复式营销的一个特点就是所有的投入都是在经过测试，证明可行的效果基础上，才开始进行的。关于直复式营销的特点，我在《揭开直复营销的真实面目》一中有详细介绍，在此就不再赘述。
　　那么，在不同的营销理念指引下，各种销售媒介或工具的应用也就会发生质的变化。销售的媒介有很多种，广义的媒介包括了销售人员(这也是最普遍的)、电话、直接邮件、目录、电子邮件、电视、报纸、广播等。在这些媒介中，有公众媒介(如电视，报纸、广播)等，与自有媒介(人员、电话、直邮等)之分。公众媒介由于具有强大的话语权(如CCTV，新民晚报等),对企业来再测试，说只有选择权,根本就没有自主设定效果的机会。如果企业在这些公众媒介上做推广，只能算是广告的营销手法。企业的自有媒介，主要包括人员、电话、直邮、短信、电子邮件等。一般直复营销的执行先从自有媒介开始，在测试出具体的营销投资回报率之后，再逐步利用测试与衡量的方法，按泛媒体分帐模式，扩张到其他属于长尾类的公众媒体之中。　　　　　在上述众多媒介之中，电话以其特殊的应用优势成为最受亲睐的直复媒介。与其他媒介相比，电话最大的优势在于可以直接与客户进行应答，并通过控制得到最终的效果----客户要还是不要，完成销售定单，或通过跟进和催款得到现金流。而其他的媒介，除了面对面的人员拜访，在直接获得客户意愿方面都有天生不足之处。
　　并且，我们如果将电话营销的各项成本、效益与其他媒介相比较，其经济应用价值非常之高。尤其适合在经济发达、人力成本高且不可控、产品覆盖面广、面积广大的地方应用。
　　所以，现在大家看到越来越多的行业和产品都开始使用电话这样的媒介进行销售。包括银行、保险、电讯、金融投资、会员卡、书籍、培训等行业都纷纷开始引入电话营销这一模式，并且在某些行业取得了高于销售人员面对面拜访数十倍的成绩，比如在台湾，一位电话行销人员一个月能买掉超过200张的信用卡。很显然，电话销售已经成为不可忽视的销售力量。
　　那么，如何将直复营销的理念与具有最佳成本效益的电话媒介相结合，使其产生更大的威力呢?
　　第一：理念引导
　　直复营销的理念讲究的是“一对一"个性化销售。而传统的电话行销讲究的是利用同样的行销话述与策略应对不同的客户，然后从销售过程概率统计出发，得出预测的业绩结果。
　　在对客户的沟通中，直复式电话销售要求电话销售人员将精力花在对客户个性信息的分析上，在统一资格判断上更强调客户个性化信息。所以，直复式电话行销比传统电话行销更为灵活，做出的所有策略更具备针对性。
　　这个理念对传统的电话行销冲击相当巨大。他与传统电话行销最大的区别关键在于直复式电话行销讲求从客户的角度出发，而传统电话行销讲究的是从产品或公司利益出发，所以在资源配置方面。应该先研究客户，然后分类对待。
　　举个例子，在直复营销理念的引导下，我们在招聘电话销售团队人员的时候，就不应该招聘相同特质的储备人才，而是应该根据我们的客户喜好来配置我们的团队。如在语言方面。如果你面对广东客户的公司，你招聘的电话销售人才如果会说粤语，那就具备了一定的优势。在这方面DELL就是一个很好的例子，经常会看到招聘启事里要求招聘专门的粤语呼叫中心人才。在性别方面，有些女性客户很反感女性销售，相反你招聘有一定声音特点(浑厚或亲和)，善于电话沟通的男性销售，可能效果更佳。
　　总之，在直复式电话行销里。一切从客户的个性需求出发，满足客户的个性需求是创造财富的前提和基础。 第二：成本控制
　　传统的电话行销受广告的思维比较大，所以传统的电话销售是群发式呼叫。每天就是不断的打电话，其实浪费了大量的时间在错号，空号和非目标客户上。这其实和我们通常做广告浪费了一半的钱，但你却不知道你的钱浪费在那里是一个道理。
　　而如果是直复营销在做电话销售，那完全就是另一种操作流程。首先，给电话销售人员的数据是经过清洗，整理并测试的。也就是说，我们不会把销售人员的时间浪费在找什么是我的合适名单上。再次，直复行销绝对不是就是电话或电子邮件这一两种媒介进行无目的的交互沟通。而是具备多种媒介，比如直邮、目录、新客户开发的电话、维护老客户的专门电话等多种组合方式而做。最后，设计这些的组合和销售流程绝对不是增加了成本，而都是在经过测试之后，逐步形成的。
　　我在某跨国企业里担任直复电话行销部的负责人时候，我们就经历了这样一个过程。在我没有到这个部门担任负责人之前，我们只有DM INBOUND的方式，当时我们的打击率是0.3%.也就是说发目录，然后等客户上门来订办公用品，相当的被动。
　　后来我们经过测试，如果在发了DM之后，从原来的INBOUND团队里专门分出来一个OUTBOUND人员先跟进，看其需求，然后看是否是直接要求下单还是需要等待，如果需要等待直接转到INBOUND，让其负责维护。没相当，我们只是变了一个人的职责，结果我们的打击率一下子增加到1%。而且回款周期也提高了一周。
　　在经过这个小范围的测试之后，我们信心大增。后面就开始改革组织结构，逐步增加Outbound人员，降低INBOUND人员。并根据不同的职责进行响应的培训。结果后来我们这个部门靠15个人为整个公司分担了整个公司销售额的四分之一(我们上海公司全年的销售是2个亿)，自有品牌产品的毛利贡献率更是高达65%以上。并且由于我们这个部门只做现金结算，货到付款的订单，也为公司的现金流创造了巨大的效益。
　　注意，我讲的这些都是在市场费用不变，人员人数没有变化的情况下创造的。这是活生生的事实充分说明了直复式电话行销的威力是多么的巨大。不过需要提醒大家的是，测试成功控制的关键。不论你希望如何改变组织机构，增加新的媒介，降低旧的媒介。
　　还是你将客户差别化对待。所以的调整策略和成功控制都源于改变前的测试。如果经过测试说，这个方法可行，那你就放心大胆地去做吧。
　　第三：团队分工
　　直复式营销特别讲究的是：客户信息的精准、如何最大化地获取客户的整体价值以及一系列的策略应用。
　　所以，在直复式营销团队中，你需要有专人来负责做数据的整理和清洗，而且这个工作是定期要做的，因为在直复式营销里，数据库就是生命线。所以这个工作非常重要。另外就是销售队伍的分组。专门有人负责开发新客户，专门有人维护老客户。而不能像传统电话行销一样，不管新老，统统由一个人从头忙到脚。
　　分组取决于你对客户的定义。最后，一般直复式电话行销的主管都要亲自负责客户整体价值的计算，比如平均的打击率、不同类别客户的毛利、平均的客单量等等，如果客户的后续消费潜力大，那在前段成交可以设计相应的策略来促使客户使用我们的产品。哪怕在前期做亏或打平，后期一定要赚钱。这样，相关的策略就会应运而生。
　　比如，益生康健打出1元一瓶的广告，就是这个策略的典型应用。
酒企招商：换位思考也许能天高海阔
点击数：33 更新时间：2010/5/14 14:00:44 www.zxwh.com成都的糖酒会我没有去，因为我已经不看好那种靠描眉施粉、吹拉弹唱来拉客的方式了。很多企业大动干戈、兴师动众的忙活一翻，最终结果能有多少收获也鲜为人知!现在那些会展商们又在忙活秋季糖酒会事宜了，让你又寄予希望为“东方不亮西方亮"，让老板们遥望着风水轮流转的那一天，让你企盼着也许再向前一步就是胜利在望。我也不是说中国商业文化就不要糖酒会，而是企业不要过度炒作糖酒会，大家有一颗平常心来看待就行了。你做企业做产品想要发展如果对糖酒会招商寄予厚望，只会希望越大失望越大!你的下场我敢说甚至比寒号鸟还不如!不知酒企老板有多少在炒股的，股市从6000多点跌到4000多点时好多专家学家大呼已经到底了，快进!随之而来的3000点，2000点让这些专家学者羞愧不已，“我不知地板下还有地窖"一句滑稽言词草草圆场了事。对众多酒企来说，你春季没有招到商怪罪为夏季淡季将至;如你秋季还没有招到商，你方悟经销商做市场基础工作的时段又擦肩而过，这时经销商要接的产品都是转手或易货就是财的“现金牛"产品，并且这类产品厂家的条件相当高，你稍一不注意就套你没商量。所以，糖酒会上的花好看又漂亮但注定都是属“不育系"，结不了果的。
　　本人认为一个企业要做大做强，一个产品要做响做牛，道理很简单，就是：埋头拉车，抬头看路。路线正确，你日积月累，不缀耕耘定能攀上高峰而独揽一方美景。万丈高楼平地起，冰冻三尺，非一日之寒!你要闻得梅花香，定要有铁棒磨成针的精神。名牌也好，品牌也好，无论什么产品只要渠道通畅，终端门店街街巷巷都摆在显眼位置，店老板都能主动引导顾客消费你的产品，你的生意做不好企业做不大就是怪事!你看宝洁、娃哈哈、康师傅、蒙牛······ ，哪一家公司不是做的很好，其中又有哪一家挖空心思去钻营糖酒会了。这些企业把花在糖酒会上的银饷分摊在买断货架、门店陈列奖、业务员奖金等等方面，让终端客户和业务人员们皆大欢喜，这样的企业不能做好才是怪事!
