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天道在变 谁主沉浮手机免费访问 www.cnfol.com 2010年11月29日 16:01 绿公司 
查看评论 文 ︱ 郗贝
通向王者之路的是胸怀和阳谋，而非冷冰冰的利益算计。
世界在变，而且变得比我们想象的更快。2010年，发展中国家占世界GDP总值将在历史上首次超过50%。“这个转折点特别重要，因为世事都是从量变到质变，凡事越过50%的分水岭，往往会势不可挡。”IMF总裁特别顾问朱民预计，未来5—8年，发展中国家年经济增速将保持在6.5%左右，而发达国家这一数字仅为2%，到2015年，发展中国家占全球经济比重就将突破60%大关。
神秘的天道力量正悄悄地从西方来到东方，始自2008年秋天的全球经济危机就是引爆点。在马云看来，这次危机带来的巨大变革，不亚于第二次世界大战对全球格局的转变。“毫无疑问，中国有得是机会，但最怕的是我们眼睁睁失去机会。”9月，天津夏季达沃斯论坛期间的一次企业家沙龙上，马云向在场企业家发问：“机会都在那儿，可是不是轮到我们？”
站在历史长河看，经济危机不过发生了短短两年，中国公司能否成为历史的幸运儿，仍有待一个此消彼长的过程证明。先看“消”。如今西方国家可谓左右为难，“既不能增税也不能减税，既不能增加刺激又不敢减少刺激，唯一能做的只剩下超发货币。”朱民表示，今年二季度，美国居民总收入10.8万亿美元中，高达20%来自政府转移支付，政府补贴只要一撤，美国消费就会下降，经济就会进一步疲软。另一个耐人寻味的现象在于，回顾美国经济史，危机中专利申请和并购交易从来都是活跃期，而本次危机中，美国专利申请数量并没有上升，并购重组也表现低迷，战略型新兴产业这股真正带动经济复苏的“活水”迟迟没有涌现。
决定最终世界经济格局的仍是“长”。历数新兴经济体，中国被认为是唯一一个有实力主导未来世界经济版图的国家。中国企业拥有独一无二的撬动世界的杠杆：雄厚的市值，丰沛的现金流，无比广阔的国内市场，远未结束的城市化和工业化进程……然而，中国有什么本事涨上去，不是一个量的问题，而是一个质的问题。1540年荷兰人均GDP超过西班牙，凭借的是当时世界上最发达的金融体系；1640年英国取代荷兰，缘于英国由工业支持的贸易打败了荷兰以金融支持的贸易。今天的中国企业，有没有机会、勇气和本事，引领自己的国家翻开崭新的一页？
勇于敢则杀，勇于不敢则活。马云认为:“中国要勇，但有些事情要不敢，要敬畏，要踏踏实实一步步来，还得稳扎稳打，不能靠几个行业的成功就认为我们了不起。”马云尊敬的一位领导去观看北京奥运会中美篮球比赛，上半场美国人赢了4分，下半场哗地赢了30分，这位领导说，这还是美国人的友谊赛，没往死里打呢。距离不可怕，不知道距离才可怕。马云说：“其实两国企业的距离也是这么大，我们第一场打得是不错，可比赛要打好几场，第一场我们行，第二场也许我们体力就会跟不上。”
朱民认为，全球化大格局下，中国企业要长大，首要问题是国际化。在朱民看来，海外收购只是国际化的表皮，仅靠规模巨大和劳动力成本优势取得的胜利，也只会让自己陷入愈发充满敌意的世界。国际化的真正本质，还在于提高企业自身的质量、素质和软实力。“中国企业只有用国际化的标准要求自己，才能真正长大。否则不要说海外并购，国内市场也守不住。”
这不是危言耸听。当中国劳动力红利渐渐消退，印度等发展中国家又在经济危机中弥补上基础设施这块短板，资本和项目为什么不会流向印度？西方跨国公司也正因中国进行一场彻底的自我革新，东软集团董事长刘积仁判断，鉴于中国市场在全球战略中的决定性地位，跨国公司正重新集结兵力，更趋本土化地布局中国市场，即便中国企业不出国门，也将“被国际化”。
世界上没有一家伟大的商业机构靠阴谋成长起来，通向王者之路的是胸怀和阳谋，而非冷冰冰的利益算计。朱民提醒企业家“千万别小看透明度”：“今天管理一家公司，如果没本事把这家公司摆在桌面上谈得一清二楚，这家公司一定活不长久。”朱民表示，一旦中国公司在价值观、人才管理、福利保障、工资待遇等方面完善起来，“未来的机会远远大于挑战”。
仔细想想，这一代中国企业家的命运真的有意思：30年来，他们被改革开放“解放”，发展至今已经很了不起了，但他们猛然间发现，前面不断出现一个个坎：劳动法、最低工资制度、媒体揭黑，还有“国进民退”等等。朱民认为，上述问题容易成为企业家的借口，劳动力只占中国制造业成本中的10%，工资上涨25%，制造业总成本只上升2.5%，中国企业如果因此就失去竞争力，那是企业家的失败。
“该来的事情必然是会来的，由不得任何人阻挡。”朱民强调，企业家的视野和立场才是最重要的。“今后，企业家还会遇到比工资上涨挠头十倍甚至百倍的事情，但只要你真想往前走，只要你敢往前走，有什么能真正阻挡你吗？”
世界从不眷顾抱怨者，也不理会那些鼠目寸光的投机客，当一个千载难逢的历史机遇摆在中国企业家面前，他们能否奉天承运，被更进一步地“解放”出来，同时完成一次“自我解放”，进而“解放”世界经济？
马云分享未来：新商业文明的力量
文 ︱ 王瑞斌
阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级，从“大”走向“伟大”。马云说:“我们最独特的就是拥抱变化，在变化中求生存。拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。”
