神马文学网获取利润的“祖传秘方”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 05:23:18
获取利润的“祖传秘方”
古语云：“兵马未动，粮草先行。”引用到商场上，就是“项目未动，调研先行”。你应该把项目的前期调研，看作是减少决策失误的“灵丹妙药”。
◎“利之所至，弊亦随之”，成功的一半在开始之前
项目投资的确定远比项目的实施困难得多，投资一个新项目，不做项目前期的可行性调研，后果是不可想像的。因为，项目需要投入大量的资金，直接拉长你的资金链条，一旦这些投入不能很快产生现金流，出现危机也就在所难免，更何况，有的项目可能本身就是个陷阱。有些企业突然“中风”，很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。上马像“疯子”，下马像“傻子”的案例屡见不鲜。
近年来，中国企业的两大跨国并购，结果迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功，TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。
TCL与联想的国际化之路结果不一，其中的原因很多。但在并购的前期调研方面，TCL的李东生曾这样反思：“并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而发的感慨。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销部门，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱却交了昂贵的学费。柳传志在一次中国企业领袖年会上，这样总结联想并购IBMPC业务“比预期要顺利”的原因：“经验教训就是一条，做以前一定要想清楚。”
企业轻视市场调研，只能使企业花了钱办不成事，甚至走上覆灭之路。比如由摩托罗拉组建的铱星公司，在上世纪90年代初，选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。由于公司在开发该项目时，轻视了前期的市场调研，对理论的应用研究缺少市场认知度，大大低估了移动电话的发展速度，致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下，在市场竞争中失去优势，最终铱星公司不得不以彻底破产而告终。
由此看来，项目的风险控制很重要，而项目的前期调研尤为重要。因为，一旦进入项目实施阶段，盈利主要靠两样东西：第一是你的管理及营销体系是否健全和完善，第二就是你对此项目的人事安排是否到位。而一旦项目前期调研未做或质量不高，再好的项目实施团队，充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼，对整个项目的最终结果作用不大。
◎风险一定要控制在自己手中
怎么调研？这年头，你既要防“外鬼”，又要看“家贼”。给你介绍项目的人，是“花别人的钱，给别人办事”，他关心的是项目能不能“开始”，不在意日后项目怎么“结束”。同时你派出去考察项目的人，很可能吃足了回扣以后，给你写了一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。所以，调研新项目你尽可能要亲力亲为，不要轻易相信别人。主动患上“疑心病”是防范项目风险的“祖传秘方”。从这个意义上讲，企业的风险管理制度绝对不是可有可无的摆设，建立风险控制体系就是建立防火网，驾驭得好，可以将一匹“烈马”变成“良驹”。
以我的观点，有几种方法相对安全可靠。一是若有足够的精力，最好自己做项目的前期调研，亲自动手写调研报告。在你决定进行新项目投资前，应该同时派出三个调研小组收集信息，三个小组针对同一个项目分别提交调研报告。但是三个小组之间，信息不能共享，不能碰头商量，甚至相互之间不能通电话。二是在自己亲自调研的前提下，再委托一至两家咨询公司进行调查。三是在项目具体决策前，你还要请投资专家、法律专家、融资专家来挑剔你的项目，替项目问诊把脉，千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。当专家们将诸多不可行因素一一列出，你又能针对诸多不可行制定出解决办法，项目的闪光点自然就显现出来啦。运用“排它法”控制住项目的风险，你就赢得了项目的第一步。切记：项目的前期成本低，后期的成本肯定高。若前期成本高，后期成本一定低。然而，前期成本是精力成本，而后期成本则是经济成本啊！
◎眼看手掂，急事缓办
有些项目可能是朋友介绍或熟人牵线，有的项目一说就是十万火急，今天给你介绍情况，明天就恨不得马上签协议，否则这个项目就如何如何，就可能会被别人抢走了，说得煞有介事，引你动心。此时，你千万要有主见，“眼看手掂”，不能被对方的花言巧语所动，特别还要防“托儿”。从我的实践经验来看，这样的项目，大多在玩“8个杯子7个盖”的“魔术”，靠不断变动茶杯盖来保持茶水的温度。所以，对这样的项目，只有一个选择，那就是放弃！永远放弃!无论介绍人是你的主管领导，还是多年的朋友，你都不能有任何留恋和动摇，让别人去“哄抢”吧！
有些项目经过反复考察和调研，甚至已经被董事会批准，你都不要立刻签协议，最好找个能让对方充分理解的理由，先拖一段时间，让自己的头脑冷静一下，换个角度重新审视该项目的可行性，以及各项合同条款的合法性。这样做时间分寸的把握，要以不引起对方误解，不至于签不成合同为准。
同理，对于企业其他特别重大的事项，因为它对企业特别重要，也要在决策后执行前，给自己一点冷静头脑的时间，换个角度审慎思考后再执行。企业重大决策不是要求速度，而是要求准确无误，要确保决策质量。
客观地说，项目风险是不可能百分之百控制住的。迄今为止的各种方式，都很难真正把握住并处置好项目中出现的多种类多层次的风险，所以项目投资也叫风险投资。但是，如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的科学态度，不按上述方法去进行项目调研，那你的这种做法本身就是最大的风险。
