快速消费品配送中心运作的优化管理方法

2009-01-11 11:42:55 作者：admin 来源： 浏览次数：59

　　随着我国市场经济体制的不断深化，尤其是加入WTO之后国内外市场竞争不断加剧，快速消费品作为消费品市场的重要支撑点，对其物流服务需求的内涵不断深化和提高，第三方物流企业在如何全面高效的改善和提升客户的运作管理质量的同时面对着严峻的考验。

　　目前国内很多大型快速消费品生产制造企业在全国都有几十个RDC，例如伊犁乳业集团在全国大约有60个成品库，伊犁希望通过库存管理系统能够建造一个全国性的一体化仓库，对全国的仓库进行统一管理，并实现对每种存储商品在全国范围内的合理调配。目前伊犁的管理者能够从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品的数量分布（便于调配），各个地区每种商品的存货实行ABC分类管理，全国每种（每类）商品存货的ABC分类，每种（每类）商品的安全库存以及商品的批次控制、保质期管理等。那么作为快速消费品的RDC如何提高和优化上述管理的水平呢？第三方物流企业可以通过以下方法来实现：

　　一、制定和优化供应链流程，并定期更新和实施监控

　供应链的流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，他们相互结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种方式发生在供应链中的流程：

　　1. 周期的观点：供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。对于一个由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为四个流程周期：客户订单周期、补货周期、制造周期和采购周期。

　　基础营运流程有：采购入库流程，出库流程，盘点流程，批号控制流程，退换货流程，产品退厂报废流程，塑封加工流程，报废品处理流程等；

　　基础管理流程有：日常工作流程，质量监控流程，客户投诉跟踪处理流程，承运商评估和考核流程，承运商招标流程等；

　　通过各项流程的制定能够对日常营运管理进行系统化、规范化、标准化管理，力争做到每个环节的准确、高效和流畅；同时由于客户需求信息是随着市场发展不断变化的，因此很有必要定期（一般1年）更新、优化各项流程以充分满足客户的实时的需求，同时进行监控执行力度。

　　2. 推与拉的观点：从另外一角度分析，所有的供应链流程可分为两类——“拉式流程”与“推式流程”，这取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。前者从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。后者是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。

　　供应链中的推／拉边界是推式流程和拉式流程的分离点。以DELL公司为例，其PC装配的起点就是推／拉边界。在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，属拉式流程。推／拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如，供应链管理中延迟产品差异（Postpone）的策略就很好地体现了这一点——通过对产品设计流程的改进，使推／拉边界尽可能延后，便可有效解决大规模生产与大规模个性定制之间的矛盾，在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化。

　　二、供应链仓储管理优化

　　由于区域RDC位于供应链的中游环节，它的库存状况和管理水平直接影响到上游补货情况和下游客户的配送需求，同时由于“牛鞭效应”的存在，给RDC的仓储管理工作带来了更大困难和提出了更高的要求。所谓“牛鞭效应”就是在营销过程中供应链下游需求传递到供应商时被变异放大现象，它是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。因此，要想很好地管理中游RDC仓库，除了尽可能削弱“牛鞭效应”的影响外，同时可以还要做到以下几点：

　　1.设定各类产品合理的安全库存计划

　　1）确定型库存模型：

　　由于库存水平与时间函数关系可称之为锯齿型库存模型，根据经济批量的订货规则，设定库存水平在（Q，R）在不考虑需求变动性影响下，当单位时间的固定订货成本等于库存保管成本时，我们可以知道最优的订货批量模型（EQQ）为Q＝ 2KD/H 
最佳的订货点R＝LT×D

　　【Q－最优订货量，R－订货点或安全库存量，K－单位订货成本，D－平均需求量，H－单位时间单位产品的库存保管成本，LT－订货提前期】

　　在这种模式下，当库存接近R时候，就以Q作为批量订货，合理控制库存量，但是这种是理想化的模型，更多是采用下面的库存模型；

　　2)随机型库存模型

　　随机型库存模型学要解决的问题是:确定经济订货批量和经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。由于客户需求量和供货提前期的不确定性导致这类库存设定较为复杂，客户每日需求量可以根绝历史数据，比如过去一年每月需求量再除以天数得到每天平均需求量，用A来表示；同理变动提前期也可以根据历史数据获得平均提前期用L表示；同时用S表示分销商每天需求量的标准偏差；用H表示分销商每单位产品的每天的保管成本；用Z表示供应商满足需求服务水平如果需求满足比例为95%，这意味着缺货率就是1－Z＝5%;此时最大库存量就是由两部分组成。第一部分为在提前期内的平均库存，保证了在提前期内现有库存满足平均需求，因此提前期库存为L×A；第二部分代表安全库存量，这部分库存就是分销商为了防止在提前期内由于平均需求发生波动到保证仓库现有库存正好满足变动的需求量，可以表示为：Z×S× T