拥抱变化
施瓦辛格的出现带来了一片欢呼和尖叫，浙江省人民大会堂——这个平常肃穆得有点无聊的地方，在9月11日这一天突然“变成”偶像吸纳粉丝们激情的大型娱乐场。杭州城已然进入秋天，这里的温度却丝毫没有减却的迹象。
马云很开心。“西湖论剑”创办以来就不是一个正儿八经的网络峰会。金庸、克林顿、科比 布莱恩特，这些看起来跟互联网毫无关联的人，都可以被马云拉进来同台“切磋”一番。现在是施瓦辛格。
谁都知道马云从来不按常理出牌。
“真的是一个终结者，帮助大家能够终结恐惧和被动，他是智慧、勇敢和肌肉的完美结合！”在演讲的结尾处马云这样赞扬施瓦辛格。某种意义上，施瓦辛格就是马云精心挑选的一个符号、一个象征，他来到这里是与阿里巴巴的员工和客户一起见证并分享“梦想的伟大力量”。
施瓦辛格的经历也很传奇：21岁从奥地利来到美国，通过不懈奋斗成为世界健美冠军、好莱坞巨星、成功商人、加州州长。他告诉大家“我就是在梦想的伟大力量驱动下而成功的一个鲜活例子”。
“施瓦辛格身上拥有一种大无畏的开拓精神……他意志坚定，野心勃勃，不可能因为别人的意愿而改变自己。”施瓦辛格的传记作家劳伦 利默如是说，但“他经常会在关键时刻作一个彻底转变。”
同样，施瓦辛格的到来其实也提醒了我们另外一个易被忽略的事实：那就是一直在追求梦想的阿里巴巴也正在发生着一种堪称彻底的变化。其实，阿里巴巴一直在“拥抱变化”，那是因为阿里巴巴一直在变。
在一个以不确定性为主要特征的波诡云谲的时代，变化是必需的。
更新使命
今年开春之后，3月22日这一天，阿里组织部的“同学们”被几辆大巴浩浩荡荡拉到滨江园区阿里巴巴B2B公司新总部，感受了集团最“引人注目”的一次改变。
在阿里巴巴首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾主持下，召开了阿里集团2010年第一次组织部大会。在这里分享了集团对未来十年使命、愿景和目标的重新定义。
负责主讲的是阿里巴巴集团参谋长曾鸣，在他演示文件第一页清晰地写着一行字“使命：促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”，这令到场的组织部同学们感到新鲜而兴奋。这份文件是这天上午阿里总裁联席会议讨论的结果。彭蕾在开场主持辞中透露“上午最后的讨论非常激动人心，直到现在还很激动”。
毫无疑问，这对于阿里巴巴而言是一次意义深刻的变化，阿里集团重新定义了公司的使命。
虽然马云去年在阿里10周年庆典晚会上发表演讲时，就清晰地提出“阿里巴巴未来的使命是打造新的商业文明”，但是作为总裁联席会议的决议，将新的企业使命在组织部会议上对中高层管理者们正式部署下来，这还是头一次。
曾鸣在介绍中为大家解释了这一变化的缘由：尽管大家非常熟悉也非常喜欢原来“让天下没有难做的生意”这个使命，但是它已经很难全面涵盖整个阿里巴巴下一步要做的事情。这个使命用在阿里巴巴B2B公司还是很准确的，但是对于阿里集团已经不适用了。因为，阿里巴巴现在有一种更令人兴奋的选择，那就是：在这样一个时刻，阿里巴巴有机会去承担历史赋予的更大的使命——推动新商业文明的形成。
在反复讨论中，大家认为新商业文明的核心价值观就是“开放、透明、分享、责任”。因此阿里巴巴将集团的使命加以修正、重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。
马云在随后与大家的交流中指出，曾鸣分享的东西其实是阿里集团高管们一直在思考和讨论的事情。尽管这个变化并不是所有人都能够理解和认同。但是马云指出阿里巴巴必须再上一个高度：“假如没有高度，阿里巴巴即使聚集了很多的资源，也只是一家企业。假如我们还停留在简单的企业层面上，很有可能会被淘汰掉。任何的企业都必须适应未来时代，我们必须要学会判断未来。”
实际上，在最近的2年多来，阿里巴巴一直在利用金融危机以来形成的机遇，积极探求实现自身的变革超越之道。去年5月份我在杭州见到曾鸣时，他就告诉我：“这三五年是阿里巴巴新商业实践的一个节骨眼。这个节骨眼，是决定阿里巴巴能否在内外部超越自我，把初步领先优势，变成一个持续发展优势的关键点。”
2008年末马云在江南会的一次内部讲座上就曾开玩笑说他有一种跟风水先生大不一样的风水观，“在我看来，风是看天，看整个大局；水是看你的员工，看你的客户”，他认为做企业要经常看风水、观大局、测水温，要主动拥抱变化，及时调整。
早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久，马云就观察到世界经济的“风水”要变了。因此2008年7月他在飞行途中给员工们写了一封公开信，发出呼吁“我们准备过冬吧！”。
马云判断，全球经济将会出现较大的问题，未来几年可能进入一个较为困难的萧条时期。但同时指出，危机之中也有机遇。“这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会更加开放、更加多元化！由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用!”