　　本人为浏阳河公司员工，也随公司参加了几次糖酒会，但每一次我都想同一个问题：老板能把钱烧在糖酒会上，为什么不转换形式给员工提高招商奖励或是提高经销商的首单打款礼品和宣传品支持呢?如此多现实啊!每一次糖酒会要花几百万的钱，对于一个全国网络构建已经基本完善了的企业来说，是不是在花钱重复投资做无用功。那一个大区办公室没有本地糖烟酒客户的资料，那一个地级市没有业代天天在拜访客户，难道公司不去糖酒会摆谱张扬一下所有的经销商就认为公司没有身价了吗?
　　所以，钱怎么花不是难事，我的小孩才三岁每天就要钱“买买"就知道如何花钱;现在最为重要的是，也最为关键的是如何赚钱是难事!你找不到如何赚钱的法子，那至少如何省钱能知道吧!不能赚钱那么省钱也叫赚。
　　本人十二年生意场上滚打了，做过经销商，办过酱菜厂，给商超做过课长和店长，还到几家大公司打过工，但始终自成一家，独善吾身。无论到那里我都很珍惜和尊重做经销商的老板们的钱，也由此被公司领导批评为：“跟经销商搞在一块!帮经销商说话"。我自始至终对那些“不管经销商死活和不管经销商赚钱不赚钱"的公司高层人员很是反感，所以，由此也是属于被公司排挤的“异类"人物。但不管怎么说，不道义的钱我不赚。我是专门钻研企业资源配置这门功课的，深知企业价值链与企业的生命健康和生态和谐关系的重要性，自然界的生物链被破坏了，就会要遭受报应的;企业的营业销资源配置不合理就会不能长治久安，跟自然界的生态平衡是同一规律。无论大酒企还是小酒企，酒企招商，套钱，圈钱的心理居多!真正做到厂商和谐双赢的少之又少，深究其原因我想无外乎就是与某些企业高层的“不要管经销商是死是活和不要管经销商赚钱不赚钱"观点有关吧!
　　换位思考，就是把能影响问题结果，能影响分析问题思路的角度、地位等因素将主角与配角关系(或不同利益代表方)调换过来，进行的一种新的思考问题的方式。 酒企高层如能站在经销商的角度来审视制订的游戏规则和利益分配方式，如果你换位成经销商你都愿出钱掏腰包的话，我想你的政策就会是成功的!
　　经销商面对厂家的心态我总结一下，无外乎如下几点：
　　1、厂家的产品能让经销商持续稳定地增长地获利，作为经销商团队的“摇钱树"。
　　2、厂家的产品就是经销商的一件“衣服"，经销商总希望能代表和般配自已的身份和标榜自己的身价。
　　3、厂家的产品要有特色和卖点，就是能让经销商找到“有冲动感"的地方，如此的产品经销商自然如胶似漆的爱抚着。
　　4、厂家的团队(业务)要是一群能搞事的人，好的助手更让经销商会如虎添翼。
　　5、产品的性价比是所有经销商都关注和慎重考虑的头等大事，你将街坊路边上的“公关服务"标个星级酒店的价肯定还是不妥的，经销商就是上了床也不会死心榻地的跟你一辈子的。做人要厚道，你是什么货色就实话实说，买卖不在仁义在，生意人不要伤了和气，毕竟谁也不想惹事，做生意诚信生财，诚信是福!
　　6、你的产品让经销商代理了，能不能让经销商睡觉塌实这一点很重要。所以，现在很多能说会道的业务招不到商就是因为别人心里没有安全感，老实厚道的业务反而让客户宽心。
　　7、经销商选择产品跟选择股票一样，都要看企业的基本面、财务面、题材和行业面发展趋势，你的产品经销商是做长线还是短线，经销商就在于庄家给他的信心足够不?
　　8、说话作数，有信用是经销商最注重的。你的话每一言一行经销商都会用时间和空间来考验你的，所以，你忽悠一次客户，别人对你的印象“恶垢"一生。
　　9、经销商想傍大款，傍了大款又每天担心这担心那的;所以，企业和经销商既然如此关系就要尽量少折腾，不打消耗战才是可持续发展之道。
　　10、合作中产生了摩擦很正常，经销商也能理解没有问题的厂家就是倒闭了的厂家，但问题发生了厂家就要及时的解决并对经销商有一个交待，好男人都是对女人有责任感的男人，只有敢担责任的企业别人才会终生相许的!
　　张海龙---湖南中商浏阳河酒销售有限公司销售服务部副总监，自由金融分析员。原北京精锐纵横营销顾问有限公司酒水事业部白酒营销咨询师、项目经理，中国白酒企业营销DNA(营销资源配置)破译者，深度破解酒业营销生命密码，实效营销专家。历任湖南浏阳河酒业有限公司营销部经理、营销策划中心经理、华东事业部总助、江苏喜洋洋大区总经理。具有深厚的营销理论根底，市场征战经验积蕴丰富;一直致力于酒水新营销、新理念、新思想的实践和推广工作，在会议营销、VIP营销、渠道破局、纵向和横向结合营销方面有深刻的实践和理论提升。  百货业：直面危机练好内功
点击数：30 更新时间：2010/5/14 14:00:47 www.zxwh.com犹记21世纪之初，中国即将入世，国人高呼“狼来了"。数年过去，“狼来了"的呼声犹然未绝于耳，国人却也在群狼环伺中学会了与狼共舞。现如今，金融危机来了，世人一片恐慌，但是仔细想来，这一场席卷全球的金融危机，到底是危还是机?　　　2000年至2003年期间，百货业一度因为超市、大卖场、家电连锁等新业态的冲击陷入低谷，直至2004年，销售收入与毛利率才开始同步上升，并在此后几年呈稳定上升性发展，零售业专家也曾根据这一趋势预测百货业又重新进入了黄金发展周期，岂料到了2008年末，这一进程又因为受国际金融危机的影响而充满了变数。
　　虽然因为金融危机对零售业态影响的滞后性，目前百货业受到的冲击还不是很明显，主要表现为一线城市的中高端百货消费走低，但是毫无疑问，百货业整体将在2009年下半年迎来真正的寒冬。
　　在这场危机面前，消费市场将更为理性。消费者的偏好将更注重节约，减少奢侈品的消费数量，但同时，由于旅游出行等活动将成为消费者首先舍弃的娱乐活动，购物对于消费者来说反而成为一种相对比较便宜的娱乐活动。在这种情况下，企业多年积累的品牌影响力将对消费者的购买选择发挥更大的作用。
　　2008年底提前展开的全国性一线城市百货业大规模年末促销，正式拉响了金融危机到来后我国百货业迎战的第一声警报，虽然经过长达数月规模空前的促销，不少百货企业都有了10%~30%左右的销售增长，营业额同比增长明显，但是当新年过去，激情不在，金融危机的影响逐渐显现，单一的降价返利促销手法已麻痹了消费者的神经而不再成为强有力的销售推动时，我们的百货企业又应当如何应对?
