中国道路客运业发展战略之客运发展思考_

道路客运业发展战略思考

进入2009年，道路客运业发展的形势和环境日益严峻。突出的影响因素有：

1、来自铁路“挤出效应”的影响。

铁路动车组的开行和铁路大规模的建设，使得道路客运的市场日益受到挤压。而长三角地区尤为突出。沪宁杭之间铁路客运专线相继开工建设，三年内相继投入使用，将对我公司的营运产生致命的影响。而拟议中的上海轨道交通和苏锡常三市接轨的方案一旦成为现实，那么，我公司发往上海方向及苏州、HZ、常州的班车将面临灭顶之灾。

而京沪高铁、沪蓉高铁以及苏北地区大规模的铁路建设，将在未来的三至五年相继影响我公司上述地区的市场份额。

2、来自经济危机的影响。

由美国次贷危机引起的金融危机，已逐渐演变为一场全球性的经济危机。我国的经济也深受其害。

去年下半年以来，珠三角、长三角大批中小企业纷纷停产、半停产。大批民工提前返乡。从今年春运的后半期可以发现，民工客流直线下降。经济突然减速，导致民工流动性和商务流动性骤减，从而造成客流的急骤下降。

这一势头持续到何时，目前尚无明确答案。

3、来自“费改税”的影响。

“费改税”从目前的情况看，对企业产生了一定的正面影响。因为国际油价持续在低位运行。但是，这一政策的变化对道路客运企业的影响是深远的，单从眼前的受益不足以代表全部。

“费改税”后国家的行业政策如何改变？“费改税”后行业管理部门的行政行为和管理行为如何改变？“费改税”对市场的经营格局和竞争格局有何影响（是更有利专业化、规模化、集约化、还是更有利于那些散兵游勇、“地下游击队”）？“费改税”后社会对道路客运业的要求和期望有无变化和新的要求？如果国际油价再回到高位，“费改税”后的国内市场油价如何定位、如何提价？这些都还有待观察。

4、来自场站建设的影响。

由于经济和社会发展的需要，苏南地区的几个城市近年来不约而同地进行汽车站的改建、扩建、迁建和新建。我公司以去年HZ汽车西站的迁建开工和市新车站的开工为标志，也拉开了新一轮的汽车站建设高潮。

在未来的三至五年内，我公司也即我市的汽车站几乎整体上都要改建、迁建，并要新建京沪高铁配套汽车站。

车站改建、迁建和新建，硬件条件得以改善，窗口形象得以提高，这是好事，也是城市发展和企业发展的象征。但是，如果不解决投资和投资主体的问题，而靠企业自身筹资来建设的话，那么新站建成之日，有可能就是企业倒闭之时。因为现在建设一个新站，已不是三、二千万资金投入可以打发的。再简单的一级站，没有个一、二亿是拿不下来的。如果再考虑到城市形象的需要，那就有可能要三、五个亿，甚至更高。如此大的投入，企业的站务成本、财务成本、资金成本负担将成倍增长。企业盈利能力将受到挤压，企业发展受到阻碍和发展，严重的甚至难以为继。

近年来，这方面的先例国内已不止一家、两家。

5、来自刚性成本持续增长的影响。

由于近年来国民经济的快速增长，各类商品价格对比几年前、十几年前已不可同日而语。尤其是企业的劳动成本，由于连年的工资增长以及国家规定的最低工资和最低工资增长指导线的连年提高，使得公司的劳动成本占总成本的比例逐年攀升。

当客运主业的经营受到上述因素影响时，成本的因素将推波助澜，由过去的推动因素转化为企业发展的阻滞因素。而由于今后客运主业规模可能出现的持平甚至收缩，客运主业的劳动力将相对过剩，这一矛盾将逐渐凸显。

面对如此形势，我公司向何处去？未来如何发展？向什么方向发展？

我以为，我们未来的战略可以用两句话来概括，即：“用新办法在“老油田”继续找油；用老办法到“新油田”找油“。第一句话说的是继续开拓本地市场；第二句话讲的是到异地开辟新市场。