因此，在鼓励员工充满信心和勇气准备过冬的同时，马云呼吁阿里人抓住这次历史机遇，以乐观的心态拥抱变化，回归基点，坚持使命，积极参与变革。这封信的题目便是《冬天里的使命》。
接下来的几个月里，经济局势真被马云说中了，人们越来越真切地感受到寒流来袭时的焦虑与冰冷。当人们随即纷纷陷入到对具体经济数据的关注以及如何精简业务、裁员截流的探讨中去时，马云却对经济危机的本质有了更进一步的洞察。
马云清楚地认识到，这次经济危机在本质上是新旧商业体系交替之中的一次价值观危机。危机的爆发表明以美国商业价值观为基础的商业体系已经无法继续存在下去。所有问题表明，世界在呼唤一个新的商业文明。旧商业文明是在英美“股东利益最大化”的价值观基础上，以企业利润为中心；而新商业文明要求在新的格局中，对企业与社会的关系、企业与环境的关系、企业与客户的关系、企业与员工的关系，进行重新的思考和定义，并为此做出实质性的转变。
2008年11月初，在日本东京举行的第十次世界经营者会议上，马云预言：经济体系变革正在兴起,基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展，这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。他认为现在正是诞生新的商业文明的良机。作为一个企业家，最重要的工作就是描绘未来的蓝图。因此，在2008年12月初的中国企业家领袖年会上，马云呼吁中国企业家应该行动起来，为世界商业体系重建而积极努力。
马云意识到这是世界提供给中国和中国企业的一次机遇。正是在商业秩序的变动和调整之中，中国和中国企业真正开始有机会参与制定新的商业游戏规则，参与世界商业体系的重建。这样就必须对企业家和企业的使命有一个重新的思考和理解。
为此，在2009年3月，马云带领卫哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美国考察了Ebay、雅虎、Google、微软、星巴克、GE等公司，进行调研学习，并与克林顿、索罗斯作了交流。在此期间，马云在美国亚洲协会纽约总部发表了讲话，他认为金融危机会带来商业秩序的调整，会促使企业反思自己的价值体系，让商业游戏规则重回基础。他希望通过互联网打破原有不公正的暴利体系，利用电子商务重塑人类商业文明，建立一个分享、责任、透明、公平的商业环境。
在美国10多天的考察中，马云和13名阿里高管感受深刻，美国当时一片萧条，人人陷入恐慌，绝大部分美国公司失去了梦想、使命和愿景，都在消减业务、进行裁员。没人去想五年以后、十年以后做什么。公司业务规划首先考虑是绩效和利润，而不是客户价值和社会价值。经过十几天的考察，马云和阿里巴巴管理团队对自己的信心越来越大，更加坚定了自己坚持核心价值观、推动新商业文明建设的信心和决心。
两个月之后，2009年5月5日香港君悦酒店举行的开放式股东大会上，马云正式表达了这种决心，“我们希望未来十年利用电子商务、利用互联网创造整个世界的商业文明，我们不愿再看到欺诈、不诚信，我们更不愿意看到不透明的公司、那些以赚钱为主的公司，希望通过互联网影响这个世界，完善商业世界，这是我们未来的使命”。
与此同时阿里巴巴开始谋求战略变革，在2009年6月接受《绿公司》记者采访时，马云表示：“全球化正面临一次重新洗牌，我觉得世界正酝酿着下一个巨大的机会，中国的活力会在这个过程中迸发出来。世界一定会走向开放、责任、分享的新商业文明。如同建大楼，我们需要有图纸、有规划、有愿景。”
在这两年的思考中，马云和阿里巴巴管理团队想得最多的是两个问题：第一个问题是“进入21世纪之后，什么样的企业最受欢迎并能够持续保持成功？”讨论的结果是，未来只有解决社会问题的企业才会获得持续发展；第二个问题是“为什么互联网发展会这么快？”，结论是，互联网具有一种新的价值观：开放、透明、分享、承担责任。阿里巴巴过去10年之所以成功，就是与这种价值观高度吻合的必然结果。
对了，阿里巴巴还有一个基点，那就是中小企业。在去年6月份的采访中曾鸣告诉我“互联网和中小企业是阿里巴巴的两个灵魂。我们就是把两者融合在一起，利用互联网把握中小企业的需求。抓住中小企业就会有根，抓住互联网，就会有前瞻性的方向”。
在2009年9月以“小企业、大梦想”为主题的APEC中小企业峰会上，马云第一次明确地将中小企业视为世界经济体未来的驱动力量，他认为消费者导向的商业体系将成为未来，中小企业将成为商业社会的主体，未来20年是属于中小企业的时代。因此，马云提出一个很漂亮的口号 “小即是美”。
这一观点在马云一个月之后发表在《纽约时报》网络版上的同名文章中得到了更清晰的阐述。“全球经济衰退的来袭令许多国际企业都濒临倒闭，它预示着一场崭新的商业革命正徐徐拉开序幕。”
马云指出未来经济三种趋势，互联网技术为小企业提供了与大企业同台竞争的平台和技术，全球化的发展使得小企业更易获得发展壮大所需的资本，而长尾效应使得小企业更能够充分满足消费者的个性化需求，这三种趋势为小企业提供了颠覆现有商业体系的充沛动力。未来十年，互联网企业家将成为全球创造就业机会的首要力量，这些虚拟商业组织提供的就业岗位将解决全世界数亿人的温饱生计。在此过程中成长起来的小企业，也将是走出金融危机的希望。
马云认为这是一次世界经济秩序的颠覆，是一场新商业文明的革命。
正是在这种对未来的思考判断之上，马云在2009年9月10日阿里巴巴10周年庆典上提出：阿里巴巴未来十年将持续坚持自己的价值观，以“推动新商业文明形成”为自己的使命。并且提出了阿里巴巴未来10年推动新商业文明建设的三个具体目标：第一，希望为全世界1000万家小企业，创造一个生存、成长、发展的平台；第二，希望为全世界创造1亿的就业机会；第三，希望为全世界10亿人解决消费的问题。
马云也明白，这三个目标在外人看来未免很显得有些自大而且狂妄。但是他强调“如果没有这种理想，我们可能就要失去将来的方向。如果不提出一个十年以后的目标，我们公司可能会失去目标。”
按照马云的说法，今天的阿里巴巴集团拥有了近2万名员工，现金储备可能是整个全国互联网公司最多的。旗下的阿里巴巴B2B拥有5000万小企业用户，淘宝有近2亿用户，支付宝3亿多用户。假如阿里巴巴仍旧做一家仅仅是为赚钱而存在的公司，马云认为，这是没有意义的。
那么，重新确定了使命和目标的阿里巴巴，就不再仅仅是一家以盈利为存在前提的普普通通的公司，而是一个以重塑商业价值观为使命的新商业秩序构建者、一个商业社会的再造者，马云正在带着阿里巴巴往一个新的高度攀升，这“将会创造新的世界”，也将创造历史。