　　企业运营是在独特外部环境中进行的，没有企业可以脱离外部经济环境来进行经营管理，外部经济环境的变换必然影响到企业内部的经营管理和整体运营。企业运营与经济环境的关系密切，主要体现在两方面，一是经济环境对企业运营资源的约束与促进，二是经济环境变化与波动对企业内部经营管理的影响。管理学上有一个众人皆知的说法，即是在外部经济环境优越时，企业可以暂时延缓内部的管理升级，以占有外部资源优势作为企业发展的主动力，而在外部经济环境恶化时，则加强企业内部管理以应对恶劣环境并保证企业存活到下一次良好外部环境的到来。而如今，正是到了我们的百货业经过四年高速发展后必须修炼内功的时候。若是真正修好了一身内功，获得的将不仅仅是在经济寒冬的生存权，更多的是做好了厚积薄发的准备，只待冬天的过去。
　　潮起潮落，花谢花开，都是自然界的规律，经济上下起伏不定，也是规律，在这样的情况下，我们能做什么?与百货业在国内刚刚兴起时不同，如今最明显的变化是，我们的百货企业，在这些年随着市场环境经历了起起伏伏之后，在与新兴零售业态的逐年抗争之中，已经放平了心态，逐渐找到了自身的定位和发展方向，即使在这风雨飘摇之际，也点燃了这个金融寒冬里的几把火，点燃这些火把的目的只有一个：点燃市场的消费热情。
　　促销升级如火如荼
　　价格促销是第一把火，同时也是一把双刃剑。价格促销这把利剑，用得好时，自然是克敌制胜，无往而不利，不过，不知道我们的企业在挥舞这把利剑时，是否也注意到了这把剑要是舞得不好，也会杀敌一千自伤八百?价格促销在带来短期业绩提升，客流量提升的同时，也意味着客单价的降低与品牌的相对贬值。
　　从多年的零售业价格促销经验总结来看，借助节假日进行短时间大规模的集中促销是高效的，而平日长时间小规模的分散促销也是必要的补充，因为金融危机的到来，加大价格促销的力度，无可厚非，但是很显然，价格促销不应是百货业的唯一杀手锏。以北京为例，春节期间，北京百货业销售额增幅同比下降了近15个百分点，创下了5年来的新低。节后百货业又进入了周期性商业淡季，对其来说更是雪上加霜。京城商场虽然用尽浑身解数，希望借各种低价“诱惑"消费者，但效果并不明显。
　　中国国家统计局公布2008年末国内消费者信心指数为87.3，连续第五个月下行，但是，仍然超出全球平均水平。在尼尔森2008年11月公布的调查结果中，有1/3的国内受访者认为全球经济将在一年后回暖。2009年，消费者一定会捂紧钱包，百货业肯定要面临寒冬，但是，需要注意的是，整体购买的硬性需求其实并未降低太多，消费者的钱包也会因为适度的诱惑而打开，与以前唯一的区别是，诱惑的门槛需要变得更高，单一的价格促销方式将捉襟见肘。
　　相对于纯粹的价格促销，以“理念"与“情感"作为传递主题的服务促销将成为新一轮促销大战中的中坚力量。特别是以经营高端商品和奢侈品为主的百货企业，据了解，这已是该类百货企业今年将重点实施的促销方式之一。价格促销仅能单纯的提升顾客的进店率与成交率，而“理念/情感促销"则是提升顾客满意度与忠诚度，保证顾客回头率的不二法门。
　　差异经营势在必行
　　差异化经营是百货业喊了几年的口号，“千店一面"却又是不得不面对的尴尬现状。
　　进入金融危机时期，百货业市场整体消费者心理呈现为两个特征，一是由偏重心理满足转变为偏重功能满足，二是由随意性购物转变为目的性购物。这也说明，顾客的消费目的性更强，一个定位明确、具有鲜明特色的百货企业在吸引顾客资源上将占据更大的优势。
　　据报道，目前销售下滑较快的百货业中，以商品同质化、重合度高的企业下滑趋势更为明显，相反，一些一直秉持独特化经营理念，在商品或服务上独具特色的企业则在促销大战中独占鳌头，由此可见，优惠的价格、优质的服务、鲜明的商品特色，是拉动消费的三驾马车。 08年面对金融危机，深圳岁宝百货各店全面优化商品结构，如位于莲塘的聚福店，其主要顾客为社区居民和打工者，该店就加大了休闲装的比例;景田店和明星店处于中心区，其顾客以白领为主，岁宝就在这二店中加大了中、高档商品比重，销售的服装也改为以正装为主。为满足都市人健康的需求，岁宝还加大了运动类品牌的引进。商品结构调整后，聚福店、景田店、明星店的销售额均明显提高。
　　差异化经营提了很多年，但是由于外部经济环境的优越及市场强大的消费能力，这个隐患在前几年表现得还不是很明显，如今却到了不得不重视的地步。百货业与其它零售业态的顾客争夺导致了百货业在21世纪初的萎靡不振，时间过得不久，这场金融危机又在宣告，不仅是百货业与其它零售业态之间，以至各百货企业之间的顾客争夺战，正式拉开帷幕。
　　客情维护刻不容缓
　　会员服务的同质化与浮于表面也是百货企业在近年的高速发展中常见的问题。会员卡随处可领，会员卡的唯一功能就是打折;会员与非会员之间，各层级会员之间，没有明显的获利差异;会员管理混乱，会员资源后期维护极少。这些都是阻碍企业盈利提升的因素。透过现象看本质，从战略层面上讲，是企业
　　没有把会员制当作未来发展的必然趋势来重视;从操作层面上讲，会员管理需要消耗企业大量资源，大部分企业不具备相应的管理能力，使得国内大部分百货企业会员管理流于形式。
　　天虹有100多万的会员，一有促销信息，天虹就会第一时间通过信息通知会员，商家还会推出不同类型的会员活动，如讲座、专场晚会、会员积分兑礼等。金卡会员不仅可享受折上折，每个金卡会员生日，还会收到天虹送上的心意礼物。天虹管理人员透露，“一系列针对性的服务提高了天虹的顾客忠诚度，08年上半年，我们的金卡顾客的数量就增长了20%。" ，而获得金卡的条件是，年消费3万元以上。
　　“二八法则"在零售百货业同样适用，企业80%的业绩收入主要是由20%的顾客创造，而这20%的人群，基本处于金字塔社会结构的中上层，受金融危机的冲击相对较小。
　　广州百货业在金融危机到来后将VIP服务提升至“战略性发展"层面。广州新光百货在2008年10月24日开放了耗资50万元的客服中心，因为该商场80%的销售额源自20%的顾客。而在9月底，天河城百货北京路开新店，花费数百万元专设“豪华"VIP室。广州友谊顶级钻石卡客户数量有600人，白金客户有3万人，普通VIP有5万人。而这8万多人创造了60%的贡献度，抓VIP客户重复购买成为其销售保障的重中之重。
　　网络销售大势所趋
　　淘宝网2007年完成了433亿成交额，是零售巨头沃尔玛在华销售额的近3倍，实现了156%的增长率。 2008年，淘宝网年交易额为999.6亿元，与2007年的433亿元比较，同比增长了131%，约占全国社会消费品零售总额的1%。淘宝网总裁孙彤宇曾在中国零售业高峰论坛上表示，淘宝网的工作重点已经转移到争取更多线下交易者到网上来，传统商业的顾客将是淘宝网争取的重点对象。
　　IDC2008年的报告预测，未来数年，电子商务服务业将在中国“逆市扩张"。报告指出，中国电子商务的交易额，在保持高速增长的基础上，在未来5年仍将处于快速发展的上升轨道之中。总体而言，2009年电子商务将和传统商务将走出上下相分的“非一致"走势。
　　金融危机的到来对于我们的传统百货业既是危机又是挑战，古语有云，“师夷之长计以制夷"，传统业态面临的是模式的突围，在不可能舍弃传统店面只发展网购的情况下，那线上线下相结合的“鼠标+水泥"模式则成为百货业最好的选择。这种模式既能发挥传统店面集中展示、集中销售的特点，也能够为越来越多习惯网购却又对品牌相对重视的用户提供便利。
　　传统商业进军网络将在未来的市场竞争中占据优势。相较于单纯的线下交易，网上购物能够扩大企业商品信息的传播范围，降低顾客购买的成本，无形中提高顾客的进店率与成交率;相较于单纯的线上交易，传统百货业开设的网店又具有品牌信任度高、到货时间短、售后服务便捷的优势。
　　进入深圳岁宝全新的网站，岁宝上万种商品一目了然，只要点击选购，售货员就会送货上门。“经济形势不好，人们可能会减少逛商场的次数，但目的性购物会大幅增加，为了方便这部分顾客，我们推出网上购物。我们将利用拥有实体店，拥有品牌信任度的优势，在未来三到五年间，形成在电子商务领域的销售优势。 娱乐营销正在进行式
点击数：29 更新时间：2010/5/14 14:00:50 www.zxwh.com快乐不是拿钱买来的，但买的东西可以给人以快乐，这是娱乐营销的真正内涵，在体验经济时代当娱乐元素融入营销之中，我们会发现……
　　这是一个渴望欢乐的世界,每个人都在积极寻求一种精神的愉悦和心情的快乐，这是一个充满娱乐的时代，每个人都在享受着娱乐给我们的生活、工作、家庭带来的乐趣，处身于这个新的消费时代的我们发现：娱乐作为一种营销元素，对于市场各个层面的渗透几乎是无所不在：从产品销售、品牌塑造到市场推广，娱乐营销成为了无往不利的武器，作为一种新颖而独特的营销力量成为许多企业进行营销推广时经常使用的手段。
　　什么是娱乐营销
　　娱乐营销，通常的解释是借助娱乐的元素或形式与整合营销的精神和规则结合起来，让消费者在娱乐的体验中与产品建立情感的联系和沟通，感化消费者的情感、感动消费者的心灵，从而达到销售产品，建立忠诚客户的目的的营销方式。