　　因此总的库存量Q＝L×A＋Z×S× T

　　这就意味着每日库存量可以按照Q大小来进行调节，当现有库存量低于Q时候就应该下达补货指令使库存量增大到Q；反正，当库存量高于或者远大于Q时候就应当减少或者推迟补货量。同时也可以尽可能缩短提前期来降低安全库存量。

　　通过以上库存量的分析和设定，不但满足了客户的对库存数量的需求，同时更准确地帮助客户控制了库存资金比例，大大提升了对客户的服务的专业性和满意度，其对合作双方有利性不言而喻。

　　2.根据下游经销商（分销商）的要货预测计划制定补货（转仓）计划

　　考虑到生产厂每次生产都有固定的生产成本和转运成本，从成本优化的角度考虑，因此有必要对补货量和补货频率进行计划，同时结合上面的分析，在下游经销商给出预测的每月要货需求量中，可以得到转仓数量P＝各个分销商的要货预测量总和(设定库存总量Q×30天)－初始库存量，如果转仓数量足够满足多次生产成本和转运成本需要，那么可以按照每周或者定期增加补货频率来缓解供应商集中生产和转运压力。

　　3.每月对产品进行库存进行分析，包括产品出入库分析，产品缺货率，库存月周转率＝月销量/平均每天库存水平，库容和货龄分析，客户满意度等。由于快速消费品属于品种繁多，出入库相当频繁的商品，因此很有必要对其进行系统地分析，在有效降低库存成本的同时，也是作为指导客户的销售经理改善供应链循环的重要依据。

　　4.每日提供产品库存报表中设定批号预警，比如超过生产日期45天和60天以上产品分类预警。因为快速消费品供应链上的所有客户对产品的生产日期新鲜程度非常重视，为了能够吸引更多客户扩大需求量，必须要采取相应措施控制产品新鲜度，防止产品批号老化，同时也是有效杜绝客户退货有效手段。

　　5.每月进行仓储管理成本分析，包括在滞品库存损失和资金占用率，商品维护保养成本等。这些分析也是为了能够更好帮助客户改善和加快供应链的循环速度，使得客户方对第三方物流供应商的管理和服务内容感到最优，真正是从客户的利益出发。

　　三、供应链的产品包装设计和配送成本优化

　　针对哪些需求量较大并且订货频繁的消费产品，从供应链角度上看，产品的外包装的合理化越发显得重要了，快速消费品尤其要注意以下几点：

　　1.产品的外包装设计的要紧凑，例如很多大的零售商偏爱哪些体积小、容易携带的包装产品，有利于减少存储空间，降低租赁租金，同时有利于顾客选购；

　　2.产品外包装材料要选用耐磨、耐脏、抗压、防潮、密封、美观经济包材，例如牛奶用的利乐材料，因为食品类多种运输、反复装卸的次数很多，因此为了保证到达终端客户手上产品完好就一定要有高品质的包材，这也是降低客户投诉的有效手段；对配送管理的目标就要满足一定的客服水平与配送成本之间寻求平衡，以下就是可以优化配送成本的6种策略：

　　1). 混和策略：尽管采用纯策略（配送活动要么全部由企业完成，要么完全外包给第三方物流）有利于形成一定规模经济、简化管理，但是由于产品往往品种多变、规格不一、各地区销量不等这些情况，如果才用纯策略配送方式可能会现成规模不经济，要么成本很高，要么服务能力降低。因此考虑采用混和策略，合理安排企业自身完成的配送和外包业务的配送，充分整合社会资源能够使配送成本最低。例如，市内配送由企业完成，外围配送由第三方完成等等。