一、在“老油田”仍然可以找到油，但是关键在于要善用、敢用、活用“新”办法。

在这方面我们的战略是：“客货并举，两条腿走路”。（也即“一体两翼”）。

（一）、“客”的一面：包括三个内容——班线客运、旅游客运和站务经营。

1、班线客运方面：

（1）、精耕细作。致力推进“三精管理”，改变发展模式。由过去的粗放式的、追求增量的增长方式向内涵式的、挖潜存量的增长速度方式转变。向管理要效益，向成本要效益。

（2）、与铁路竞合。新班线的发展要向铁路覆盖不到或暂时没有优势的地区延伸。现有班线要为铁路配套，做好铁路客流的集散。新时期要走“农村包围城市”的道路。我们的道路客运要由城市向农村退却。要避开铁路的锋芒。

（3）、创新和提高道路客运的方式和效率。在发车时间、车型选用（运输工具创新）、运营方式、票价机制、旅客结构和市场结构上做文章，走差异化、灵活性、便捷化（或称公交化）的发展路子。

（4）、改革和创新管理流程、组织结构。缩短管理链，尝试和推行企业扁平化管理结构，创新运输保障的服务方式（如外包等）。

（5）、整合企业内部资源。一是整合企业内部主体资源，减少综合管理成本。二是继续整合本地区内部的同类客运资源，减少本地竞争因素。三是整合企业的成本支出资源，降低企业的人力资源成本、采购成本、办公成本等。

（6）、持续推动区域联合。和周边兄弟公司“抱团取暖”、“结队出海”。如在接点运输方面、客运便捷化（公交化）运输方面、客运流程改革方面、旅游客运、小件快运等多方面加强合作。

2、旅游客运：

（1）、要坚定不移地发展旅游直通车业务。要通过区域联合，利用既有客运网络的优势，打造道路客运业在旅游直通车业务方面的核心竞争力，使该项业务成为旅游客运的主要业务之一。

（2）、要大力抢占本土各类包车市场、接送车市场业务。要通过比服务、比品质、比品牌、比安全、比价格等手段，在该项市场中树立“标杆”效应。

（3）、要成为班车客运节日运输的主要补充力量。

3、站务经营：

（1）、要进一步通过网络化、电子化、智能化等手段，提升车站的组客功能。

（2）、要抓住新建、改建、迁建车站的机遇，做大、做优“以商养站、以站促商”的车站商业化经营的大文章。要挖掘车站的商业价值，促进车站“交通流”向“商流”的就地转化。要学习日本等发达国家车站运营的经验，向商业分一杯羹。

（3）、要在传统车站经营概念的前提下，更多的尝试灵活的站点设置和服务方式，进一步发挥道路客运经营的灵活性、便捷性、机动性、及时性。以自己的长处去和铁路的短处竞争。如城区发客点的设置、配客点的设置、代办站的设置等。新时期条件下的车站经营必须向着适应道路客运和铁路客运竞争的方向来创新和转变。要在“方式、效率”的创新上做大文章。

（4）、要进一步深化车站服务工作流程的再造。现有车站的经营服务方式必须紧紧围绕“方便、快捷”继续深化改革。要在手段上、介质上、程序上、区域上、空间和时间上立体地进行思考、创新。要全面对比和分析道路客运站和铁路客运站的异同之处，找到差异化、创造差异化，在差异化的基础上，追求新的优质服务标准和内涵。

（5）、努力降低车站运营的综合成本。要在替代性、服务外包、科技化作业等多方面，从长计议，逐年降低企业的车站运营综合成本。

（二）、“货”的一面：指小件快运和专业物流。

1、小件快运：

（1）、致力打造本地区的受理网点和配送能力。持续提高本地区的受理面和配送效率。

（2）、致力推进区域联合。通过与兄弟客运公司的联合以及与邮政的合作，打造小件快运有效的外部合作网络，提高小件快运服务的覆盖面和服务效率。

2、第三方物流：

总的思路是：以本土为依托，以细分市场为目标，以长三角为重点基地，幅射珠海三角洲、环渤海经济圈以及中西部地区；通过自营和资源整合等运营手段，在五至八年内，构筑起公司第三方物流的内外网络，成为公司重要的主业支点。

（1）、以公司现有资源并整合有关资源，三年内力争在本土打造成一家具有先进体制、机制的，以医药保健食品制造业和高端外企为主要服务对象，以仓储物流为主要经营手段的，适当整合本地资源的专业化物流运营企业。