　　从娱乐营销的原理分析，娱乐营销的本质是一种感性营销，它不是从理性上去说服客户购买，而是通过感性共鸣从而引发客户购买行为;从娱乐营销的实现形式来看，娱乐营销的本质是体验营销，它通过互动和消费者参与的方式让消费者参与到营销活动之中，可以说娱乐营销是体验营销和感性营销的两种营销思想的实践者。
　　娱乐营销的作用
　　作为体验营销和感动策略两个营销思想的体现者，娱乐营销能够被众多的企业所青睐的深层次的原因在于：
　　首先，人的天性是追求快乐的，娱乐作为营销元素可以满足消费者对于娱乐与生俱来的渴望，通过娱乐的方式可以使消费者的消费行为发生质的变化，使消费者在娱乐中实现由被动消费转为主动消费，使被动接收的消费行为，转为主动接爱的消费行为，变你介绍我买为我要买，我高兴买。
　　其次，在解决如何接近消费者、如何快速让消费者参与、如何激发消费者购买的欲望、如何打破产品与消费者之间的坚冰、如何找到消费者内必真实的需求等企业的一系列营销行为中，企业的营销行为通过娱乐的形式可以快速打破消费者与产品之间的距离，化解消费者对产品与生俱来的排斥和拒绝，实现营销的快捷和长远。
　　再者，通过娱乐可以使消费者精神状态十分放松的情况下进行消费，同时通过对企业营销行为的转换，采取娱乐营销的可以缓解消费者的压力，使营销行为不再单独成为一种没有趣味的买卖关系。 娱乐营销的实现形式
　　通过对娱乐营销活动的演变和发展趋势的深入观察和研究，我们可以看到娱乐营销从其诞生的第一天开始，娱乐营销时刻都在演绎着种种变化，正在逐步深入营销的每个行为和相关的环节中去。
　　一、 产品推广的娱乐化
　　产品推广的目的在于将产品介绍给消费，让消费者认可和购买产品，想要实现这样的目的就需要抓住消费者的心，拉近与消费者的距离，在实际的实现中很多企业在花费了大量的广告费和促销后却发现效果并非十分理想，然而通过娱乐的方式为产品注入情感的因素，营造一种让他们感到欢愉的氛围，让消费者在享受到快乐的同时自然而然的接受产品则可以演绎了很好的结果。
　　2004年蒙牛酸酸乳联抉湖南广电集团，以“超级女声"这个平民化娱乐项目为主导，连接各大媒体，通过各个赛区的层层选拔、利用娱乐的传播的效应，使这场平民选秀的活动不仅被广泛关注赚足了消费者的眼球，也最大范围的调动了广大消费人群的积极参与，捧红了像李宇春这样的娱乐明星，同时，由于众多消费者在这场娱乐的盛宴中亲身参与的经历和过程，让消费者在获得了快乐同时自然而然将蒙牛酸酸乳这个名字记在心中，蒙牛酸酸乳品牌在这个娱乐项目推动下收获颇丰，实现了2.3亿元的销售，在成就了一个蒙牛酸酸乳这个产品的同时也成就了超级女声这个娱乐品牌。对于这场娱乐营销活动在这个产品的推广过程中所发挥的作用和影响不能不让人叹为观止。
　　二、 产品的娱乐化
　　追求快乐是人与生俱来的天性，在这个消费多元化的时代，消费者对于娱乐需求更是与日俱增，尤其在远离供小于求的消费时代，如何满足消费者的多元化和个性化的需求，通过传递不同的娱乐和快乐的感受提高产品的歧义性，已成为企业在产品营销上的重要策略。
　　首先，产品自身功能的娱乐化，消费者对产品期购买的需求源自产品功能对自身需要的满足，然而在新消费时代里，人们的生产和消费行为发生了很大的变化，消费者从注重产品的使用性的传统需求上升为注重个人消费的个性化阶段，从注重产品物质上的消费转为注重产品精神上的享受，尤其当这种需求本身就是为了满足娱乐时，于是就有了像MP3、MP4、掌上游戏机等产品的出现，因为这些产品满足了消费者个性和娱乐化的需求，让消费者在娱乐中实现了产品带来的满足感和超值的附加价值，我们也就不难理解为什么单纯娱乐化功能的产品能够在市场上大行其道的原因了。
　　其次，产品功能的娱乐化延伸，在现实的营销活动的研究和观察我们会发现这样的现象：消费者在对一款产生购买欲望和动机的背后，取决定购买因素的往往并不是该产品的主要功能，而是由于其铺助功能如产品的满足娱乐性的辅助功能的存在所引发，在我们日常生活所接触的手机产品中则是其中的比较明显的代表，手机作为产品的主要功能和满足市场消费需要的特性是：可以实现无线通话、话质清晰、不丢线。但是我们在现实看到的却是手机不再是以“无线通话、话质清晰、不丢线"为产品的宣传点，而是以产品所延伸的辅助功能如上网功能、听音乐功能、看电视功能等等这些与主要功能无关的娱乐功能成为产品的卖点和宣传的主角，以听音乐、上网、看电视、拍照、像素等娱乐化工具为产品的卖点超越了手机的产品概念，仿佛营销的理论正在失去作用，但是换一个另外的角度去考虑，我们可以清楚的发现当产品功能高度同质化、产品外形的高度雷同的背后，是市场竞争的无序化和消费者选择的无个性化的被动行为，而通过对产品辅助功能中娱乐元素的添加，通过传递不同的娱乐和快乐的感受提高产品的歧义性则可以很好的解决这个问题，同时也能快速的被消费者所接受，原因在于消费者在享受产品功能的同时，产品辅助功能设计的娱乐化为消费者创造新的价值体验，这也就是为什么音乐手机，MP4手机等产品能够被消费者接受和认可的又一个原因了。
　　快乐不是拿钱买来的，但买的东西可以给人以快乐，这是娱乐营销的真正内涵，在体验经济时代当娱乐元素融入营销之中，我们会发现……
　　这是一个渴望欢乐的世界,每个人都在积极寻求一种精神的愉悦和心情的快乐，这是一个充满娱乐的时代，每个人都在享受着娱乐给我们的生活、工作、家庭带来的乐趣，处身于这个新的消费时代的我们发现：娱乐作为一种营销元素，对于市场各个层面的渗透几乎是无所不在：从产品销售、品牌塑造到市场推广，娱乐营销成为了无往不利的武器，作为一种新颖而独特的营销力量成为许多企业进行营销推广时经常使用的手段。 什么是娱乐营销
　　娱乐营销，通常的解释是借助娱乐的元素或形式与整合营销的精神和规则结合起来，让消费者在娱乐的体验中与产品建立情感的联系和沟通，感化消费者的情感、感动消费者的心灵，从而达到销售产品，建立忠诚客户的目的的营销方式。
　　从娱乐营销的原理分析，娱乐营销的本质是一种感性营销，它不是从理性上去说服客户购买，而是通过感性共鸣从而引发客户购买行为;从娱乐营销的实现形式来看，娱乐营销的本质是体验营销，它通过互动和消费者参与的方式让消费者参与到营销活动之中，可以说娱乐营销是体验营销和感性营销的两种营销思想的实践者。
　　娱乐营销的作用
　　作为体验营销和感动策略两个营销思想的体现者，娱乐营销能够被众多的企业所青睐的深层次的原因在于：
　　首先，人的天性是追求快乐的，娱乐作为营销元素可以满足消费者对于娱乐与生俱来的渴望，通过娱乐的方式可以使消费者的消费行为发生质的变化，使消费者在娱乐中实现由被动消费转为主动消费，使被动接收的消费行为，转为主动接爱的消费行为，变你介绍我买为我要买，我高兴买。
　　其次，在解决如何接近消费者、如何快速让消费者参与、如何激发消费者购买的欲望、如何打破产品与消费者之间的坚冰、如何找到消费者内必真实的需求等企业的一系列营销行为中，企业的营销行为通过娱乐的形式可以快速打破消费者与产品之间的距离，化解消费者对产品与生俱来的排斥和拒绝，实现营销的快捷和长远。
　　再者，通过娱乐可以使消费者精神状态十分放松的情况下进行消费，同时通过对企业营销行为的转换，采取娱乐营销的可以缓解消费者的压力，使营销行为不再单独成为一种没有趣味的买卖关系。 三、消费场所和渠道的娱乐化
　　现在消费者对消费的要求已经从过去“你能为我做什么"，转变为“你怎样让我开心"，购物和消费也从一种简单的交换行为变成了一种合情合理的休闲方式，对于消费场所的选择消费者也变得越来越挑剔，他们不在仅仅要求消费场所能够满足消费的需求更希望消费场所能够给他们带来愉快和喜悦，因此，带着宴会的娱乐表演、提供游戏、玩具场所的快餐厅以及举行一场一场时装秀上演的产品推介卖场等消费场所，正在以其娱乐化的营销方式开始取悦自己的消费者。
　　快餐业巨头麦当劳和肯德基拿着汉堡包和炸薯条称霸全世界，将中国的快餐业在家门口斩获马下，同是快餐，单从具体产品物的营养和口味上说，我们并不输给对方，但是我们却输在营销的背后，洋快餐们明白现代的消费者已经不停留在解决吃饱问题的基本层面，而是要吃得开心时，于是肯德基和麦当劳在消费后为儿童提供精美玩具在重复诱导消费者开心消费，在消费场所为儿童提供娱乐场所来取悦消费群体，他们成功的秘诀就是“我们不是餐饮业，我们是娱乐业" 因为他们明白吃快餐不一定是永恒的，而娱乐一定是永恒的，所以在他们成为快餐业的巨无霸时，也成为了成为世界上最大的儿童玩具发送者和提供娱乐消费场所的经营者，正所谓功夫全在诗外的道理一样。  销售工作中的八大难题
点击数：35 更新时间：2010/5/14 14:00:54 www.zxwh.com销售员是最简单又最为复杂的工种;一个新手稍加培训,就下市场有模有样成为一名销售人员了.似乎没什么技术含量而言.又有许多销售员做了近十年的销售,也没掌握住销售的基本技巧.说销售简单,是因销售没有深奥的理论只不过是些基本的操作流程;说销售复杂,是外部因素的无法控制以及内部变化难以预料;使得销售工作总处于变动之中.