马云有一句惯用的话，“If not now, When?! If not me,Who?!!”(此时此刻，非我莫属)。
对于一批十多年为“追求梦想”不要命的人来说，还有比“创造历史”更激动人心的事情吗？
马云谈感恩和敬畏
我已经到了知天命的年龄，知天命不是悲观而是乐观，知道未来还能干多少年，知道该做什么事。想清楚之后我越来越积极。
我心里充满了感恩，首先感谢这个时代，感谢中国经济的发展，感谢互联网的发展。我还要感谢我的同事，正是他们没日没夜的努力一点一滴把梦想变成现实。任何一个互联网概念，假如没有别人的参与，几乎不可能实现。
我感谢客户的信任，没有大批用户的信任，今天不可能有阿里巴巴，也不可能有淘宝网。
除了感恩以外就是敬畏。很多时候成功不是我们自己的原因，而是背后总有一股莫名其妙的力量支持着我们，对这种莫名其妙的力量，我们充满着敬畏，并不断改变自己。
敬畏，是对未来的敬畏，对正义的敬畏，对理想的敬畏，对规则、对规律的敬畏，对不可知的敬畏。对所有东西，我们怀着好奇之心、敬畏之情，我们会改变自己，我们会坚持原则。
定位之变
“我们无比兴奋地看到，一个新商业文明正在快速地形成。我们现在可能还没有到转折点，转折点在三五年之后，但现在我们能够看到它的力量。”在采访中，曾鸣谈到这一点时充满激动。
变革的逻辑除了在金融危机传导引起的价值观反思及其制度文化重建层面展开之外，也将在另外一个层面展开，那便是由于技术革命引发的商业创新和生产-消费模式变革。两个层面上的变革此时此刻出人意料地交会在一起，阿里巴巴发现自己面临着一次百年难遇的大好机会。
曾鸣认为，我们现在的工业化生产标准和现代商业文明，都是三次工业化革命的产物,尤其是以公共电网技术为代表的技术革命的产物。但是经过两百多年的发展，世界经济正在转向后工业化时代。眼下出现的“互联网开放平台”和“云计算”等根本性的技术革命，正在加速催生信息时代的新商业文明。通过十年电子商务实践，阿里巴巴真切地感受到了这种新商业文明的涌现。
福特汽车、通用电气就是在100年前抓住第二次工业化革命的机会，成就了一番伟业才领先世界的。而现在出现了“中国经济超越的机会，工业时代200年来中国落后于西方，如果这次能够走在世界前列，是真正的领先。”曾鸣说。
对于阿里巴巴来说，这确实是一次创造历史的颠覆性机会。
马云在不同场合数次表示过这个想法：“我坚信世界最强大的互联网公司一定会诞生在中国，阿里巴巴有这个机会。至于能不能成为这一家我不知道，但我们会为此而努力。”
“工业文明时代的‘福特模式’、‘丰田模式’对工业文明产生了巨大影响，我们有没有可能创造信息文明和新商业文明时代的‘阿里巴巴模式’？”在一次内部培训会议上，阿里巴巴集团高级研究员、副总裁梁春晓提出这样的问题。
这个问题的实质是：如何实现在商业模式、创新机制、组织架构、管理和文化的“升级”，把阿里巴巴打造成一个与其新使命相匹配的新商业文明时代的组织？梁春晓指出，这非常重要，他说“无法想象，我们能以工业文明的组织、管理和文化方式来承担和实现构筑新商业文明的使命”。
梁春晓认为，新商业文明可以分成“基础设施、商业模式、企业竞合、企业组织、社会生活、商业文化、制度变迁和治理框架”等八个层次。“展望未来，每个层次都会有巨大的变化。”梁春晓说。而现在，阿里巴巴正通过自身的“模式再造”在各个层面加速这种变化。
阿里巴巴成立十年来有一个显著的特色就是“阿里巴巴是一家使命驱动的公司”，并且一直强调企业战略、业务布局和核心价值观的高度统一。马云说“我们整个公司是根据愿景制定战略的，我们主要靠文化、靠价值观来管理这家公司”，卫哲将之概括为“愿景驱动战略、价值观驱动管理”。
在今年开春的组织部大会上，除了提出新的阿里巴巴集团使命之外，曾鸣分享的第二部分内容便是阿里巴巴的新愿景，这是缔造未来“阿里巴巴模式”的机枢所在。
曾鸣现场在PPT上列出关键的三条：“分享数据的第一平台”、“幸福指数最高的企业”、“活102年”，这是阿里巴巴未来10年新的愿景目标。翻到这一页时，他看到现场组织部的同学们眼睛一亮。
曾鸣说“我们要做21世纪第一家真正的数据公司”。“分享数据的第一平台”，这是集团未来的战略定位。他解释道，人类社会正在从工业文明走向信息文明，数据会前所未有的重要，我们就必须做全世界第一家真正意义上的数据公司，不是简单的“数据化运营”，而是真正地去运用数据，让数据为消费者、为小企业服务。这是阿里巴巴在电子商务基础设施层面作出的重大选择。
如同爱迪生当年提出的中央电厂加电网的“发电解决方案”成为工业文明的基础设施一样，“开放的数据平台”也将成为信息时代新商业文明的基础设施。曾鸣解释道，“既然如此，阿里巴巴就不再是一个简单意义上的公司，而是全社会共同拥有、共同建设的一个信息化基础平台”。
如何打造这一数据分享平台？曾鸣指出，需要两个核心环节。第一个是继续推进三年来努力以淘宝、支付宝、阿里巴巴B2B为核心构建的“电子商务生态圈”；第二个是同步展开“以阿里云为代表的”、以数据标准为核心的电子商务的基础设施和互联网基础设施建设。这二者结合就是阿里巴巴新的商业模式，曾鸣称之为“CBP为核心的数据分享平台”。
在具体实施策略上，曾鸣规划的路线是，首先实施“C2B战略”，这个C2B既包括淘宝也包括阿里巴巴B2B公司。通过C2B业务获取初始交易数据，进而带动和吸引生态圈合作伙伴加入提供更多数据，才能够推进阿里云基础数据标准和数据结构平台建设，才能与更多合作伙伴进行数据交换。
因此接下来阿里巴巴需要打造和提升的两个核心能力，首先就是数据在线实时处理的核心技术能力，包括海量数据的大规模存储、预算等等；其次，就是数据收集、分享和应用的商业能力。
关于数据收集，阿里巴巴有一定优势，阿里巴巴B2B公司拥有强大的销售团队，覆盖了绝大部分中小企业。下一步可以变成一个强大的数据收集渠道，将外部环境变化和企业数据实时传回数据平台，成为公司的战略资源。而数据分享则是一个巨大的商业难题，涉及到权益规则和知识产权方面的问题，对于阿里巴巴是一个挑战。
在曾鸣介绍完之后，马云紧接着强调了“分享数据的第一平台”这个新定位之中一个重要的关键词——“分享”，这是阿里巴巴独特的价值主张。
对于阿里巴巴这样的企业而言，数据是整个公司的核心资产与战略资产。马云认为上个世纪企业的核心资产无论是英特尔的芯片、微软的操作系统、谷歌的搜索系统，都是“为我所有”，而阿里巴巴的数据平台是要“分享”给小企业和消费者。此外，马云认为“数据不是信息”，信息是处理过的数据。而阿里巴巴并不做正确与否的判断，只是提供原始的数据分享，满足顾客的需求。
