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来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 12:11:29
与HR同行就招聘与甄选话题交流节录
上一篇 / 下一篇 2010-12-26 10:19:49 / 个人分类：招聘面试
推荐给QQMSN好友 / 查看( 57 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 大家晚上好！非常高兴能有机会和大家一起探讨人力资源管理中的招聘与甄选内容。尽管我不太熟悉QQ工具，打字速度也不够快，但我还是愿意尽自己最大努力和大家一起交流，也希望大家不受限制地畅所欲言。借此机会我要向一直以来通过各种方式给予我支持的朋友们表示衷心的感谢！我想在中国短短的不到三十年的人力资源管理发展进程中，我们每一个人都是新兵和学员，坦率地说面对日益变化的时代，我本人也始终处于诚惶诚恐中，感觉知识不够用，能力不够强，因此随时随地学习应该是我们的生活习惯。
如果说七八十年代不识字叫文盲、九十年代不会电脑、外语叫文盲，那么进入21世纪不会学习的人叫文盲，据说这是联合国教科文组织给出的定义。我们今天已经完全进入学习的社会了，学习能力已经成为21世纪的竞争能力,你可以不学习,但你无法阻止竞争对手学习，压力与挑战并非能够决定胜负或成功的走向,唯一持久的竞争优势就是比你的对手拥有更快的学习能力，所以说学习是个人实现自我成长、自我发展的必由之路，终生学习是我们活出生命意义，体现完美人生的辉煌之境。
让我们再看一下哈佛大学25条成功警世恒言中的第十二条关于教育和学习的内容：教育是开发内在的力量。所有的教育都靠自己体会；没有人能够教育另外一个人。从工作中学到的，比眼前得到的报酬更可贵。不一定把所有的知识都记在心理，能够取得所需的知识即可。努力把事情做得比别人好，你就忘记了财务的困扰。如果你不努力想上司学习，就虚掷了升迁及更好的工作机会。
本来主持人告诉我先给大家介绍半小时知识内容，开始答应了，后来想想这些知识书本、网络上随处可见，缺乏互动的单纯的拷贝和复制与填鸭式的教学没什么区别，大家的经历中也不缺少这些东西，所以我们稍微调整一下方式，以问答的方式互动交流，在中间我会把自己熟悉的知识点和想法与大家一起分享，大家可以有选择地吸收，也可以提出自己的观点，我也非常乐意听取和学习，再温馨提示一下，今晚没有专家，没有前辈，只有秉承“没有最好，只有更好，永不停止追求卓越”的同行。现在我们开始进入互动交流环节。
问题1、内部招聘问题（提问人：natureforce）
（1）车间只接受他们自己的推荐的人，通过内招合格的人员他们总会挑一些有的没的，小问题拒绝接收。导致公司同事对内招失去信心；
（2）车间推荐他们相中的人员，安排他们参加到内招中来，若合格，直接提升，不合格，找其他途径给我们施加压力，破格提升...