　　对企业而言,销售人员是最易招又是最难招的职位.说容易,招聘广告一打,应聘信象雪片般飞来;说难,符合要求的少之又少.企业对销售人员的要求包括:人品,技能,经验,精业等等.这不是招销售员的标准,是招总裁的标准.企业自身缺乏培养人才的能力,只希望于从社会招聘,要找到方方面面都符合企业要求的,当然是难上又难了.
　　企业在困惑:制订的营销策略贯彻不下去,销售指标总是难以完成;销售人员在困惑:企业缺乏实力,产品没有亮点,价格没有优势,市场没有投入;销售工作如何做?
　　所有的困惑归集为一个根本原因,企业优秀管理和销售人员的缺乏.企业在竞争激烈的市场上立住脚跟,就必须建立培养和吸引优秀人才的管理机制;作为销售员,就必须提升自身的能力和素质;提高发现问题解决问题的能力.销售员作为个体,没有能力去改变企业的现状,唯有提升自己,才能在销售领域里有所建树.
　　笔者在与各行业的销售员接触过程中,汇总了销售工作经常遇到 的八大难题.本文对这八大难题加已破析,希望能找到解决之道. 难题一: 新客户开发难
　　销售员进入一个新企业,首先承担的工作就是开发新客户.许多企业招聘销售人员的首要条件是具备客户的开发能力.如销售人员连客户都开发不出来,所有的营销计划都难以进行.销售指标更是天方夜潭了.
　　那开发新客户难点究竟在哪里呢? 1 产品没亮点,对经销商没有吸引力.2 企业要求先款后货,经销商对企业产品信心不足.3品牌没有知名度,价格没优势;市场前景不容乐观.4 市场投入低,企业实力不足.经销商对企业没有信心.
　　以上所有的难点,对中小型企业而言都会存在着.新兴企业发展的难点就在于企业资源的匮乏和竞争力的不足.企业需要有原始积累的过程;对销售员而言,这是体现自我价值和能力的时刻.这个世界没有销售不了的产品,只有不合格的销售员.那遇到这些难题如何解决呢?
　　开发客户的基本步骤和技巧:
　　1、与客户洽谈前的准备:对市场和竞争对手全面的了解;目标客户的筛选以及谈判资料的准备.拟订出产品推广计划书.
　　2、让客户替你介绍客户.如你在选择做KA的经销商,就先从商超的谈判入手.让商超的产品经理给你推荐客户.如你选择做流通的客户,你先从二批入手,让二批商给你推荐经销商.客户替你说一句好话,抵你说十句.
　　3、必须有三家以上的客户供你选择.在与客户谈判中,你可以在不经意中透露,还有其他客户多你公司产品感兴趣.以给客户增加压力.
　　4、与客户谈判过程中,重点谈以产品为核心的赢利模式以及产品的推广计划.你明确告诉客户你给他带来的是利益.
　　5、对谈判时间,地点的选择.尽量把谈判安排客户办公室以外的地点.选择客户比较空闲的时间.
　　6、谈判的多轮回和反复性.通过一次谈判就能达成公识是不可能的,需经过多个轮回,期间有多次反复.需有客户开发艰巨性的心理准备.
　　只要你准备充分,注重技巧;就会提高客户开发的效率.如你不信,不妨试试看! 难题二:大客户管理难
　　大客户往往经济实力强,对企业产品销量大,经营的产品品种多.企业的价格体系,销售政策到了大客户哪里就难以贯彻下去.大客户依仗对销售渠道的控制力和当地市场的影响力,不把厂家放在眼里.稍有不满,就会以压低销量来要挟企业.销售人员往往敢怒而不敢言.
　　对大客户管理不到位,销售人员常常夹在公司与经销商中间两头受气.那多大客户如何进行有效管理呢?我们先分析一下,大客户“牛气冲天"的原因所在。基本有以下几点：
　　1、对销售渠道的掌控。他不销售，厂家就失去这个市场。
　　2、销售量大，对企业的贡献也大。有骄傲的资本。
　　3、与企业老板私交好，不把销售员放在眼里。
　　4、还在经销其他同类产品，可卖你公司的产品，可卖其他厂家的产品。
　　那针对这些大客户，如何经营有效管理呢?
　　1、抄底战术：大客户基本是通过二批来完成销售的。摸清大客户的二批通路，以二批来控制大客户。
　　2、分解战术：逐步缩短大客户的销售渠道和控制其销售范围。把部分大客户比较弱势的特殊渠道分解出来，交给优势客户去做。或把新产品交给新客户去经营。以客户制约客户。
　　3、政策控制。充分利用好公司的销售资源的使用。如促销推广费用，奖励政策等。大客户遵从了公司的销售政策，才加大市场投入比重，方享受公司的奖励政策。
　　4、内部分化。大客户的老板一般不会参与具体的经营活动。该公司内部的实际 操作都有业务经理来完成。平时处理好与大客户的业务经理的关系，暗底里可给业务经理和业务人员予奖励，可掌控住大客户的经营活动。 难题三：KA渠道费用和应收款的控制难
　　现在大型连锁超市，大卖场规模的越来越大，费用也是越来越高。什么进场费，条码费，节庆费等到了已让企业难以承受的地步。帐期也越拉越长。合同上虽是45天，实际上是75天或更长。对KA渠道的管理难度也越来越高。对管理KA渠道的销售人员来说难点有二：一是费用的控制;二是应收款的管理。
　　除一些特大型企业如可口可乐公司，众多企业与大型连锁超市，大卖场对垒总处于被动的地位。KA渠道毕竟有较强的市场影响和销售力。如放弃KA渠道，不利于企业产品的品牌建设和销售量的拉动。如大规模进入，必然会为巨大的费用和庞大的应收帐款所拖累。因此对KA渠道的管理成为众多企业销售管理的最大难点。
　　那如何解决KA渠道管理的难点呢?方式有以下几点：
　　1、把KA渠道划归为经销商经营和管理。企业适当承担部分费用。交给经销商管理有三点好处：(1)经销商在KA渠道销售的品类多，管理费用比重也会相应减低。(2)经销商凭借着地域优势，更能处理好与KA渠道的关系。(3)直接减低了企业的应收帐款和储运成本。
　　2、结合产品的优势点，与连锁超市，卖场建立合作伙伴关系。生产某超市特供产品，超市减免费用和缩短帐期。达到两方共赢。
　　3、将某地区有代表型的商超或卖场直接发展成销售商。享受经销商待遇，承担经销商的责任。
　　处理好与KA渠道的关系，关键在于发挥自己企业产品的优势点，灵活把握，找出恰当的方式。 难题四：企业制订的销售政策与市场现状难匹配
　　企业的销售政策是根据企业的整体营销战略和市场全局来拟订的。进入了执行阶段，就会遇到个别市场的特殊性而与现状不匹配。例如某食品公司为调动经销商的积极性，拉动产品的销售量;推出了在某一时间段公司产品一百赠十的促销政策。但某一区域市场许多经销商刚刚大批量进过货，库存量很大。新的促销政策的颁布让这些刚进完货的销售商意见纷纷，如不帮助这些经销商消化库存，就又可能受到其他市场冲流货的困饶。诸如此类的麻烦，在销售工作中经常碰到。企业的任何销售政策的实施都难以尽善尽美，这就需要销售人员能灵活掌握，有针对性地实施。
　　解决公司销售政策与市场现状不匹配的疑难点的手段有以下几种：
　　1、在公司销售政策所允许的范围内，适当调整实施的具体方案。如上文的案例，该区域的销售经理把公司的百增十的促销政策修改成一百赠八，经销商的库存同样享受到此公司的促销政策。通过对公司销售政策的调整，既没增添了公司的负担，又解决了经销商库存的压力。
　　2、为配合公司销售政策的贯彻执行，适当调整市场结构，做好执行前的准备。如公司推出促销政策时，适当控制住经销商的库存量。
　　3、让所管辖的市场尽可能与公司发展的节奏保持同步。尤其是把销售工作的重点放在公司的主打产品上。
　　4、与公司市场部多沟通，第一时间里知道公司销售政策的出台;以给自己争取准备时间。 难题五：产品卖不动
　　该铺到的网点都铺到了，该做的促销也做了;就是产品卖不动。经销商信心低落，上级主管施压指责;销售员里外不是人。这也是所有销售员最困惑，最担心遇到的问题。
　　所有新产品在市场推广过程中都会遇到销售不畅的问题。市场的拓展，品牌的确立需要有个漫长的过程。这需要销售人员必须有心理准备。那针对产品卖不多的难点，如何解决呢?
