神马文学网汇源让可口可乐招安意味着什么?
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 16:50:34
五岳盟主/编辑
中国第一大纯果汁饮料企业汇源果汁被可口可乐收购，可口可乐当然是最大的赢家，因为它在中国果汁市场最大的敌手，从此变成了自己麾下的一支生力军。
除了碳酸饮料之外，可口可乐在果蔬汁、茶饮料等方面的市场开拓不力，在净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果蔬汁市场输给了汇源，在茶饮料方面输给了康师傅和统一。碳酸类饮料销售已经下降，以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场——无论是从口味，还是在营销手段、产品推出周期上，可口可乐等跨国巨头都无法与本土企业相比。这对于可口可乐未来在中国的业务是个巨大的威胁——根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料。因此，进行并购弥补产品短项、消灭竞争对手，成为最便捷、理性的选择。
而多年以来，一直把“要做民族品牌，做百年老店”挂在嘴边上的汇源集团创始人和董事长朱新礼也是最大的赢家，他放弃了一手创办的企业，但套现74亿港元(约合65亿元人民币)，从此功德圆满，金盆洗手，全身而退了。
对交易双方来说，这都是典型的双赢，但有没有输家呢？有的。收购完成后，强大的可口可乐变得更加强大，在中国的饮料市场更加龙行虎步，独步天下，而中国呢，则只不过多了一个“富家翁”。在这样的新格局面前，第一个输家，就是中国的消费者，因为在一个垄断或接近于垄断的经营者面前，消费者选择的空间被大大压缩，讨价还价的能力也被大大降低，消费者的口味和付费，都将被可口可乐所单方面规定；第二个输家，就中国财政部。我不知道“汇源”和“可口可乐”各自对中国税收的贡献是多少，但我却有这样一个可供参考的数字：同样是在深圳的企业，2006年，富士康的营业收入是1000亿元人民币，但是，当年给深圳市纳税的贡献不足2000万；而作为民族企业的华为，当年营业收入528亿，但交纳的税收近50亿元——这就是区别！
全球化不过是不同国家、民族之间经济竞争的新形式，而“品牌”则是竞争的利器。没有自己的品牌，就只能一方面为别人做“贴牌”加工，赚一点血汗钱，另一方面，又要用高昂的价格去购买别人的“名牌”，这种双重盘剥的结果，就是自己永远被锁定在产业链的低端，永远也别想真正富起来。
品牌专家李光斗曾经总结过跨国公司对中国品牌的策略：“打得赢就打，打不赢就买，买了之后就束之高阁。”在控制了中国品牌的所有权或使用权之后，外商就会利用自己的控股决策权，蓄意把中国品牌安排在低档产品上，或干脆将中国品牌弃之不用，同时大力培育外方品牌，几年不用，中国品牌就逐渐淡出消费者的视野，成了“历史记忆”了。虽然可口可乐现在信誓旦旦地说要“保留品牌”，但“汇源”走入历史的命运其实已经注定了。
作为一个一直在用“民族品牌”来吸引中国消费者的精明商人，朱新礼怎么可能不明白这一点呢？但面对可口可乐开出的天价，他还是选择了出卖。这让我意识到，一个“外围”国家的“民族企业家”，如果不把“产业报国”作为最高的价值追求，而仅仅把个人最大化作为最高的价值追求，那最终也不过是替跨国公司做“为王前驱”罢了。
中国第一大纯果汁饮料企业汇源果汁被可口可乐收购，可口可乐当然是最大的赢家，因为它在中国果汁市场最大的敌手，从此变成了自己麾下的一支生力军。
除了碳酸饮料之外，可口可乐在果蔬汁、茶饮料等方面的市场开拓不力，在净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果蔬汁市场输给了汇源，在茶饮料方面输给了康师傅和统一。碳酸类饮料销售已经下降，以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场——无论是从口味，还是在营销手段、产品推出周期上，可口可乐等跨国巨头都无法与本土企业相比。这对于可口可乐未来在中国的业务是个巨大的威胁——根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料。因此，进行并购弥补产品短项、消灭竞争对手，成为最便捷、理性的选择。
而多年以来，一直把“要做民族品牌，做百年老店”挂在嘴边上的汇源集团创始人和董事长朱新礼也是最大的赢家，他放弃了一手创办的企业，但套现74亿港元(约合65亿元人民币)，从此功德圆满，金盆洗手，全身而退了。
对交易双方来说，这都是典型的双赢，但有没有输家呢？有的。收购完成后，强大的可口可乐变得更加强大，在中国的饮料市场更加龙行虎步，独步天下，而中国呢，则只不过多了一个“富家翁”。在这样的新格局面前，第一个输家，就是中国的消费者，因为在一个垄断或接近于垄断的经营者面前，消费者选择的空间被大大压缩，讨价还价的能力也被大大降低，消费者的口味和付费，都将被可口可乐所单方面规定；第二个输家，就中国财政部。我不知道“汇源”和“可口可乐”各自对中国税收的贡献是多少，但我却有这样一个可供参考的数字：同样是在深圳的企业，2006年，富士康的营业收入是1000亿元人民币，但是，当年给深圳市纳税的贡献不足2000万；而作为民族企业的华为，当年营业收入528亿，但交纳的税收近50亿元——这就是区别！
全球化不过是不同国家、民族之间经济竞争的新形式，而“品牌”则是竞争的利器。没有自己的品牌，就只能一方面为别人做“贴牌”加工，赚一点血汗钱，另一方面，又要用高昂的价格去购买别人的“名牌”，这种双重盘剥的结果，就是自己永远被锁定在产业链的低端，永远也别想真正富起来。
品牌专家李光斗曾经总结过跨国公司对中国品牌的策略：“打得赢就打，打不赢就买，买了之后就束之高阁。”在控制了中国品牌的所有权或使用权之后，外商就会利用自己的控股决策权，蓄意把中国品牌安排在低档产品上，或干脆将中国品牌弃之不用，同时大力培育外方品牌，几年不用，中国品牌就逐渐淡出消费者的视野，成了“历史记忆”了。虽然可口可乐现在信誓旦旦地说要“保留品牌”，但“汇源”走入历史的命运其实已经注定了。
作为一个一直在用“民族品牌”来吸引中国消费者的精明商人，朱新礼怎么可能不明白这一点呢？但面对可口可乐开出的天价，他还是选择了出卖。这让我意识到，一个“外围”国家的“民族企业家”，如果不把“产业报国”作为最高的价值追求，而仅仅把个人最大化作为最高的价值追求，那最终也不过是替跨国公司做“为王前驱”罢了。
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