无边界扩张——跨国公司的网络化生存

　　---- 晚上9：44分，北京。汪潮涌开着车，走大街，穿小巷。半个小时侯后，他终于赶回家。上楼，鞋子不脱，领带不解，拿出笔记本电脑，联上电话线，接上Modem，冲上Internet，进入Nasdaq。此刻，离Na sdaq开盘的美国东部时间上午9：30，即北京时间晚上10：30只有5分钟的时间了。这时，汪潮涌狂跳的心脏才逐渐平息下来。但绷紧的神经并没有丝毫放松，他一边等待着屏幕上的数字蹦跳出来，一边盘算着这个晚上的股票投资策略.. . ...

　　---- 这一年是1997年，汪潮涌已经辞去了摩根士丹利投资银行副总裁兼中国首席代表一职，为国家开发银行担当投资银行顾问。按照他自己的话说，只能靠晚上的股票投资副业赚点钱养活自己。

　　全虚拟交易的Nasdaq---- 对Nasdaq而言，汪潮涌只是其巨额海外交易者中沧海之一粟。从199 0年到1998年，海外投资者对美国证券的购买量从4万亿美元增长到15万亿美元，同时美国投资者对海外证券的购买量在此期间也增长了4倍。在Internet大浪滚滚而至的今天，作为全球第一家基于电子网络交易的股票市场，Nasd aq也要走向国际化，实现全球经营。正像Yahoo、Amazon等几乎一夜成名的互联网公司一样，Nasdaq也是一家基于网络的公司，并创造了自己的一套崭新的商业模式。它不像纽约证券交易市场那样，交易员要站在人头攒动、纸片飞舞的交易大厅里大喊大叫，通过各种手势来进行交易；而是将柜台交易市场（OTC，Over The Counter）的零散交易通过自动报价系统连接起来，使用大型服务器和工作站作为自己的营业大厅，通过无处不在的网络将交易者联系起来。只不过Nasdaq建立这种交易模式的创新，早在1971年就已经发生了。

　　---- Nasdaq证券市场公司总裁Alfred R. Berkeley Ⅲ于1999年6月16日在美国高科技全国高层会议经济联席委员会上所做的题为《技术与我们的经济》的演讲中指出：“Nasdaq将一如既往地成为硅谷以及技术行业的首选资本市场。如今，Nasdaq已经占有了上市软件公司的94%，计算机制造公司的86.8% ，电子零配件公司的81.9%，生物科技公司的87%的市场份额。这些公司的发展，反过来又促进了Nasdaq的发展，我们将我们的所得又投入到这些公司创造出来的高科技中，以降低我们的运营成本。简而言之，Nasdaq是一个自由竞争的市场，这里将会出现更多的MCI WorldCom，更多的Intel, 更多的Microsoft。”

　　---- 全球网络无所不在，交易无所不在。这就是美国全国证券交易商协会主席Frank G. Zarb对未来证券市场的预测前景。未来的证券市场将是全球的、数字的、随时随地可以交易的场所。而实现全球一体化证券市场的推动器，就是以信息技术为基础的互联网络。

　　---- 从Nasdaq母胎中分娩出来的高科技公司，无一例外地都带有其母体的特点。就像Berkeley 所说的那样：“我们（Nasdaq）与这些高科技公司有天然的亲近感，它们中很多公司都是半导体革命、电信革命和生物科技革命的产物。”之所以存在这样的一种“亲近感”，是因为无论是Nasdaq还是这些高科技公司，都“依靠无所不在的网络进行全球扩张。”

　　处处触网 ---- 新兴的、依托于全球网络进行业务运作的公司都有一个共同特点，那就是24×7工作制，即是说员工无论何时、何地都能够进入工作状态，而整个公司的运作则无论在时间上还是在空间上都能够连续不断地进行。这在 VeriFone公司中称之为“紧跟着太阳工作”。今天，在北美，无论在饭店用餐，租乘汽车，还是住店，都无法离开信用卡了。而刷卡的那个终端，就是VeriFone的产品。从1990年起，VeriFone在美国本土外的销售每年平均递增50%。