　　1、新市场留下足够的空间。这就最大幅度地增加了销售商的经营范围;就能提高单个经销商的销售量。
　　2、销售终端铺市时，也不益铺得太广。应选择客流量大，销售力强的零售店。尤其是CD类店的铺市，更需有所选择进行。
　　3、集中销售资源，以高力度的促销拉动销售。促销活动不益点太多，太集中。但力度必须大，有轰动效应。 难题六：与客户沟通难
　　经销商与企业之间既是合作伙伴;又是相互搏弈的对手。企业的销售政策在执行过程中，往往会遭受到经销商的抵御和反对。销售人员夹在企业与经销商中间，一方处理不当，都会给自己的工作留下隐患。如何在经销与企业之间架起沟通的桥梁，既确保企业的各项销售政策的贯彻执行，又能消除经销商的疑虑和不满情绪。这将考验销售人员的协调能力和沟通力。
　　觉得与客户沟通难的原因主要有三点：一，客户自我意识强，对产品销售有自己的主见，对企业的销售政策有抵触心理。二，企业在制定销售政策时，没充分考虑到个别市场的特殊性，存在着执行难的问题。三;销售人员与经销商平时沟通不足。出现偏差，把责任都归结给经销商。
　　与客户沟通难的解决办法有以下四种：
　　1、对难沟通的客户，更需要多沟通。只有多沟通，才能加强相互间的了解。自我意识强的客户不是不愿意沟通，只不过他习惯于自我的思维习惯，难以接受他人的观点罢了。你只有在尊重对方的观点上，把他的思维引导到企业的经营方针上。 区域经理如何提升市场销量
点击数：33 更新时间：2010/5/14 14:00:57 www.zxwh.com对于区域经理来讲在完成区域市场的布局以及市场产品的规划和渠道的整合后，区域经理所要面对的一个重要问题就是销售提升的问题，这因为企业对于区域市场销量的关注是一个时常挂在嘴边的话题，企业对于一个区域市场情况的好坏的判断，销售量往往成为一个最直接和最为重要的考核指标，可以讲在以销售为龙头的企业发展目标和市场追逐中，对于企业来说市场销量决定着区域经理的地位，因此对于区域市场销量的提升也就自然而然的成为区域经理所要面临的一个重要工作，作为区域经理予实现市场销量的提升需要从以下几个方面来入手：
　　一、寻找市场机会
　　“美丽无处不在但是我们往往缺少发现美的眼光"，同样对于市场而言市场机会无处不在，每一个市场机会对于市场销量的提升都将会是一次飞跃，但是这需要区域经理去找到和把握市场的机会才能实现销量提升的目的。一般而言市场销量提升寻找市场机会主要需要注重一下几点：
　　1、寻找新的空白市场，即通过对现有区域市场进行全面梳理和了解，首先，找出没有开发的空白市场进行开发，对于一个全新的空白市场而言即便是稍微进行一下开发都会产生销量的一个提升，其次，对已开发的市场找出出市场区域没有覆盖到的盲点进行再次细致的耕作，通过对市场的精耕细作来对前期市场的盲点进行市场覆盖，从而找到市场新的增长点来提升市场的销量，第三，对于市场覆盖不完全或者市场没有完全渗透下去的市场通过进行精耕细作，从而是市场的产品覆盖面、产品品相的增加、产品数量的增加、渠道的陈列以及渠道终端的增加或者上货数量的增加来增加售卖机会和市场的出货量，来实现销售量的提升。
　　2、找终端渠道扩展机会，即通过对终端渠道的了解和市场摸底，了解清企业产品在整个
　　区域市场终端渠道现有的市场结构和分布情况，并在维护和加强现有渠道终端基础工作的前提下，通过对新的终端渠道进行扩展来实现销售量的提升，比如现在很多企业在对传统零售渠道、连锁超市以及KA卖场等终端渠道进行充分的市场运作后，很多企业再次基础上另辟蹊径通过对特通渠道终端如团购、政府采购、酒店采购、夜场的扩增后都取得了良好销售业绩，也就实现了市场销量的提升。
　　3、找产品的市场扩展机会，通过对产品原有功能的挖掘、延伸或者寻找产品的特殊利
　　益点和新的消费群体，在对产品的再认识的过程中，找到新的诉求点并针对新的市场人群进行宣传，在保持现有消费群体老客户的同时，通过对适用人群或者新消费群体的扩大来市场产品在总量上的提升来实现市场销售量的提升，在这一点上很多保健产品运用的较为广泛。[next]
　　二、调整营销模式或方法
　　区域市场的营销模式在很多的时候决定着市场的覆盖面和市场后期的销售量，通过对市场营销模式的调整证或改变在一定程度上对对市场销量的提升也会有所帮助。
　　1、加强对渠道进行管理，首先，加强对渠道分销和终端覆盖面的上进行管理，强调市场分销渠道的的表现和产品市场上的覆盖面，通过对销售指标如产品铺货率、渠道占有率两个方面的确定来提升产品在市场的销量，其次，采取对渠道商或者公分销渠道商的增加，来实现渠道上的突破和市场覆盖面，通常使用的方法采用的是增加代理商的数目。或者增加分销商的数目，通过渠道代理商和分销商的数量来实现产品在这两个渠道上出货数量的增加，继而是现在终端渠道上货频率和配送服务的加强来实现产品品相和数量的增加，继而实现产品销售量的提升。
　　2、对人员的激励措施，主要是通过对基层业务人员激励来调动人员的积极性，是业务人
　　员的工作由被动转向主动，对市场扩张的由过去的等靠要转为积极的想办法想对策，实现对人潜能和实际行动加强，变过去的被动为主动，通过基层人员解决问题的主动性来提升产品在市场的表现以及对市场问题解决的办法和思路，从而实现产品在各个渠道上的销售数量来实现整体产品销售数量的提升。
　　三、加强产品的推广和规划
　　1、通过对老产品的改造和市场推动来提升现有的销售量。主要的实现方式在一是于通过
　　对老产品在产品促销力度上的放大来实现老产品的销售数量的增加，这是目前很多企业为提升市场销量采取的常用方式，其次，是通过对老产品产品在产品价位上的提升，从而形成一定的利润空间来促成渠道商对老产品推广积极性的增加来实现产品在市场铺货力度的增加实现老产品在市场上的销售量的提升，进而达到整体市场产品在总销量的提升，这个工作是一个长期的工作，但是在一定程度上是解决老产品销量下滑的一个原因。
　　2、通过新产品的推广来增加市场销售量。新产品意味着新的市场机会的产生，这个市场
　　机会的产生或者是新的消费人群的加入、或者是对老的消费人群在产品选择上多了选择机会、或者是由于终端渠道商和分销商由于产品价格的不透明可以获取更多的利润而促成产品在整体渠道和终端上的实现良好表现、或者是对竞品产生强大的市场竞争力等等，在以上的目的上通过对新产品的推广对于区域市场而言也是促进整体市场销量提升的一个方面，有时通过一个新品的推广不但可以激活老的市场同时也可以增强区域市场的整体竞争力或者品牌的穿透力，带动现有产品销量的提升。[next]