曾鸣也指出这个新定位背后其实有着跟Google完全不同的哲学意义和理念, Google“不作恶”原则的前提是，还有一个evil与right的判断，还有一个最终的决定着和掌控者。但是阿里巴巴不作判断。只是顺其自然地做对社会利益最大化的工作。首先是“分享”而不是“掌控”。“掌控”还是带有主宰、控制、垄断、分配等含义。而阿里巴巴要的不是主宰而是平等，不是控制而是交换，要的是共享和一起成长。这是“分享数据的第一平台”的指导思想。
曾鸣说“所以我们分享出去的是，尽可能多的原始数据；请进来的是，尽可能多的合作伙伴；创造出来的是，一个共同分享、共同繁荣的平台。”
实际上，就在阿里巴巴召开这次组织部大会的前一天，也就是3月31日，淘宝网就在上海正式对外宣布向全球开放数据。商家、企业及消费者将在未来分享到来自淘宝全网的海量原始数据。淘宝商户平台事业部总经理喻策在发布会上指出，未来电子商务核心竞争优势来源于对数据的解读能力以及配合数据变化的快速反应能力，而开放淘宝数据就旨在有效地帮助企业建立这种数据运用能力。
2个月以后，5月14日阿里巴巴在深圳举行的2010年全球股东大会上，马云进一步指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器，其实都是在工具层面的竞争。而未来，马云说，“谁拥有更多数据，谁就拥有未来”。
因此，在去年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴内部被称为“二炮和战略部队”。
模式再造
在淘宝开放数据发布会上，喻策表示淘宝网开放数据目的就是为了打造开放的电子商务的生态商业系统。其实这一举措只是阿里巴巴计划庞大的“商业模式变革”中至关重要的一环。这场以“建立电子商务生态圈”为战略目标的“商业模式变革”，实际从三年前就拉开了大幕。“第一数据分享平台”的新定位不过是变革进程中最新成果的集中体现。
早在2007年8月，马云带领阿里巴巴的几十名高管倾巢出动，赴蒙牛乳业考察学习了一次，蒙牛的产业链建设令他们受到很大触动。
蒙牛自创业初期就采取了一种“公司+奶站+农户”的原料采购模式，蒙牛不仅与政府、银行合作向奶农提供低息贷款，帮助他们购买乳牛，还提供全方位养殖技术支持，与数百万奶农结成“利益共同体”，形成一个巨大的“乳业生态链”，通过扶持奶农致富实现驱动企业持续成长。
回来后，大家开始反思阿里巴巴生态链。马云认为阿里巴巴的发展与蒙牛应该有异曲同工之处。电子商务的发展也不能仅仅依靠互联网企业自身的力量。只有产业链建立完善起来后，才会让电子商务得到长期的发展。只有带动整个产业链的发展，网商才能富起来，阿里巴巴也才能做得更好。于是阿里巴巴确定了在未来几年内大力推行电子商务产业链变革的想法。
马云说:“其实阿里巴巴生态链是从蒙牛的生态链里面学来的。”一个月之后，在2007年9月15日的第四届中国网商大会上，马云宣布：“未来几年以内，将在产业链上作重大的改革，我们希望投资100亿元建立电子商务产业链。”
在此基础上，在2008年初阿里巴巴正式提出新的战略构想，集团今后的目标将是致力于打造电子商务基础设施，培育“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈。阿里巴巴将协同IT、金融、物流等领域的合作伙伴，共同致力于实现“培育根深叶茂的电子商务生态圈”这一宏大目标。
随后，基于“坚信消费者导向的商业体系将成为未来”这一判断，2008年9月4日阿里巴巴正式启动“大淘宝”战略，开始朝构建“生态型”企业的目标迈进。
马云宣布将投入50亿元人民币支持这个计划，并且寄予期望，“‘大淘宝’战略将在淘宝网的基础上超越自己，通过‘非常规’的发展路线，实现‘10年交易量超越沃尔玛全球交易量’的目标。”
所谓“大淘宝战略”是指，通过打通淘宝C2C平台和阿里巴巴B2B平台整合“制造-营销-消费”电子商务全产业链，同时通过淘宝自建或引入外部合作伙伴，整合IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务产业链各个环节的服务，为所有的电子商务参与者提供基础设施服务，将淘宝打造成为能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心。
在2009年7月初淘宝网6周年庆典活动上，陆兆禧曾经对“大淘宝”有一个形象而明确的定义，淘宝=eBay+乐天(Rakuten)+亚马逊(Amazon)。eBay是全球最大的C2C电子商务平台。亚马逊(Amazon)是全球最大的B2C电子商务平台。而乐天市场(Rakuten)是日本第一大网络购物商城，商业模式为介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式。亚马逊还有与众不同的一点是，从2006年开始布局云计算，建立起其遍布全美IT基础设施与物流设施，可以为众多外部企业提供互联网基础设施配套服务。
通过大淘宝战略打通阿里巴巴B2B和淘宝之后，阿里巴巴的模式是“C2b2B2S”。其中C是消费者，b2B中的小b是渠道商，大B是制造商，S是诸如物流、银行、保险等贯穿价值链始终的服务。
这个模式的整个思路是：定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求，实现小批量、个性化的定制；然后与B2B对接起来，将消费者个性需求反馈给制造商，实现柔性化的生产；而通过社会化物流，产品从厂家直接送到消费者手里，将真正实现零库存。“制造-营销-消费”真正变成以客户为中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、数据等基础服务，这样整个阿里巴巴集团就形成了“C2b2B2S”。
卫哲指出，这是一种电子商务革命。阿里巴巴过去的十年，是整合供应链的十年，简言之，只是解决了信息交换问题，但在未来十年将是阿里巴巴整合产业链的十年。
在此基础上，阿里巴巴提出一个新的概念“网货”。网货的概念来源于渠道的优越性，将渠道暴利返还给消费者和制造商，核心就是反对暴利，是消费生产模式的革命。在2009年5月广州举办的“首届网商交易会”上，马云在演讲中认为:如果说电子商务发展的前十年崛起了网商群体，进入了“网商时代”，那么接下来十将是“网货时代”。他断言“网货将和中国制造一样，未来10年都将是世界的主流。”