（2）、致力打造区域外网：我公司物流板块的发展理念是——“物流业务向东部发展，向发达地区走”。因此，公司在近年内要择机成立上海分公司、南京分公司，择机在杭州湾地区和我省中部地区设立业务网点，尽快形成自有的长三角物流网络。

（3）、根据发展进程和需要，适时、适当向珠三角和环渤海湾经济圈幅射。可以业务专线的方式先期渗透，时机成熟，向合资或全资公司转变。

公司物流板块的发展必须是走超常规、跨跃式发展道路。在经营的理念、战略、体制、机制上，从一开始就要创新、领先。

在经营快速发展的同时，要在人才机制、干部机制上做好规划、开发和管理配套，谨防“一脚深、一脚浅”现象。现代物流要注重运用现代化的科技手段，要高屋建瓴，高起点，高标准，要向高端物流企业看齐、学习、合作。要善于利用和整合社会资源。

二、到“新油田”找油，可以用“老办法，但关键在于找到真正的“新”油田。

我公司鉴于自身的地理位置、行政区域、企业规模、企业体制和机制等等条件的限制，要想四平八稳地靠守住“一亩三分地”过日子是不可能。我公司不创新，三五年就面临生死存亡的问题；我公司不发展，八到十年就面临资源枯竭的问题。

我公司走出去、到异地发展、开辟新的战场，不是可行不可行、可能不可能的问题，而是必须走的一条路。从中期来看，也是唯一要走的路、能走的路。

我公司未来找“新油田”的方向、原则和规划如下：

1、异地发展的方向：

我公司客运主业实行异地发展的战略理念是：“客运业务向欠发达地区走，向西发展”。

从近年来与HZ客流对流量较大的省份来看，皖北、豫东客流逐年增加，四川、湖北客源有上升趋势，陕南、湖南、贵州、广西客源也有所抬头。针对这一情况，我公司在未来三五年内要重点向皖北、豫东地区渗透、发展，同时兼顾四川、湖北腹地。

至于是发展对中心城市的班线，还是发展到对方县级的班线，要以客源的客观存在状况确定。

2、异地发展的原则：

一要建立在较为全面有效的双向的客流调查分析基础之上。不打无把握之仗。

二要研究铁路建设和发展的布局。要尽量避开铁路的干线。

三要以对方市场的统一度、集中度而定。对于市场统一度差、集中度散弱的地区，不宜过快地介入。

四要从整体战略布局出发，注重线路的协同效应。同一方向的线路，重叠度不宜大。

五要综合考虑、统一把握本地区母公司和控股公司之间对外发展的协调，考虑和苏南兄弟公司在上述区域发展班线的互补和协同效应。

3、异地发展的规划：

规划原则是：线路发展和资本运作同步进行。

具体操作规划如下：

在向上述地区发展班线，加大与上述地区业务联系度的同时，寻求与上述地区经营主体的合作、合资机会，争取参与当地企业的改制、重组，乃至对当地客运主体企业实施兼并。

初步计划：

以安徽、河南两地来突破口，兼并、合资两家以上客运主体企业，通过输入公司化改造、现代化管理等，实现企业的增长，以此为样板，向四川、湖北延伸。

最终目标：

在西部约四个省份兼并、合资四家客运主体企业。一是扩大企业的客运主业规模，二是以兼并、合资的企业为主体，对当地业务及公司幅射到西部地区的班线进行管理和组织，三是建立公司的西部客运网络，发挥西部客运网络的协同效应。

以上讲的是我公司未来在业务发展上的思考。我公司要实现未来的规划发展目标，任重道远，不仅要在资源上、体制上做准备，而且要从人力资源和管理机制上做准备。为此，我公司在今后和未来一个相当长的时期还要从以下几个方面加大改革、创新、提高、提升的力度：

1、加大人力资源开发、管理的创新力度，为企业未来发展提供源源不断的、适应企业需要的各方面的高素质人才。

人才的开发、储备、培养要有前瞻性和过渡期。在人才的问题上，不能走“拿来主义”的道路。人才是企业生存发展的基础。有了人才，小企业可以做成大企业；小地盘可以做成大地盘；小事业可以做成大事业。

公司除继续坚持大学生和专业人才引进以及骨干员工的培养、培育外，从今年起，要重点研究和实践对上述人才的职业生涯规划，将人力资源管理向人力资源开发转变。从招录人才向成就人才转变。实现人才和业务、人才和事业、人才和企业的同步成长，真正实现事业育人、事业留人、事业成就人。