　　四、做好重点终端的销售策略
　　我们知道在营销界中的有个八二定律，即80%的销售量来自于20%的终端销售网点，
　　在区域市场的销售中往往会碰到这样的情况即产品销售量的产生往往来源于20%的终端点或者渠道商的来实现，因此在市场营销工作中作为区域经理必需充分认识和了解这一点，通过对销量大的终端商或者渠道上的分销工作做的好的两个群体，在制定销售策略时就应充分考虑产品的供货价格或者产品的促销、以及产品激励政策上进行相对应的销售策略，一方面可通过利益诱导来实现产品的销售，另一方面可以通过终端铺货加强如配送的频率、服务质量以及相对应的产品生动化陈列来强化产品在终端的表现来提升产品在这些大客户中的售卖机会或者推介的几率。从而促使产品在市场销量的提升。
　　五、做好货物计划
　　其实在市场中很多市场销量的下滑问题不是出在产品本身或者渠道与终端上面，更多的原因在于而是由于产品货物的计划不当造成市场断货而是市场销量下滑，一般而言在于两个方面，一是货物计划的欠缺造成市场断货影响市场销量，另一方面在于市场货物供应出现货物新鲜度的降低造成消费者购买意向减少致使市场出货速度变慢或者终端接货下降，造成市场销售量下降，因此从这一点上来讲作为区域经理对于货物的计划和经销商的资金情况一定要很好的进行管理，一方面可以防止出现由于经销商资金问题出现货物的短缺造成市场的货物供应不足或者断货影响市场销量、另一方面也可以避免由于计划不合理造成市场的产品日期临期影像产品在市场回转速度减缓的情况，减少产品在市场上的总体销售量，从而使市场的整体销售量难以有效提升。。
　　六、做好企业资源的组合
　　主要是通过对市场资源进行重新分配，将企业总体的资源的集中使用在一个品类上或者几个品种上来实现一个点或者一个方面的突破，利用一个品类或者相对应的品种销量的提升带动整体产品品系销量的提升，从而实现区域市场整体销量的提升。
　　最后，对于区域市场销量提升的方法有很多，不能逐一赘述，作为区域经理在整个区域市场销售的提升上同时也需要注意制定相应的增长计划，避免一时的贪大而给自己后期市场的持续增量带来隐患。
　　伯建新,新疆实战型营销专业人士，十余年市场一线实践经验，致力于营销管理理论在市场环境下的应用与发展。现为中国营销管理网、价值中国网、博锐管理在线、融资网、营销咨询网、点亮网、中华商界专家网等媒体专栏作家，品牌中国网专家联盟成员，在《销售与市场》、《中国食品工业》、《医药经济报》、《大食品》、《糖烟酒周刊》、《财富时报》等专业报刊、杂志发表数万字的文章，历任企业管理部主管、药业企划负责人和市场营销经理，涉足快速消费品、医药保健品、服装、电子产品等多个领域，对实战营销管理、营销战略、品牌战略、渠道战略、整合营销传播、工业品营销、大客户销售等方面都有独到和深入见解。
 与经销商一起走过经济“寒冬”
点击数：33 更新时间：2010/5/14 14:01:00 www.zxwh.com艰难时刻，鼓足信心
　　赵老板已经一个多月没有回款了。
　　走在拜访大客户赵老板的路上，红星方便食品公司的销售主管张林心里十分压抑。
　　已经快二个月了，虽经多次沟通，可赵老板的脸上一直都是“晴转阴天"，几乎没有一丝笑意，这让张林一直寝食不安。
　　是啊，这次经济危机带来的市场萎缩，已经真真实实地在市场上得到了体现，往常热热闹闹的集市买卖的场面，现在已不多见，有时跟随赵老板出去送货，一天才送上几十件产品，简直亏的要死，而要是在以前，常常一车货几乎不用出一个乡镇，就可以轻松地卸下的，这真是今非昔比啊。唉，都是这该死的经济衰退惹的祸。
　　到了赵老板的门店，张林看到老赵正在一个本子上写写画画，他知道，赵老板又在开始盘库、算账了，就象路边的一个小摊贩，没人买东西的时候，总是喜欢翻来覆去的去数那为数不多的零钱。
　　“赵老板上午好啊"，张林故意提高嗓门，他想改变一下气氛，想从自己的语调里给老赵一点诧异。
　　“哦，小张啊，来，屋里坐吧"，赵老板几乎连头也没抬，一副沮丧的样子，让人看了有点“哀其不幸，怒其不争"的念头。
　　“这两天生意怎么样，好些了吧?"张林轻声地问。
　　“咳，差远了，几乎难以为继，这往下该怎么办，看来要死人了啊?"，张老板紧锁着眉头说。
　　“这没什么的，很正常啊，车道山前必有路，船到桥头自然直。不是有句俗话嘛，兵来将挡，水来土掩。你看，国家不是在积极救市嘛，中央投资4万亿元人民币，来拉动内需，增加出口退税比率，同时，还出台相关政策，减税减费，这对我们都很有利呀。当前经济再困难，只要我们咬紧牙关挺一挺，都会过去的。美国1929年经济大危机，当时多萧条，不也是挺过来了嘛?"张林一口气，就跟学历不高的赵老板分析了当前的经济形势以及美国经济危机的前世今生。
　　“哦，这大道理我也懂，可具体到我们应该怎么办呀?你也知道，我们的销售现在下滑了将近40%，可固定费用，几乎没有少一个子，我着急啊。"赵老板继续在诉说他的困境。
　　“呵呵，你着急?我不着急吗?你不回款，我比谁都着急，我近段时间以来，一直都在想帮您想对策啊，做梦都在想，这段时间如果没有其他市场发货的话，我几乎才要真的跳楼呢。
　　其实，刚才您说的很对，没错，业绩是在下降，可公司也在积极地想办法啊，引进国外设备和技术，研发推广新产品，这不，新产品很快就要上市了，同时，公司要进行市场收缩和聚焦，将对象您这样的重点客户进行一对一的重点帮扶，通过广开门路、开源节流以及渠道深耕，只要团结一心，我们一定能够克服困难，共同度过这个冬天的，因此，你一定要相信厂家，相信我。"
　　“这就好，这就好，是啊，只要我们不抛弃、不放弃，我们会迎来经济复苏的。"赵老板说完这句从《士兵突击》里学来的话，终于表情轻松，露出了一丝久违的笑意，这个微笑已经好久没有展露出来了。
　　哀莫大于心死，而信心却贵过黄金，这些话是一点都不假的。但张林此时却在想，如何才能让赵老板坚定信心而一直笑下去，他要通过他的行动，让老赵看到“春天"的希望，只有客户有希望，企业才有希望，而自己才能有希望。
　　经济危机下的整合之道
　　经销商老赵的信心虽然有了，但经济危机下的恐惧感以及心理阴影仍然没有消除，思路更是一团乱麻，张林决定先帮助老赵梳理出一个头绪，他想去做老赵的真正销售顾问。于是，张林又一次找机会主动地去跟赵老板“唠嗑"和“过招"。
　　“老赵啊，关于下一步的计划，我想您应该理一理思路，整合一下自己的资源，这样对您应对这次经济危机大有好处。您说呢?"