卫哲认为相较于沃尔玛的集中零售模式和戴尔的定制直销模式，阿里巴巴是在创造一个更加健康的“商业模式”。沃尔玛的模式是B2B2C，工厂到零售到消费者，前提是产品标准化，大批量的生产和销售；阿里巴巴的“C2b2B2S”模式是消费者按需定制、厂商柔性生产、社会化物流，兼具成本和效率优势，实现了后工业时代的本质飞跃。在这个意义上阿里巴巴可以颠覆沃尔玛。
马云还指出更本质的一点，沃尔玛之所以成为工业时代商品流通领域的代名词、成为全世界最大的零售公司，关键就在于背后有二十世纪“Wintel” (window+intel)IT模式为系统支持。正是以此为基础进行信息流、物流和资金流的规划和控制，建立起强大的供应链管理能力，沃尔玛才成为零售领域的巨无霸。但供应链管理是全球制造业中通行的管理模式。也就是说作为其技术支撑的“Wintel”IT模式是为制造业服务的。其核心是信息处理。但是随着互联网革命，IT世界正在改变。今后的商业将是“数据”主导的未来。
阿里巴巴“C2b2B2S”模式的核心就是对海量商业数据的强大处理能力。因此马云确信无疑地认为，阿里巴巴将会颠覆“Wintel”IT模式，定义电子商务的标准。阿里巴巴正在从底层掀起商业模式革命。马云说:“这才是改变商业文明，创造新的商业文明，颠覆沃尔玛的时代。”
阿里巴巴集团副总裁梁春晓认为，阿里巴巴作为中国创新型“生态企业”的代表，其快速成长为生态系统的最主要路径就是商业模式的创新。它以“为中国中小企业这一碎片市场提供创新性的服务”为起点，逐步建立了自己独特的生态系统。
2年间“大淘宝战略”在实践中慢慢清晰起来，到2010年形成关于“购物是淘宝、小企业是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云”的新思路。在此基础上，通过跨界创新，阿里巴巴逐步将“C2b2B2S”模式变成现实。
在过去的三年中，阿里巴巴发生了一系列令外界看不明白的变化：大淘宝战略启动当天阿里巴巴将淘宝网和阿里妈妈合并发展，一年之后将口碑网从雅虎剥离并入淘宝网，形成“消费-营销-生活服务”三位一体的大淘宝平台；在2009年4月，正式启动淘宝网线下实体店“淘一站”在全国开放几十家线下授权实体店铺，建立线上线下商务桥梁；2009年6月，淘宝推出开放平台，开放底层技术接口，吸纳外部开发者为淘宝开发商务应用；2009年12月，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴计划”，征集外部合作商为淘宝商家提供在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等各个环节的个性化服务；2010年3月，淘宝网正式对外开放数据。4月8日，“淘宝联盟”正式启动，成为打通所有网站与广告主之间的营销平台。此外，2009年淘宝还与浙报集团合作推出《淘宝天下》周刊、与湖南广电达成战略合作，完成打造线上线下“大淘宝”“双通道”，并且推出淘宝手机布局无线互联网。
通过一系列跨界创新，淘宝网“打破边界”逐步“下沉”，覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。按照阿里巴巴集团资深副总裁、淘宝网首席品牌官王帅的说法，阿里巴巴希望以后人们想到淘宝，会将之视为“购物”的代名词，而非仅仅是“网上购物”。“购物是淘宝”的“大淘宝格局”已然清晰可见。淘宝不再只是一个交易网站，而是一个电子商务生态圈的符号，无论线上、线下，无论PC互联网还是移动互联网平台，只要人们想到购物和交易，淘宝将无处不在。
“小企业是阿里巴巴”的定位则通过2010年3月整合原阿里巴巴中国站开通“1688”，理顺了“制造”(阿里巴巴B2B)——“批发”(1688)——“零售”(淘宝网C2C)产业链，变得更加明确。
“支付是支付宝”的战略也在2010年迈出重大的一步，4月12日，阿里巴巴集团宣布五年内向支付宝持续投资50亿元人民币。支持支付宝优化系统，加大在风险控制、灾难备份方面的投入，并展开了在移动支付领域的布局。
在2010年10月支付宝宣布与60多家手机芯片商、系统方案商、手机硬件商、手机应用商等厂商联合成立“安全支付产业联盟”，并发布了无线支付产品——手机安全支付产品方案，通过开放平台的方式，吸引3G网、空中网、人人网等手机应用开发商接入支付宝APP接口，支持游戏、阅读、充值、缴费、网购等各项消费的手机在线支付。
当前支付宝用户超过4.7亿，日交易笔数已经达700万笔，成为全球最大的第三方支付交易平台。支付宝已经与Visa、万事达、工商银行、招商银行等65家金融机构深入合作，有超过46万家商户选择支付宝服务。支付宝还与欧美、日本、澳大利亚、中国香港和台湾等全球多个地区的300多家网站达成合作，为国内消费者海外购物提供支付支持。显然，支付宝早已经超越了支付工具的层面，成为了信息社会基础设施的重要组成部分。
作为“大淘宝战略”最重要的一步，2010年9月10淘宝网总裁陆兆禧代表阿里巴巴发布了《大淘宝宣言》，首次明确了电子商务交易各方在淘宝平台上的基本权利与义务，明确了电子商务市场的基本原则“开放、透明、分享、责任”，希望因此引导电子商务市场共同构筑新商业文明。
陆兆禧说:“淘宝网不仅承担着为数亿消费者打造放心安全购物环境的责任，更担当着摸索、构建网络购物规范体系的历史使命。”
一个基于大淘宝的“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈在逐渐形成，马云提出到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。一个颠覆沃尔玛、创造历史的“阿里巴巴模式”也逐渐浮出水面、渐渐清晰。
创造未来
艾伦 凯有一句名言“预测未来的最好方法是创造未来(The best way to predict future is to invent it.)”，这是一位不可多得的计算机天才，他是Smalltalk语言之父、笔记本电脑最早的构想者、“PC”概念的首创者、现代Windows的图形用户接口GUI的架构师。
在上世纪70年代的一份备忘录上，艾伦 凯还预言到，“20世纪90年代将有成百万的个人计算机，而且都将连接到全球公用的信息设施上”。几十年之后，这种预言变成了现实，而且我们就生活在其中，正是艾伦 凯和他同时代的一批天才人物们用其智慧和努力创造了这种现实。
