神马文学网心智模式析
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 00:53:27
各类人员的心智模式
为什么会有心智模式的差异，是因为企业领导和管理者往往站圈里看待事情，而站在圈里和圈外有一个空间的差异，心智模式就会发生改变。所以要想做好自己企业很简单，时常以策划人企管顾问角度，跳出圈外来看一看，回头来看一看企业，要么深入市场下去，要么和同行或其他行业做一个交流，回过头来看这个企业，就会明白。我们经常以现管理人所看问题比领导者看问题更清楚，但却不具备改变企业的命运，因为在中国投资者就是领导者，因为他投资，所以钱花出去他不心疼，既然我投的钱我可随意花，投资方和经营方是有区别的。我们可以建立一个价值体系：第一，相对独立的经营系统诊断。一定要独立出来，跳出来，这些策划人和专家他们的价值就在于他们所做的事情是非常独立的，他跟这个企业没有组织结构的关联，他是站在专业的角度来审视你这个组织存在的问题，哪些问题能够解决，他会把他认为重要的事实和具有相关目标的事实挖掘出来，这样就有一个系统的诊沁。第二，他站的角度非常客观，会把发现的所有问题进行准确性的分析。第三，提出一个可操作性的改造方案。
我非常喜欢科利华总裁这种量子思维模式，考虑这么3个因素：时间、物质、空间。做任何事情都 考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他做什么，还不成功，就是因为他商意从众。从众行为已经延伸到了商界，我们今天经商的人把生活当中同样的心智模式又速写
到企业的经营的行为，所以就产生了寻些失败。不是人不能成功，有的人多辉煌啊，产吕打的多好，你看那个三株多漂亮，这个营销仗农村战略打的非常漂亮，介是并没有利用这个成功导致另外一个成功，很多企业都是如此。由此我担心目前中国非常走红的企业，尤其是公众宣传非常走红的企业，大的企业，现在大家都在一窝蜂宣传它好的时候更要分析，如何来改善心智模式？否则今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就改变，这3个因素变数非常多，只有组合在一起才良好的心智模式。
这个问题我想是一种心智模式的改善，他们是这样总结的：一定要明确我们能做什么，我们应该做什么，以前的心智模式能改变了我，我什么都能做，我既然在这里能成功那么我在那里也能成功，用过去指挥未来，过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱，向市场学习，代价越业越大了。所以最经济的方法是改善心智模式，这样就可避免将来在市场上交更多的学费。如果今年不改变心智模式，未来市场的机会成本将越来越大，回过头来还会交更多的学费。但如果心智模式改变了，至少我们能保证一点：能够捍卫住以前我们成功的过去，不管是偶在和必然，成功你能够捍卫住。如果心智模式不好，今天挣的钱5年以后就可能会转移到别人的口袋里。
管理者的心智模式
管理者的心智模式有这样一个现象，在企业当中发现问题的人多，但解决问题的人烽。而且还有一个怪现象，认为开过会了就等于解决了，说了就等于做了，而问题依然存在，我称这种现象叫泡沫管理。大家把问题掩盖了，开会的头10分钏大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道信天开什么会了，大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由，这是我们管理者的一种心智模式，没有进入一种良好的工作程序。
员工的心智模式
在国外有很多人愿意跟老板谈，于是在北京也有人敢如法炮制，就是找到老板说：老板我要加薪。其实有些地方不敢提这个问题，至少在我提供服务的几家客户当中，没有这样的习惯，但北京这个地方是天不怕地不怕，在皇城脚下，所以外国好多东西跟着学，找老板加薪。员工是什么样的心智模式呢：你给我多少钱我就干多少活，所以你得给我加薪，如不加薪，我就不侍候你了，上午还在，下午就找别的单位足槽去了。但老板是什么心智模式呢：提出加薪在中国不适合，因为中国的心智模式和国外的心智模式不一样，在国外这个人找到老板说要加薪可发理解，可以包容。中国的文化不包容你员工提出加薪，因为老板的心智模式和你员工的心智模式不同。老板的思维是你干多少活我自然就会给你多少钱，你凭什么加薪？所以我说在中国做员做打工的要想长工资，要兼容老板的心智模式，你的工资不是老板给你的，而是你自己给你的。有你本职的工作，有你创造性的工作，把本职工作守住，只能保住基本工资，然后超出你的职位再干一点你就会得到长薪的机会，你要识格。
行销人员的心智模式
我们行销人员很辛苦，分散在外地各个分公司去打市场，看起来很荣耀，但是在业绩上却没有体现，因为这里面有一个心智模式问题：为什么我们的行销人员在全国各地而不是市场？市场和空间一定是两个概念，他没有用心去发现消费者的需求，并且用自己的产吕和服务跟消费者互动，他人在市场，人在空间，在全国各地，但他的心智模式还没改变。如果改变了，他每到一个地方，就能进入消费者的心智模式。在四川有一例子：说小天鹅洗衣机不好用，为什么呢？因为有的人即用它洗衣服，还用它洗红薯，红薯放里面一搅，很省力，于是都这么干，最后却投拆说你的洗衣机不好用，他们的行动反馈给企业提供另外一个成长发展的机会。企业没有批评消费者说你没正当使用，也没有跟消费者说你千万不能用它来洗红薯。人家把投放在这个地区的洗衣机做了一个改变：改变之后的洗衣机不但能用来洗衣服，还能用来洗红薯。企业家的心智模式改变了，终端应该在市场，因为企业最终的产品是消费者的满意，企业产品的最后一道生产线，不是在组装车间，现在已经延续到消费者的家中。心智模式改善之后，企业的心智模式站在消费者的角度，消费者的心智模式站在企业的角度，消费者有信心，企业有信誉，再加上企业的信息流通，才能建立起一个公正、公平、公开的商业世界。