（3）考核题目匮乏，其他部门没有总结，不能及时提供最新的素材供我们参考，导致内招笔试题目重复使用率上升，考核质量下降；
（4）真正通过内招上岗的同事在到新的工作岗位之后表现出“水土不服”，工作表现差强人意，部门评价也不是很好。
以上就是目前我们内部人员提升所碰到的棘手问题，提供出来大家讨论，互通有无...如果有写得不明白的地方，请随时指出再明确。十分感谢。
答问题1：
（1）换位思考一下，如果你是车间负责人，你在这种情况下会怎么做？从以上四条中可以明显看出，车间对内招、对HR很不信任。而原因恰恰出现在内招的人员质量上，如果内招人员屡屡出现水土不服、表现不好，那么HR如何取得信任？在对人力资源不信任的情况下，他们只有选择自己来挑人。
（2）至于内招聘人员提拔问题，合格和不合格的标准是什么？没有参与就没有承诺，车间事先参与这个标准制定并认可这个标准吗？
（3）至于内招题目问题，这需要双方的配合、沟通、信任，当他们认识到你需要的东西重要并且是在帮助自己的时候，他们才会全力以赴给你提供。如果HR总是高高在上，不深入一线去，不和他们打成一片，如果HR总是不能提供给他们“给力”的人选，相信以后的配合依然是问题。
（4）还有需要强调的是内部招聘解决不了全部人员需求问题，当内部人员不能满足用人需求时，请及时把眼光转向外部。
问题2、我想问下在筛选过程中如何通过简单快速的方式判定应聘的诚意？（提问人：难得糊涂）
答问题2：
首先说明下，简单快速难免会挂一漏万，在人的考察上，综合起来比较好。以下供参考：
（1）求职者对本公司的了解程度：面试前是否仔细阅读岗位描述，了解公司概况等。
（2）求职者目前的工作状况（在职、离职）：在职赶来面试，诚意可想而知。
（3）求职者对薪资要求的灵活度：坚持高要求、不降低，说明他把工资标准看得第一。
（4）求职者面试结束离开后的反馈：写感谢信、电话感谢之类，说明期望合作。
（5）求职者在面试过程中所表现出的态度：热情、友好，期望给招聘方留下好印象。
（6）求职者离职及上岗时间：期望尽快办理离职手续来上岗等。
问题3、招聘甄选问题（提问人：stone）（1）招聘登记表上注明“如有虚假信息，愿承担不被录用之责任及由此引发的一切经济及法律后果。已录用者，发现虚假信息公司可单方解除劳动合同且不承担经济补偿责任。”是否可以有效规避一些解除合同的风险？
（2）发给应聘合格的求职者《入职通知书》是否被认定为劳动关系的开始？
（3）劳动合同的签订日期是员工的入职日期，但通常办理保险会迟于这个日期1－3个月，如何规避此类风险？
（4）招聘过程中性格、职业倾向测试等，对招聘结果的影响应该占多大比例？
（5）有一类求职者是目前尚在职，如何对在职人员进行背景调查？
答问题3：
（1）是的。《劳动合同法》第三条规定“订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。” 《劳动合同法实施条例》第十九条规定“有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：（六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。
（2）如果没有特殊说明，应当视为“要约”，是招聘单位愿意同劳动者建立劳动关系的意思表示，求职者可以选择接受或不接受，一旦承诺同意按“入职通知书”的内容与招聘单位建立劳动关系，那么“入职通知书”的内容就对双方都有了约束力，招聘单位和求职者都要承担相应责任，但不一定是劳动关系的开始，劳动关系的开始应当以入职之日起为准。
（3）不是规避问题，是明显违反国家社会保险的有规定。用人单位应当在与职工劳动关系确定后，依法为职工参加各项社会保险。当然，个别职工月底入职，因为社保日期截止问题错过当月参保，不属此类。
（4）没有统计过，个人认为这些都是参考因素，主要看各个岗位的具体任职要求，大多不是录用的主要因素。