古语云：“兵马未动，粮草先行。”引用到商场上，就是“项目未动，调研先行”。你应该把项目的前期调研，看作是减少决策失误的“灵丹妙药”。
◎“利之所至，弊亦随之”，成功的一半在开始之前
项目投资的确定远比项目的实施困难得多，投资一个新项目，不做项目前期的可行性调研，后果是不可想像的。因为，项目需要投入大量的资金，直接拉长你的资金链条，一旦这些投入不能很快产生现金流，出现危机也就在所难免，更何况，有的项目可能本身就是个陷阱。有些企业突然“中风”，很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。上马像“疯子”，下马像“傻子”的案例屡见不鲜。
近年来，中国企业的两大跨国并购，结果迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功，TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。
TCL与联想的国际化之路结果不一，其中的原因很多。但在并购的前期调研方面，TCL的李东生曾这样反思：“并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而发的感慨。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销部门，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱却交了昂贵的学费。柳传志在一次中国企业领袖年会上，这样总结联想并购IBMPC业务“比预期要顺利”的原因：“经验教训就是一条，做以前一定要想清楚。”
企业轻视市场调研，只能使企业花了钱办不成事，甚至走上覆灭之路。比如由摩托罗拉组建的铱星公司，在上世纪90年代初，选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。由于公司在开发该项目时，轻视了前期的市场调研，对理论的应用研究缺少市场认知度，大大低估了移动电话的发展速度，致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下，在市场竞争中失去优势，最终铱星公司不得不以彻底破产而告终。
由此看来，项目的风险控制很重要，而项目的前期调研尤为重要。因为，一旦进入项目实施阶段，盈利主要靠两样东西：第一是你的管理及营销体系是否健全和完善，第二就是你对此项目的人事安排是否到位。而一旦项目前期调研未做或质量不高，再好的项目实施团队，充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼，对整个项目的最终结果作用不大。
◎风险一定要控制在自己手中
怎么调研？这年头，你既要防“外鬼”，又要看“家贼”。给你介绍项目的人，是“花别人的钱，给别人办事”，他关心的是项目能不能“开始”，不在意日后项目怎么“结束”。同时你派出去考察项目的人，很可能吃足了回扣以后，给你写了一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。所以，调研新项目你尽可能要亲力亲为，不要轻易相信别人。主动患上“疑心病”是防范项目风险的“祖传秘方”。从这个意义上讲，企业的风险管理制度绝对不是可有可无的摆设，建立风险控制体系就是建立防火网，驾驭得好，可以将一匹“烈马”变成“良驹”。
以我的观点，有几种方法相对安全可靠。一是若有足够的精力，最好自己做项目的前期调研，亲自动手写调研报告。在你决定进行新项目投资前，应该同时派出三个调研小组收集信息，三个小组针对同一个项目分别提交调研报告。但是三个小组之间，信息不能共享，不能碰头商量，甚至相互之间不能通电话。二是在自己亲自调研的前提下，再委托一至两家咨询公司进行调查。三是在项目具体决策前，你还要请投资专家、法律专家、融资专家来挑剔你的项目，替项目问诊把脉，千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。当专家们将诸多不可行因素一一列出，你又能针对诸多不可行制定出解决办法，项目的闪光点自然就显现出来啦。运用“排它法”控制住项目的风险，你就赢得了项目的第一步。切记：项目的前期成本低，后期的成本肯定高。若前期成本高，后期成本一定低。然而，前期成本是精力成本，而后期成本则是经济成本啊！
◎眼看手掂，急事缓办
有些项目可能是朋友介绍或熟人牵线，有的项目一说就是十万火急，今天给你介绍情况，明天就恨不得马上签协议，否则这个项目就如何如何，就可能会被别人抢走了，说得煞有介事，引你动心。此时，你千万要有主见，“眼看手掂”，不能被对方的花言巧语所动，特别还要防“托儿”。从我的实践经验来看，这样的项目，大多在玩“8个杯子7个盖”的“魔术”，靠不断变动茶杯盖来保持茶水的温度。所以，对这样的项目，只有一个选择，那就是放弃！永远放弃!无论介绍人是你的主管领导，还是多年的朋友，你都不能有任何留恋和动摇，让别人去“哄抢”吧！
有些项目经过反复考察和调研，甚至已经被董事会批准，你都不要立刻签协议，最好找个能让对方充分理解的理由，先拖一段时间，让自己的头脑冷静一下，换个角度重新审视该项目的可行性，以及各项合同条款的合法性。这样做时间分寸的把握，要以不引起对方误解，不至于签不成合同为准。
同理，对于企业其他特别重大的事项，因为它对企业特别重要，也要在决策后执行前，给自己一点冷静头脑的时间，换个角度审慎思考后再执行。企业重大决策不是要求速度，而是要求准确无误，要确保决策质量。
客观地说，项目风险是不可能百分之百控制住的。迄今为止的各种方式，都很难真正把握住并处置好项目中出现的多种类多层次的风险，所以项目投资也叫风险投资。但是，如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的科学态度，不按上述方法去进行项目调研，那你的这种做法本身就是最大的风险。