　　艰难时刻，鼓足信心
　　赵老板已经一个多月没有回款了。
　　走在拜访大客户赵老板的路上，红星方便食品公司的销售主管张林心里十分压抑。
　　已经快二个月了，虽经多次沟通，可赵老板的脸上一直都是“晴转阴天"，几乎没有一丝笑意，这让张林一直寝食不安。
　　是啊，这次经济危机带来的市场萎缩，已经真真实实地在市场上得到了体现，往常热热闹闹的集市买卖的场面，现在已不多见，有时跟随赵老板出去送货，一天才送上几十件产品，简直亏的要死，而要是在以前，常常一车货几乎不用出一个乡镇，就可以轻松地卸下的，这真是今非昔比啊。唉，都是这该死的经济衰退惹的祸。
　　到了赵老板的门店，张林看到老赵正在一个本子上写写画画，他知道，赵老板又在开始盘库、算账了，就象路边的一个小摊贩，没人买东西的时候，总是喜欢翻来覆去的去数那为数不多的零钱。
　　“赵老板上午好啊"，张林故意提高嗓门，他想改变一下气氛，想从自己的语调里给老赵一点诧异。
　　“哦，小张啊，来，屋里坐吧"，赵老板几乎连头也没抬，一副沮丧的样子，让人看了有点“哀其不幸，怒其不争"的念头。
　　“这两天生意怎么样，好些了吧?"张林轻声地问。
　　“咳，差远了，几乎难以为继，这往下该怎么办，看来要死人了啊?"，张老板紧锁着眉头说。
　　“这没什么的，很正常啊，车道山前必有路，船到桥头自然直。不是有句俗话嘛，兵来将挡，水来土掩。你看，国家不是在积极救市嘛，中央投资4万亿元人民币，来拉动内需，增加出口退税比率，同时，还出台相关政策，减税减费，这对我们都很有利呀。当前经济再困难，只要我们咬紧牙关挺一挺，都会过去的。美国1929年经济大危机，当时多萧条，不也是挺过来了嘛?"张林一口气，就跟学历不高的赵老板分析了当前的经济形势以及美国经济危机的前世今生。
　　“哦，这大道理我也懂，可具体到我们应该怎么办呀?你也知道，我们的销售现在下滑了将近40%，可固定费用，几乎没有少一个子，我着急啊。"赵老板继续在诉说他的困境。
　　“呵呵，你着急?我不着急吗?你不回款，我比谁都着急，我近段时间以来，一直都在想帮您想对策啊，做梦都在想，这段时间如果没有其他市场发货的话，我几乎才要真的跳楼呢。
　　其实，刚才您说的很对，没错，业绩是在下降，可公司也在积极地想办法啊，引进国外设备和技术，研发推广新产品，这不，新产品很快就要上市了，同时，公司要进行市场收缩和聚焦，将对象您这样的重点客户进行一对一的重点帮扶，通过广开门路、开源节流以及渠道深耕，只要团结一心，我们一定能够克服困难，共同度过这个冬天的，因此，你一定要相信厂家，相信我。" “这就好，这就好，是啊，只要我们不抛弃、不放弃，我们会迎来经济复苏的。"赵老板说完这句从《士兵突击》里学来的话，终于表情轻松，露出了一丝久违的笑意，这个微笑已经好久没有展露出来了。
　　哀莫大于心死，而信心却贵过黄金，这些话是一点都不假的。但张林此时却在想，如何才能让赵老板坚定信心而一直笑下去，他要通过他的行动，让老赵看到“春天"的希望，只有客户有希望，企业才有希望，而自己才能有希望。
　　“还是张弟了解你哥的心思啊，最近我也是一直很困惑，虽然信心有，但却不知道下一步该往哪里走，你给我提提建议吧。"赵老板一脸期待。
　　“好，你可听好了，呵呵。"张林停顿了一下。
　　“我的建议有三：第一、业务收缩。什么是业务收缩呢?就是要聚焦品牌和厂家。在当前不利的经济环境下，你代理的品牌越多，风险也就越大，你不如精选一个品牌，进一步做深、做透，也许销量更大，当然，厂家对于专营商肯定会给予更大的支持。"
　　“你的意思是，让我专营你们公司的产品，放弃其他小品牌?这有点不妥吧，那些产品虽然是小厂家的，可我很赚钱啊。"赵老板对此有异议。
　　“不错，短期看，是能挣点钱，可这些产品质量没有保障，一旦积压或者过期，由于他们缺少良好的服务，这样你就会受到损失，最终算下来，你仍然不赚钱，甚至还要赔钱，前年你不是吃过这方面的亏吗?最后那些没有到期就已经霉变的产品，你想退货，连厂家都找不到了。"张林给他充分而一针见血地权衡利弊。
　　“是，你说的对。品牌多，牵涉到的人员、车辆、库房也多，成本确实大，不过，你们厂家真的能给我更多支持吗?"赵老板依然有疑问。
　　“呵呵，这个嘛，你可以看我们接下来的行动，保证让你挣钱。"张林一脸的诚恳。
　　“还有呢?"老赵好象听得有点入了迷。
　　“第二，当前经济不景气下，建议你采取联合营销，通过与别的档次不同的方便面厂家合作，当然，也可以跟其他渠道相同，而产品种类不同的经销商合作，资源共享，既降低诸如运费等成本，又能实现开源之效果。"张林抛出了第二个建议。
　　“什么是联合营销?我不太懂"，老赵很坦白。
　　“直接说吧，你不是跟卖康师傅方便面的老李关系很不错嘛，其实，你们完全可以实现错位经营，开展合作。具体操作方法是，你们的每一家，都拉两家的产品进行销售，划定一定的区域范围，当然，你们还要定期轮换销售区域，这样，就可以节省一半的人力和财力。对于产品嘛，你们可以各自按出厂价购买对方的，也可以进行置换。同时，通过区域轮换，可以避免铺货不到，或者覆盖率低的缺陷，这其实是一种双赢的合作模式，当前情况下，节约就是增收。"
　　“哈哈，这个方式，还真的可以试试。其实，跟卖饼干的老韩，以及卖啤酒的老秦，也是可以合作的嘛，但跟老李合作最合适，我们关系好，他不会窜我的货，我们合作，最起码可以省去一部分配送费，现在的油价真的太贵了。我们合作，可以说是珠联璧合了，我的产品可以上量，以量取利，老李的产品量不大，但单件利润高，我们是典型的互补啊，好，我明天就找他谈这事。"
　　“第三、你一定要提升你的管理水平，管理出效益嘛。比如，你在库存管理方面存在一些不足，一些产品没有运用先进先出原理，造成一些产品积压在最里面，直至过期处理，造成一定的损耗;人员管理方面，也要加强，以前有一些出工不出力的销售人员，迟到、早退、送货途中偷懒打牌、怠慢客户、效率低下等;还有一点，就是你的资金管理，你以前总是碍于面子，连条都不打，就把上万本来正在用的
乔春洋：品牌创新的七大原则
点击数：35 更新时间：2010/5/14 16:39:46 www.zxwh.com                                                          乔春洋：品牌创新的七大原则

        有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。世界强势企业如IBM公司、杜邦公司、索尼公司、丰田公司等，一直坚定不移地推进品牌创新，为增强竞争优势提供重要的动力和源泉。
        对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、市场竞争与消费者需求心理变化等因索共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断变化的内外环境，企业一劳永逸，也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡，才能指引企业走向成功，走向辉煌。
        有人通过观察和分析，发现有3类原因导致品牌衰落：一是产品质量问题。质量是品牌的本质，质量问题会从根本上动摇品牌的根基。二是产品缺少创新，品牌形象老化，没有时代感，与顾客的距离越来越远。三是不再对品牌本身进行投入和创新。
        总而言之，市场似水，品牌如舟，水能载舟，也能覆舟。品牌的成长如逆水行舟，不进则退。
品牌不可不创新，那么如何创新呢？品牌创新要遵循一定的原则 。
        1、对症下药
        品牌在运作过程中会产生各种各样的问题，有内部原因也有外部原因，有可控原因也有不可控原因，有宏观原因也有微观原因。归纳起来主要有产品步人衰退期、品牌产生不正确联想、定位错误、延伸失败、个性不突出、竞争者挑战、消费需求变化等。品牌经营者应具体问题具体分析，对症下药，对品牌进行更新改造。如果品牌已成“朽木”那就不可再雕，应立刻抛弃。
        2、程序科学
        品牌创新要循遵科学的程序，采取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正，切不可死搬教条。
        3、控制成本
        品牌创新的成本包括前期调研决策费用、技术与产品创新费用、公共广告费用和包装费用等。新形象与原形象差别愈大，成本愈高。因此，企业要严格控制成本，提高经济效益。
        4、以市场为中心
        以市场为中心就是要以消费者为中心。以4P（产品、价格、地点、促销）为核心的传统营销理论，已渐渐失去了昔日的辉煌，而以4C（消费者、便利、成本、沟通）为核心的新营销理论，越来越被企业所推崇。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。
        5、讲求效益
        效益是企业发展的根本动力，也是品牌管理的最高目标。效益第一，是市场经济的永恒主题和不变原则。品牌创新要求企业对各种资源统筹安排，合理调配，实现最佳综合效益。
        6、可持续发展
        品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宜之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。
强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。
        7、遵守法律
        法律是一切行为的规则。只有遵守法律，品牌创新活动和创新成果才能得到法律的保护，才能达到应有的效果。否则，企业不仅无法实现品牌创新的目的，还可能会受到法律的惩罚，严重时甚至会导致企业陷入危机，品牌走向灭亡。
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