　　2). 差异化策略：产品特征不同，客户服务水平也不同，因此当企业有多种类型的产品时候，不可能都是统一的服务水平标准进行配送，而是按照产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的存储环境，忽视产品的差异性会增加不必要的成。例如，常温产品和保鲜产品以及低温产品等；

　　3).合并策略：这个包含两个意思一是配送方法上的合并。也就是在订单和产品特性以及交货时间允许条件下，尽可能做到线路优化，提高车辆满载率；二是共同配送，就是把所有能够在统一区域配送的订单集合起来，或者与其他配送同一区域的配送中心联合配送产品，降低配送成本；甚至可以约定各个订单配送时间段，避免交通拥挤，提高按时交货率；

　　4).延迟策略：传统的配送计划安排中，由于库存时按照预测需求设定的，但预测与实际需求不符合时，就会出现库存高或者低情况，造成配送要分几次完成，从而增加配送成本。延迟策略就是当接到订单后再确定进行产品的改包装、贴标签、塑封等等，但是对反应速度有很高的要求；

　　5).标准化策略;就是尽量减少因产品品种多变而导致的附件配送成本，尽可能采用标准的规则的包装产品，提高配送车辆的装载能力，例如，产品与其促销礼品共同配送，而促销礼品体积和尺寸往往很不标准，增加配载难度；

　　6).改善订单周期策略：需要客户在提高产品销量同时，尽可能对于同一区域稳定订单的质量和有规律的下单时间。例如，A B合同运价为200元/吨，运输公里在300公里以上，但是由于订单质量不稳定，有零担也有整车，最关键是下单时间每周都不固定也没有订单计划，往往是一周下多张数量差异很大的订单，同时还要送货及时；假如能够说服终端客户，每周固定一天或者几天下单，并且订单质量尽可能够相对稳定满足配载一整车,这样物流供应商也愿意接受降低配送价格至少20%。

　　以上策略虽然都可以降低企业的配送成本，但仍必须以企业的实际和客户价值影响为前提，否则只会得不偿失，结果一无所获。

　　四、供应链物流加工管理优化

　　对于快速消费品由于其产品和分销通道的特殊性，往往很多零售企业青睐改换包装（例如：大包装换成小包装，塑封，促销包装等）和贴物流条形码等的产品，一是利于提高销售量，二是方便客户物品管理。作为第三方物流企业，需要提供以下几点优势：

　　1.有利于降低供应链上游中央仓库库存：由于客户订单的不确定性，导致上游中央仓库增大库存量以满足客户物流加工的需求，但是如果产品能够在RDC仓库或者分销商仓库进行加工将会大大降低供应链整体库存水平，同时还能提高按时交货率；因此可以考虑在供应链下游进行物流的加工作业，还能做到随时随地的新鲜；

　　2.加工预测计划性影响：即就是要求客户在订单准备阶段能够进行需要进行加工产品的详细计划，并注明交货时间；以便物流供应商能够按照批量进行生产，有利于控制成本，并提高加工产品的质量和准时交货率。至于加工产品数量需要在预测范围下调适当比例，等待正式订单出来之后再进行适当修正。

　　五、提供个性化的客户管理和信息服务

　　RDC配送中心的位于供应链的中游，因此存在对上和对下的信息沟通和反馈，因此作为第三方物流供应商有必要根据客户个性化要求提供专业的客户服务和信息服务：

　　1.安装EDI电子对接信息系统，把客户需要的每日（月）运作数据传递给客户或能够直接登陆查询所需要数据并帮助客户分析RDC运作中遇到的各种问题以及共同解决方案。

　　2.开通物流客户24小时服务专线，接听和收集客户和终端客户投诉以及最新需求信息，并能够有完整记录方便与客户进行沟通，不断提升第三方物流的服务水平和快速反应能力。

　　综合上述五大方面，快速消费品的区域配送中心（RDC）运作的管理优化决不仅仅取决于这些方面，还有很多其他方面因素影响，例如硬件方面：RDC的仓库运作设施情况，包括自动化水平的作业水平和能力，仓库以及周围运作条件状况，车辆资源构成情况，管理人员素质等等；软件方面：也取决于客户的使用的系统完善和成熟情况，第三方物流自身的信息系统处理数据能力等等都会造成影响。