人们都认为马云很有远见，似乎在10年前就预见了互联网、电子商务和阿里巴巴的今天。就连冯小刚在新浪微博上也为马云在三四年前预见国产片电影票房剧增、华谊兄弟将成为市值百亿的娱乐传媒集团而感慨不已。还有人因此认为马云口中字字是金。
然而马云认为，自己其实当初并没有预见什么。他开玩笑说，当初自己也是“骑虎难下、一路盲人骑瞎虎骑下来的”。与其说他预见了未来，还不如说是他创造了未来。
马云认为“互联网给我们这一代人最大的机会是互联网没有历史，我们有机会创造历史”。他总结阿里巴巴成功时指出最重要的一点首先是“我相信”，马云说“相信互联网会影响改变中国，你就全力以赴去做。”
10年以前，阿里巴巴刚创立的时候只有50万元起步资金、18个人，马云就对杭州市委书记王国平说阿里巴巴十年以后会成为一家50亿美元的公司，王国平很兴奋地点了点头，但是旁边的人都觉得马云的说法很不靠谱。当时社会上更是有很多人都不相信马云鼓吹的B2B模式在中国会成功。马云说，“阿里巴巴就是一路被骂着走过来的”，背后的付出与艰辛一言难尽。
但是，十年之后，18个人的阿里巴巴变成1.8万人，做出了一家市值200亿美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易额超过2000亿元人民币的淘宝、用户超过4.7亿的支付宝。马云说“过去十年我们坚持理想，用行动证明了中国电子商务市场的存在”。
但是未来十年我们证明什么？马云提出这样的问题。
在今年初的阿里巴巴集团组织部会议上，曾鸣的演示文件翻到了最后一页，写着一句醒目的话“创造未来”。
曾鸣指出，旧商业文明时期的企业是在社会中寻找机会，而新商业文明下的企业是在解决社会问题。阿里巴巴要解决的社会问题就是：在人类社会从工业文明走向信息文明的关键时刻，对基础设施、商业基本规则、购物体验进行重新塑造与推进，也就促进新商业文明的形成。集团的重新定位“分享数据的第一平台”，则是新商业文明形成的基本推动力。
毫无疑问，这将是阿里巴巴未来十年要证明的东西。
马云在随后的交流分享中进一步告诉在场阿里巴巴组织的同学们：21世纪的企业要想持续发展，必须主动去解决社会问题。只有抓住并解决不断出现的社会问题，企业才会有持续成长的机会；同样，未来的企业，也只有去解决社会问题、为社会创造价值，才会赢得尊重。马云说，阿里集团1.8万多名员工、有几百亿的现金、拥有几亿的用户、几千万的小企业，必须站在时代的高度以全球的眼光为人类、为社会做出贡献。
这是马云对企业与社会关系的重新思考和定义，也是阿里巴巴新的战略和定位。但曾鸣也明白对于这个新定位可能现在阿里人并不是很明白。他对组织部同学们说:“没关系，我们先做起来。”就像三年前不清楚什么是电子商务生态系统、不清楚什么是“开放”一样，三年走下来大家认识得越来越清楚。眼前的新定位、新战略也是同样的道理。曾鸣用一句话总结道：“不了解，才是机会；不知道，才要创造”。
那么，阿里巴巴将凭什么创造这种未来？在曾鸣的演示文件中有一个独特的愿景，“活102年”，这是阿里巴巴原来“成为持续成长102年的企业”愿景中更朴素的表达。曾鸣说“不管你是用什么方法，有本事活102年就是奇迹”。但是凭什么实现这种奇迹？
马云也一直在思考这样的问题：“不管任何原因，我们今天活了下来，但是我们还有92年要走，这92年，我们凭什么再走下去？”
阿里巴巴现在有了答案。
马云一直认为阿里巴巴过去十年成功的基础是坚持履行了服务中小企业的责任和坚持了客户第一、员工第二、股东第三的价值观。所以，他认为阿里巴巴创造未来、要做一个优秀的企业的关键，就在于必须回到这一商业基本点(back to base)，回到客户，回到员工。
由此，阿里巴巴明确了未来必须坚持的两点，第一，阿里巴巴是使命感和价值观驱动的公司，是一家充满理想主义的公司，永远坚持客户第一、员工第二、股东第三；第二，坚持专注，只有专注中小企业和电子商务，才能获得长久发展。
曾鸣指出“分享数据的第一平台”，就是客户第一，明确公司的定位以及为客户创造的价值。“分享数据的第一平台”表明阿里巴巴是通过缔造一个新的“开放”的“分享”电子商务商业模式，通过一种责任内生于商业模式的方式，承担“服务中小企业”、“专注电子商务”和“解决社会问题”的社会责任。阿里巴巴认为只有当社会责任与企业商业模式和企业发展战略融为一体，成为企业内在核心基因，才具备持久性和可持续性。
实际上，在过去的三年中阿里巴巴在实施战略变革的同时，正是通过一系列商业模式创新，通过“乌云计划”、“狂风计划”和“春雷计划”一系列行之有效的举措，解决金融危机导致的中国4200万家中小企业面临的订单减少、库存积压、资金断裂、生产停滞等问题，帮助中小企业和创业者们“过冬”。马云说，未来十年，阿里巴巴希望通过自己的平台帮助无数中小企业成功，帮助无数的创业者成为阿里巴巴。
这就要求阿里巴巴是一个有使命感的组织，而承担并完成这种使命的一定是构成这个组织的基本单元——员工，是员工在为客户创造价值、为企业创造价值、为社会创造价值。马云认为“员工才是我们真正最大的财富”。企业要想真正做大，一定要关心员工。帮助员工成长起来，公司就会成长起来。他认为投资员工就是投资未来。
在金融危机寒流来袭的2008年和2009年，当大部分企业都裁员、减薪的时候，阿里巴却作出了重大决策，做出了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划，采取“2-7-1原则“使绝大部分员工获得加薪和丰厚的年终奖金，褒奖阿里巴巴员工在危机时期取得的难能可贵的进步和业绩。
与此同时阿里巴巴积极应对企业快速增长中面对的文化、组织、人才建设方面的挑战，展开企业组织形态和企业文化的创新，其结果就是在一年的探索之后提出将打造“幸福指数最高的企业”作为阿里巴巴组织管理和企业文化建设的目标，这就是坚持员工第二。
曾鸣在年初组织部会议上表示，希望阿里巴巴所有同事一起探讨一种新商业文明下的组织形式。与工业时代多层级、依靠指令控制、严格管理的公司不同，营造一种快乐、幸福、丰富多彩的工作氛围、组织互动方式和新就业形态。梁春晓将这种新商业文明时代的组织模式特征概括为“扁平化”、“透明”、“无组织”。
在今年5月份的深圳股东大会上，马云指出，21世纪的企业，必须贯彻“开放、分享、透明、责任”。阿里巴巴必须做成一个“开放、分享、透明、承担责任”的公司，这将是阿里巴巴重要的企业文化，也是全体阿里人的信条。