为什么会有心智模式的差异，是因为企业领导和管理者往往站圈里看待事情，而站在圈里和圈外有一个空间的差异，心智模式就会发生改变。所以要想做好自己企业很简单，时常以策划人企管顾问角度，跳出圈外来看一看，回头来看一看企业，要么深入市场下去，要么和同行或其他行业做一个交流，回过头来看这个企业，就会明白。我们经常以现管理人所看问题比领导者看问题更清楚，但却不具备改变企业的命运，因为在中国投资者就是领导者，因为他投资，所以钱花出去他不心疼，既然我投的钱我可随意花，投资方和经营方是有区别的。我们可以建立一个价值体系：第一，相对独立的经营系统诊断。一定要独立出来，跳出来，这些策划人和专家他们的价值就在于他们所做的事情是非常独立的，他跟这个企业没有组织结构的关联，他是站在专业的角度来审视你这个组织存在的问题，哪些问题能够解决，他会把他认为重要的事实和具有相关目标的事实挖掘出来，这样就有一个系统的诊沁。第二，他站的角度非常客观，会把发现的所有问题进行准确性的分析。第三，提出一个可操作性的改造方案。
我非常喜欢科利华总裁这种量子思维模式，考虑这么3个因素：时间、物质、空间。做任何事情都 考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他做什么，还不成功，就是因为他商意从众。从众行为已经延伸到了商界，我们今天经商的人把生活当中同样的心智模式又速写
到企业的经营的行为，所以就产生了寻些失败。不是人不能成功，有的人多辉煌啊，产吕打的多好，你看那个三株多漂亮，这个营销仗农村战略打的非常漂亮，介是并没有利用这个成功导致另外一个成功，很多企业都是如此。由此我担心目前中国非常走红的企业，尤其是公众宣传非常走红的企业，大的企业，现在大家都在一窝蜂宣传它好的时候更要分析，如何来改善心智模式？否则今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就改变，这3个因素变数非常多，只有组合在一起才良好的心智模式。
这个问题我想是一种心智模式的改善，他们是这样总结的：一定要明确我们能做什么，我们应该做什么，以前的心智模式能改变了我，我什么都能做，我既然在这里能成功那么我在那里也能成功，用过去指挥未来，过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱，向市场学习，代价越业越大了。所以最经济的方法是改善心智模式，这样就可避免将来在市场上交更多的学费。如果今年不改变心智模式，未来市场的机会成本将越来越大，回过头来还会交更多的学费。但如果心智模式改变了，至少我们能保证一点：能够捍卫住以前我们成功的过去，不管是偶在和必然，成功你能够捍卫住。如果心智模式不好，今天挣的钱5年以后就可能会转移到别人的口袋里。
管理者的心智模式
管理者的心智模式有这样一个现象，在企业当中发现问题的人多，但解决问题的人烽。而且还有一个怪现象，认为开过会了就等于解决了，说了就等于做了，而问题依然存在，我称这种现象叫泡沫管理。大家把问题掩盖了，开会的头10分钏大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道信天开什么会了，大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由，这是我们管理者的一种心智模式，没有进入一种良好的工作程序。
员工的心智模式
在国外有很多人愿意跟老板谈，于是在北京也有人敢如法炮制，就是找到老板说：老板我要加薪。其实有些地方不敢提这个问题，至少在我提供服务的几家客户当中，没有这样的习惯，但北京这个地方是天不怕地不怕，在皇城脚下，所以外国好多东西跟着学，找老板加薪。员工是什么样的心智模式呢：你给我多少钱我就干多少活，所以你得给我加薪，如不加薪，我就不侍候你了，上午还在，下午就找别的单位足槽去了。但老板是什么心智模式呢：提出加薪在中国不适合，因为中国的心智模式和国外的心智模式不一样，在国外这个人找到老板说要加薪可发理解，可以包容。中国的文化不包容你员工提出加薪，因为老板的心智模式和你员工的心智模式不同。老板的思维是你干多少活我自然就会给你多少钱，你凭什么加薪？所以我说在中国做员做打工的要想长工资，要兼容老板的心智模式，你的工资不是老板给你的，而是你自己给你的。有你本职的工作，有你创造性的工作，把本职工作守住，只能保住基本工资，然后超出你的职位再干一点你就会得到长薪的机会，你要识格。
行销人员的心智模式
我们行销人员很辛苦，分散在外地各个分公司去打市场，看起来很荣耀，但是在业绩上却没有体现，因为这里面有一个心智模式问题：为什么我们的行销人员在全国各地而不是市场？市场和空间一定是两个概念，他没有用心去发现消费者的需求，并且用自己的产吕和服务跟消费者互动，他人在市场，人在空间，在全国各地，但他的心智模式还没改变。如果改变了，他每到一个地方，就能进入消费者的心智模式。在四川有一例子：说小天鹅洗衣机不好用，为什么呢？因为有的人即用它洗衣服，还用它洗红薯，红薯放里面一搅，很省力，于是都这么干，最后却投拆说你的洗衣机不好用，他们的行动反馈给企业提供另外一个成长发展的机会。企业没有批评消费者说你没正当使用，也没有跟消费者说你千万不能用它来洗红薯。人家把投放在这个地区的洗衣机做了一个改变：改变之后的洗衣机不但能用来洗衣服，还能用来洗红薯。企业家的心智模式改变了，终端应该在市场，因为企业最终的产品是消费者的满意，企业产品的最后一道生产线，不是在组装车间，现在已经延续到消费者的家中。心智模式改善之后，企业的心智模式站在消费者的角度，消费者的心智模式站在企业的角度，消费者有信心，企业有信誉，再加上企业的信息流通，才能建立起一个公正、公平、公开的商业世界。