（5）在职人员的背景调查，在我的博客文章《让背景调查为招聘工作把好关》里有详细说明，请参考。地址链接：http://space.goiee.com/html/80/279680-113838.html
问题4、面试都除了靠时间经验的积累，共有多少工具可用？比如：STAR，像这样的。（提问人:大大余）
答问题4：
（1）不太明白你说的工具指什么？纸面测试、情景测试算不算。纸面测试主要用于对求职者人格特征、职业倾向、业务知识等方面的测试判断。情景测试主要有角色扮演、小组讨论、管理游戏等。
（2）你所说的STAR模型，是行为面试法的基础。也就是说通过一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
（3）“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target（or task），目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。
（4）优秀的面试官要做到“手中无剑，心中有剑”，先要知道自己想要什么，然后选择求职者容易接受的方式进行沟通、交流，从而达到自己的目的。
问题5、关于招聘和甄选的问题汇总（提问人：qzsuyuan）
（1）国内比较好的人才测评工具有哪些？
（2）面试记录的问题是固定给所有面试人员还是让他们自由发挥好？
（3）岗位的素质能力模型已经固定，某一素质能力按照优劣已经规定出等级，如果涉及面试面谈记录时固定了提问问题，并且设计了问题导向考核某一素质能力，面试结果就问应聘人的素质能力等级，这样是否合理，这种结果作为整个评估的多少分值比较合适？
（4）应聘者通过笔试测试其性格，这种性格占其整个评估的多少分值比较合适？
答问题5：
（1）、（4）很抱歉！人才工具测评不是我的强项，不是太了解，实践也不多，请群里熟悉测评的朋友给予回答。
（2）为了节省时间，避免重复答问，加强面试针对性，建议在面试前参加面试的面试官有一个合理分工，让各自提问有所侧重，在结构性问题完成后，时间允许的情况下可以在面试主持人的安排下增加自由提问和发挥时间。
（3）既然已经有了素质模型，面试官的任务就是通过招聘各环节来确认求职者具备哪些胜任素质，从而根据得到的结果选出最适合招聘岗位的人员。不太了解你的招聘整体考察环节都有什么，所以分值之说无从谈起。
问题6、（提问人：唸、流年）
（1）在招聘的过程中，有哪些比较实用的的工具，可以对应聘人员进行综合评价？
（2）招聘过程中周期应该怎么去控制？多久是最佳的时间？
（3）在面试的过程中，我们怎么去判断应聘者所讲所说的真实性？
答问题6：
（1）关于工具问题，上边讲的已经很多，不再重复了。
（2）周期控制？我的理解是越快越好，但现实很难。
（3）如何判断求职者陈述的真实性，这涉及到很多问题。一是你要充分了解求职者的简历情况、《应聘人员登记表》信息，结合面试陈述，是否有漏洞出现，有无前后矛盾，或不能自圆其说之处；二是通过求职者的表情或肢体语言，判断真实性，建议看看《身体语言密码》等书。三是通过求职者语言的逻辑性和问题的常识性来判断；四是通过背景调查来判断。
问题7、提问人：枫中微露（1）对于工资待遇低于同行的基层岗位，要选择怎样的招聘渠道？
（2）怎样判段这个应聘者能否做得长久？
（3）招聘的费用与收益要如何衡量？
（4）怎么去甄别此次招聘的有效性？
答问题7：
（1）真没考虑过选择招聘渠道和工资的关系，个人觉得和岗位特点关系较大，也就是说，你的潜在求职者在哪里，你的渠道就伸向哪里。
（2）这个问题说的是求职者的稳定性问题。先看求职者以前的跳槽频率，再看求职者的职业规划，第三看看他的期望值和自我评价。一般来说自我定位不准或比较高的人，自我满意度较差, 容易出现频繁的流动；还有要注意的是，长期在一个单位很久的人，出来后的前一两个单位反而流动率很高；原因是他对新单位文化的接受能力，还有就是习惯性地反复地和原单位对比，在新的事物没有接受之前对新单位的满意度较低。