　　---- 正是无所不在的网络使VeriFone创造出这样一个奇迹。VeriFone没有总部，“办公室” 这个概念对VeriFone的员工来讲也不重要，他们可以任意选择自己喜欢的地方居住，哪怕彼此之间相距千里。而这样一家看似散乱的商业公司，其实却是高度有序，公司的一切事务都完全依靠强大的计算机网络进行组织协调。VeriFon e的高层管理人员可以通过数据库跟踪到前一周、前一天甚至前一小时的全球销售情况。另外一个数据库则记录了哪些员工会说何种语言，这样可以随时决定委派哪些人去什么地方，以解决做业务时出现的语言交流问题。还有一个系统在不断地显示公司每一个人的旅行路线，包括飞行细节、酒店预定和相应的电话号码。

　　---- VeriFone已经实现了一周7天每天24小时公司业务不间断进行的目标。例如，工作在班加罗尔、巴黎、达拉斯或者檀香山的编程人员，将程序代码通过网络在各地之间传送，以保证当某个地方的人们睡觉休息的时候，程序编制工作由其它地方的人们继续、不间断地进行。“紧跟着太阳工作”的方式证明它产生了惊人的效率。

　　---- VeriFone公司的2500名员工中，至少有1/3的人不在办公室。他们或者在自己喜欢的地方办公，或者正处在旅行状态之中。这就是基于网络的新兴公司的特点：网络无所不在，旅行无所不在。

　　---- 就像VeriFone的员工四处飞行一样，Cisco系统中国公司副总裁和电信事业部总经理徐启威也曾经在一周之内飞到东南亚、欧洲、北美三个地方。某一天早晨醒来，徐启威突然有一种不知身在何处的感觉，这时候他才知道“四处为家也就是无处为家”这句话的真正滋味。虽然职业经理人应该有一种“四处为家”的气度，但是网络也帮助了像徐启威这样的经理人即使处在天涯海角，也能够拥有“家”的感觉。“我们有一个虚拟的会议室，位于不同地理位置的人打电话进来，就像真的在会议室开会一样；”Cisco系统网络技术有限公司中国区总裁杜家滨说，“通过IP电话和公司的网络，我们拨打美国总部就像从一部分机拨打到另一部分机那样简单，只需按4个键就可以搞定，这使得距离不再有意义，因为我们之间的联通是随时随地的。”

　　---- 位于北京南礼士路建威大厦的Cisco中国公司办公区间内，随处可以看到头戴耳机的员工，坐在笔记本电脑前接受远程的网上培训。而通过网络，员工的上级可以随时知道手下选择了什么课程，进展程度如何，结业成绩多少。据说，有一次，不甘寂寞的杜家滨也选择了几门培训课程，几天后他接到了澳大利亚老板的电话，问他：“家滨啊，你那几门课学得怎么样了？” 这令他颇为吃惊了一回。

　　---- 像Nasdaq一样，Cisco也是完全依靠网络来运行和生存。“我们内部的很多管理都通过网络来实现。比如，我们随时可以知道昨天完成的销售额，一直可以到每一份定单，每一个人，以至于每张定单给多少折扣；像美国总部的最大老板都可以看到最低层的业务进展情况，”Cisco系统中国公司副总裁和合作伙伴事业部总经理奚祖强说。过去的几年里，Cisco的业务量增加了一倍，而技术支持人员却只增加了20%，因为80%的技术支持问题现在都是通过网络来解决。

　　---- “目前，Cisco在中国已经不再接受电话、传真下的定单了，我们与中国的合作伙伴已经100%地实现了e-business，”奚祖强说。网上下定单避免了传统传真方式可能引起的产品配置误差，网络能够将配置错误的定单返回到下定单的客户手中，并要求客户修改，这使得配置误差率减少到了2%以下。“全球有43家生产Cisco品牌产品的工厂，其中只有两家是Cisco自己的，其余的都是虚拟工厂，也就是上游的OEM生产商。一个客户下定单4个小时以后，就可以通过网络了解到产品在哪里排产，何时出厂，这样客户就可以在适当的时间里安排运输；其结果是不但我们的库存非常低，而且资金运转也非常灵活，”奚祖强说。

　　---- 如今，Cisco的全球收入已经达到142亿美元，在Nasdaq的市值已经超过千亿美元。这个N asdaq的宠儿，之所以能够在短短10多年的时间里生长得如此快速、健康，不仅是因为它拥有强大的资本支持、高素质的人才、高品质的产品，更在于它能够依靠无所不在的网络，快速地掌握信息，并据此作出快速的市场反应。

　　---- “没有信息技术、没有网络的全球化是无法想象的，也是毫无意义的，因为没有网络的全球化公司根本无法生存，”奚祖强说。

　　单行线、快车道！ ---- 对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。 ---- 过去，身在香港的耐克公司的人员只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3～4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。期间，则是漫长的等待。