2、加快经理级人才和领军级人才的培养、选拔，建立企业自己的职业经理人队伍。

企业的扩张，既需要大量的专业人才，更需要许许多多经理人才和领军人才，需要能够独当一面、独自为战、领悟企业战略理念、自觉自动开拓新事业、新局面的复合型人才。

在这一块，我公司当前要两条腿走路。一是立足自身培养，通过对专业人才的职业生涯规划和企业内部的干部选拔任用机制，不断发现人才，任用人才，从而培养出自己的经理级人才和领军级人才。另一方面，要通过面向社会招聘的方式，向社会挖掘人才。企业的人才问题从国家实行市场经济政策以来，已不是一企一业的问题。所有的企业都要在人才的问题上面对整个社会的竞争。别的企业可以挖走我们辛辛苦苦培育多年而成就的人才，我们也可采取同样的手段在短期内获取自己企业所急需的人才。这种方式不仅可以尽快地解决人才需求问题，同时，更重要的是可以对现有干部队伍在观念上、在职业上产生积极的刺激，利用“鲶鱼效应”，激发人才的成长。

公司应制定相关的规划和年度的计划，逐步实施。

3、大力推进企业信息化建设，用现代科技手段和理念实现企业由传统服务业向现代服务业转变。

交通部在几年前就曾在全国会议上指出，道路客运业必须走集约化、规模化发展道路，才能实现可持续发展。而对于我公司而言，我公司的集约化和规模化发展已达到一定的程度和水平，下一步最迫切的问题是如何实现企业的转型和结构的调整。

道路客运业必须通过大力推进信息化建设，持续地应用现代科技手段，改造传统道路客运企业的作业手段、管理手段、组织手段、工艺流程和沟通方式等，才能提高企业的经营方式、管理效率，从而改变企业的增长方式和增加企业的盈利模式。

近年来公司先后推进公司OA建设、车站智能化系统、安全管理应用科技系统和客运ERP等信息化建设。这还只是公司信息化建设的初级阶段，公司下一步在信息化建设方面努力的方向是：打造企业一体化的“企业管理信息系统”，并通过区域联合，实现和部分兄弟公司的网络对接，在局部业务、在基础管理、在专项管理和企业内部信息沟通等方面，全面改革现有的手段和方式，使旅客、客户、同业单位、社会和企业的互动更加方便、快捷、全面，从而对企业的经营模式、方式产生重大的影响和变革。

4、加强企业的知识开发和管理，打造适应企业发展的企业新型文化。

公司通过三年的员工和干部培训，已基本完成理念、观念的教育和基本学历、初始技能的培训。公司下一步要向知识开发和管理转向，以知识开发和管理作为学习型企业创建的核心，作为新型企业文化建设的核心。

企业的知识开发和管理包括：企业自身既有知识的积累、总结、提炼和传承；企业对国内处同业的知识研究、学习和借鉴；企业对新技术、新知识有意识、有计划的吸收、培训和采集。

公司将成立专门的组织和人员，制定相关的开发、管理规划和计划，致力推进企业的知识开发和管理工作，固化、传承、放大企业的知识价值，为企业的发展提供持续的智力保障。

5、寻求解决企业的体制、机制问题，谋求企业未来的可持续发展。

公司将通过股份制改造、上市辅导的途径，力争成为国内的上市公司，这是公司未来三至五年的努力方向。

公司进行股改，既可以在一定程度、一定范围内解决企业发展的体制、机制问题，又迫使企业必须更加自觉地走规范化发展和规模化发展的道路。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。我公司目前面临的形势是极其严峻的，如果我们没有一个正确而清醒的认识，并做出具有前瞻性的正确的战略思考，我们就有可能成为公司发展史的历史罪人。

但是，任何的危机既有“危”，也必有“机”。只要我们能未雨绸缪，放眼未来，提前谋划，并从现在做起，持续朝着正确的方向努力，我们就不仅可以度过危机，而且能够在危机中求得新的发展。

“八十年代的企业比技术、比胆识；九十年代的企业比关系、比营销；廿一世纪头十年比资金、比管理；廿一世纪再十年比人才、比战略”。（2009年2月）