（3）这个问题很费时间，一句话吧，以最小成本获得最大收益。
（4）招聘有效性，是成功录用吗，当然是顺利通过试用期，并成为公司骨干力量了。
问题8、提问人：乐妞妞
（1）在岗位说明不是很清晰的情况下，用人部门对需求人员要求很高（量身定做），这种情况下，如何与用人部门沟通？
（2）对于校园招聘，在薪资水平没有优势的情况下，有哪些招聘技巧？
答问题8：
（1）我感觉所有用人部门对需求人员要求都不低。先按照要求去招聘，别说人家要求高，你最好找到比他要求更高的。行业不是障碍，现在任何行业招聘高素质的人才都难，其中原因之一是，自己没有金窝但是都需要金凤凰吗。个人觉得标准清晰后，就开始招聘，让用人部门也参与其中，对他们也是一个学习和了解的过程，也有助于他们了解HR的工作情况。
（2）个人觉得，除薪资外，突出你的企业所有优势。总的来说，能让学生充分理解，并能产生吸引力的方法就是好方法。比如，企业发展前景、环境、招聘人员的专业性、敬业精神等等；但是有一点很重要，每个人的要求是不一样的，如果他们对薪资看得很重，千万不要勉强，否则来了也很难做长久。
问题9、提问人：AMUWANG（一共有7个小问题）
（1）年终人员招聘，有什么好方法？（基层服务岗位、中高层管理人才
（2）人员入职手续的办理和相关资料的衔接。我们公司是总部及多区域的管理架构中，人事档案及合同由总部统一管理，采取从各区域汇总至总部的方法。那么，各区域入职资料及合同从总部招聘组汇总至薪资组（兼档案管理），比较有效合理还是入职人员信息报备招聘组，后资料及合同汇总至薪资组比较合理，还是有更好的建议？
（3）一般我们公司的网上招聘流程，先筛选简历，再要求其填写电子版的应聘登记表，进行应聘登记表筛选，再是面试筛选。这是考虑到很多简历的投递的盲目性，及筛选应聘者诚意，但是这就有时效性的问题，一来一回其实至少要两天。请问老师是怎么考虑，这两点的，如何取舍？
（4）一般新店的开店人员招聘是由总部负责，而总部招聘只有两个人。明年开店最远的地方要跨越半个中国，从招聘成本上考虑，我们已经将基础人员下放到区域，但是怎么样更好的处理好这种连锁模式下人员的招聘呢？
（5）如果有一天，公司的通讯录被挂在猎头公司网站上，我们应该怎么办？第一次遇到这样的状况，或者说是冲击，我们有什么可操的步骤吗？
（6）负责招聘工作的诸位，对于长期短途出差是怎么看的？
（7）我们在很多情况下会利用网上论坛的资源，比如QQ 群，希望同行介绍相关人员来我公司任职，那么很多公司有类似于伯乐计划（就是推荐人员给奖励），大家是怎么给那些虚拟世界的真实朋友表示“感谢”的。另外负责招聘工作的我们，挖人就是我们的职责吗？我们在伯乐计划中是否也有获得奖励的权利呢？我们应该是怎么的角色？
答问题9：
（1）年终招聘更难，除非你公司有优厚的待遇和职位等着求职者，而他又愿意放弃目前一切。
（2）不知道你公司规模多大，信息化水平如何，目前这种方式是比较困难。解决途径有两个，一是分级管理，进行必要的授权，意思是按人员层级中高低，实行直接、审核、备案等三级管理；二是提高企业信息化水平，实行HR电子系统管理。
（3）已经受到求职者的简历，再去填电子表格，没多大必要了。《应聘人员登记表》完全可以在面试的时候再填写，目前像51JOB等大的招聘网站都有过滤功能，为何不去使用？
（4）最好的方法当然是属地有HR人员，总部进行审核；但是没有的，总部差旅成本也应该在公司能够承受的范围之内，投入到招聘上的费用，个人觉得是值得的。
（5）直接找猎头公司啊，立即取下，这还商量什么。不用担心，不要高估它的影响力，猎头不是靠通讯录找人的。
（6）、（7）问题有时间再回答吧，个人觉得不是难题哦。
问题10、提问人：鸣天