　　---- 从耐克公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，然后到商店货架，整个周期一般需要1 8个月的时间。在这段时间中，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。而现在，耐克公司的全球产品信息网络能够使身处世界各地的员工得到各种各样关于耐克公司鞋类产品的信息，无论是最老式的设计图样，还是最新的销售情况，都可以在这个庞大的全球网络中找到，实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。这样，就像耐克自己所说的那样，“耐克更是一个全球性的公司，而不仅仅是总部设在美国的跨国公司。”

　　---- 这项全球网络耗资300万美元，现在看起来非常值，因为在耐克接近60亿美元的鞋类销售额中，有4 0%是在美国本土之外的市场上获得的。1995年，耐克曾经制定了一个雄心勃勃的计划，在3年的时间里将公司的全球销售额从30亿美元增长到90亿美元；设想，如果没有这300万美元的网络投资，耐克的宏伟目标将很可能会成为哈佛MB A课程上的一个失败案例。耐克是幸运的，柯达则稍微迟了一小步。

　　---- 1994年，柯达公司眼睁睁看着自己30%的胶卷市场份额落到了日本富士手中，柯达高层管理者只顾及到身边的富士，却全然没有意识到眼皮底下有一个更大威胁的存在，这就是数字技术。其结果是，在柯达的第5次整顿中， 4万多个工作岗位被削减掉，剩下的每一位熟悉市场和技术变化的员工都在琢磨，数字技术将在何时会把柯达已经保持了将近一个世纪之久的胶卷盛餐扫荡干净。

　　---- 所幸的是，柯达的研究小组对数字技术进行了及时的分析和研究，并将研究结果呈送到高层那里。研究报告认为，在未来的20年中，全球80%的胶卷市场将会受到数字技术的影响；在美国，时间会更短。柯达应该改变自己的策略：一，将自己定位为“一个从事图像业务的公司，不是单纯的胶卷公司”；二，在数字技术上进行大力投资，不惜千万美元巨金，进入图像行业。

　　---- 柯达当时新就任的CEO George Fisher向整个公司宣布，柯达未来最大的对手不是富士，而是像索尼、惠普、微软等这样的数字巨头。柯达公司卖掉了那些与图像技术关联度不是很强的业务，并力图夺回海外市场，特别是中国和俄罗斯。重组后的柯达将摄影业务分为了两大块：一块是传统的化学感光处理，另一块是数字图像。

　　---- 迫近的图像数字化趋势已经越来越明显，但是，通过怎样的手段才能最大限度地挖掘数字化图像的价值呢？答案是：Internet。

　　---- 1995年2月，柯达公司仅凭着自己对Internet的一点点了解，就匆匆忙忙进入了互联网时代，建立起自己第一个商业Web站点。在建立网站的第一年中，1200页的内容中有50%～75%是关于柯达公司各种产品的信息。但Internet不仅仅是一个信息发布平台，它更是一个电子商务推进器。1996年，当人们的眼睛还时常流露出对Web的种种怀疑目光的时候，柯达公司的第一家网上商店已经开张。柯达的网上商店，不但可以为柯达公司最新型的相机做市场宣传和市场调查，而且还销售那些一般不在商店货架上销售的相机。1998年夏天，柯达公司推出一种新款相机的消息不胫而飞，进入新闻组中。随后，柯达公司收到了雪花般飞来的的电子邮件，有3000多人对此非常感兴趣，并有意购买新款相机。柯达公司决策层由此深切地感受到了电子商务的巨大力量及其未来的无穷潜力，并坚定了自己迈向以Int ernet为核心的网络时代的决心。

　　---- 通过这次艰难痛苦的转型工程，1999年第一季度，柯达的销售收入增长了5%。这个数字虽然不大，但比起1997年4.4亿美元的亏损来说显然是一个好消息。柯达的转变现在看起来还很难说已经成功，但柯达仍然义无反顾地向着网络时代迈进。因为正经受着转轨阵痛的柯达相信：网络时代来临的脚步没有任何力量能够阻挡，而企业的未来也只有顺应这唯一的方向。尽管这种转变使得企业的未来充满风险，而且也并不能保证一定成功；但是有一点则是确定无疑的，就是不进行这种转变的企业必将很快灭亡，而柯达决不想看到自己慢慢地、无所行动地变成那样一种即将灭绝的恐龙！