结构面试的问题是否所有公司都一样？也就是说采取结构面试法的题目怎么编制的？可否照抄人家公司的那些问题？还是要自己公司另行设计？
答问题10：
当然不是，先看看什么是结构化面试：
• 面试考核要素（工作分析）结构化
• 面试试题（内容、种类、编制）结构化
• 评分标准结构化：要素得分、所占重
• 面试考官、监督员、考务人员结构化
• 选择与布置考场结构化
也就是说结构化面试问题是根据每个岗位设定的，甚至同一岗位也要经常变化，和工作说明书一样，处于变化中吗？别的公司可以参考，但不可照抄，哪里有完全一样的工作说明书？主要是自己设计。
问题11、提问人：小邪魔
（1）初到公司，因以前的hr问题，人事招聘和其他部门很僵，不和你配合了，怎么打破招聘的僵局？
（2）面试技巧中，经验占几分？
（3）STAR中如果面试者编的很完美（比如说其朋友有类似的经验），有办法么应对么？
答问题11：
（1）这需要时间，和树立个人威信一样，用你的专业、敬业、职业精神来慢慢改观，从一点一滴的小事做起吧。
（2）越有经验的面试官，越不靠经验，而是针对岗位要求来面试。没经验的时候靠理论，有经验了靠感觉，慢慢觉得感觉也不牢靠，所以还得靠理论。无数理论和实践表明，单纯靠感觉面试的人，会招到一些面试经验丰富、表达能力较强的“面试高手”。但试想一下有多少职位的任职要求仅仅是“表达能力强呢？”所以招聘前，认真分析职位要求，满足此要求的并且面试官感觉也好的人才是我们真正要找的人。
（3）既然那么完美，那就让背景调查来验证吧。
问题12、提问人：枫中微露
面试过程中要考察应聘者对员工的管理控制能力，可以从那些方面着手，或者说可以用那些方法？
答问题12：
如何考察求职者的管理能力
• 在任职的公司所处的位置、工作职责及对公司所做的贡献
• 作为管理者所领导的下属人数及其如何实施有效管理
• 作为管理者所面临的困难及处理办法
• 是否喜欢及如何和人打交道。
具体见文章《切中要害去面试》，这篇文章说的很详细，下来看看吧。文章链接：http://space.goiee.com/html/80/279680-101588.html
问题13、提问人：wwwmlqscomcn
（1）招聘专员应具备怎样的素质（知识面上，能力上）？
（2）心理学是否对甄别人员有帮助？
答问题13：
（1）基本招聘面试知识要掌握，业务工作尽量熟悉，可以看HR的素质模型。
个人认为知识面上基本的工作分析、招聘渠道选择、面试流程、技巧、工具、薪酬谈判策略、《劳动合同法》关于员工试用期的规定、企业基本概况、业务常识要熟悉，能力上能够根据岗位不同熟练运用招聘工作，有效进行人员筛选，具有较强的语言表达能力、沟通交流能力、控制场面能力等。
（2）心理学知识当然对招聘工作有帮助，面试是双向交流和沟通，也是彼此之间的心理战，如果你能洞悉求职者的真实心理状态，这对你来说，无论是提问、追问、判断都能带来至多好处。面试是双方了解对方的过程，也是去伪存真的过程。
问题14、提问人：haoed
（1）在面试过程中，如果出现HR与用人部门意见相左或相反，该怎么处理？如果用人部门只是因为应聘者的某句话或某个行为动作而固执认为不合适，该怎么处理？
（2）对于一些普通岗位，一般采用结构化面试。现在很多面试问题应聘者都可以找到标准答案，HR怎么去有效的了解应聘者的真实情况？
答问题14：
（1）具体问题要具体分析，首先要看你拥有的候选人有几个，其次看给予可供招聘的时间有多长，在以上条件下，综合考察所有候选人，看看哪个最合适。过于关注一些细枝末节，可能会让你漏掉真正的人才，因此不要过多的理会这些小细节，抓住关键任职要求才是真理；另外，招聘就是选择最合适的候选人，不是选择最完美的候选人。
（2）这是个综合问题，建议看看超级义工朋友整理的关于我博客里的招聘文章，相信能找到答案。另外，不要迷信标准答案，结构化面试也没有完全一样的。面试不在于求职者怎么回答，而在于面试官怎么判断。