毫无疑问，任何人都明白，透明的空气可以让工作充满创新。开放和分享会提升员工的满意度、增强员工的幸福感。关键是阿里巴巴已经在这样做了。马云说:“我们把公司做小，把服务做大。要让员工开心，员工开心了，有创意了，才会有艺术感。”
2009年7月阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线，通过Web2.0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟通平台。除此之外，阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通的沟通渠道，保证员工和管理人员的“透明”交流。2009年度的最后绩效考核，薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。
因此，马云能够信心十足地说：“我们的内网在公司内部是完全开放的，两万名员工只要你敢问，我们就敢回答”；在股东大会上，他也对数百名股东说“公司里的任何制度，只要你敢问，我就敢答，没有任何隐瞒。”他更进一步表示，再经过三年努力，阿里巴巴企业内网要向全社会开放，让全社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。
2009年9月阿里巴巴十年庆典的演讲中，马云提出在2010年阿里巴巴将打造阿里员工的“幸福指数”。阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁，而是要认真关注员工的幸福感。阿里巴巴希望自己的员工不仅仅在物质上富有，更要在精神上富有。阿里巴巴不仅仅要让员工在承担使命中获得成就感、被社会认同和尊重，更要使员工能从每一天的工作中都获得快乐。
因此，阿里巴巴在今年组织会议上将“幸福指数最高的企业”作为未来企业的发展目标。
对于“幸福指数最高的企业”，马云的理解是，“假如我们为社会创造了很大的价值，员工的生活得到改善，同时股东也赚钱了，那么我相信我们的企业就是幸福指数很高的企业”。
实际上通过这个新概念，马云在重新定义企业与社会、企业与员工、企业与客户的关系，并以此为基础展开企业治理方式的变革。
对于企业与员工之间的关系，马云的思考是:“上世纪的劳资关系是雇佣剥削关系，而本世纪是合伙人关系。”因此在2009年阿里巴巴作出了一个重要的转变，告别创始人时代，进入合伙人时代。这标志着阿里巴巴企业治理结构的深层变革已经开始。
在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之际，公司总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，这引来外界各种猜测与不解。其实，在3年前阿里巴巴就开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。卫哲透露，赴欧美考察中发现公众上市公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业，尤其是上市公司的CEO有短期业绩的压力，可能更关注股东利益，合伙人制更符合社会、客户的长期利益。因此，在经过两年考察和调研之后，阿里巴巴决定告别创始人时代，全面推进合伙人机制。卫哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制，大概需要5—10年的时间。
这其中渗透的原则依然是“开放、分享、透明、承担责任”，对于阿里巴巴引入合伙人制，彭蕾说“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长”。
在此基础上马云也对企业与企业的关系进行了重新思考。在2010年西湖论剑马云与eBay总裁约翰 多纳霍的对话中，马云借助互联网中“万维网”概念的表达形式“3W”(World Wide Web)，对21世纪之间企业与企业的关系作了重新定义。“3W”其实是三个赢(win)的缩写，第一个赢就是客户的赢，第二个赢是合作伙伴的赢，第三个赢是我们自己的赢。如果其中一家输的话，其他两家也要输，所以必须是“3W”三赢。因此，企业必须找到耕作的伙伴，创造很好的生态系统。
正是由于这个原因，阿里巴巴和昔日的竞争对手ebay走到了一起，在全球范围内达成合作，eBay将与阿里巴巴联手打造一个将中国产品销往世界的平台。因为阿里巴巴和ebay有一条共同的价值观，那就是坚持客户第一，服务于中小企业。
马云说：“仁者无敌，心中无敌者，则无敌于天下。”当企业关注的重心从“财富—竞争”转移到“客户—合作”上面来的时候，一个更大的格局豁然开朗。
实际上与ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴“构建全球电子商务生态圈”这一宏大计划中的一个关键支点。此前，以英国超级金融巨头罗斯柴尔德家族为财务顾问，阿里巴巴B2B公司在其协助下在今年6月25日全资收购美国加州的B2C公司Vendio，尝试在美打通B2B2C的平台；还在2月与巴西的Iudatrade公司展开合作，正式登陆巴西市场，以此为基础向拉美其他国家发展；除此之外，阿里巴巴集团在今年5月已与雅虎日本展开战略合作，淘宝网开设“淘日本”频道，雅虎日本开设“中国商城”频道，雅虎日本的投资人软银董事长孙正义指出“两个平台互联将创造全球最大的电子商务生态圈”。
实际上，金融危机为阿里巴巴带来一个重大战略转折，那就是“由‘把中国产品卖到全世界’升级为‘把全世界产品卖到全世界’。”马云说：“未来10年，我们将会从一个纯粹的中国出口中心，转变为一个中小企业交换产品的全球性平台。”
结果已经没有悬疑，未来10年，阿里巴巴将成为世界的阿里巴巴。
尽管像十年以前一样仍然有人对此不断质疑，但是马云表现更多的是淡定和从容。因为阿里巴巴走向世界，并不是简单地复制自己在中国的商业模式。“这不是真正的全球化，这是占领。”马云说。
他甚至叫曾鸣拿掉了去年讨论新商业文明原则中很重要的一条“全球化”。因为，海外并购、开拓市场，并不是真正意义上的全球化。“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求。一个真正有全球视野的企业所应具备的价值观，更能代表一种高度，这就是“开放、透明、分享、责任”。做到这四点，阿里巴巴一定是一个“全球性”的企业。
2010年10月《财富》中文版“2010最受赞赏的中国公司”排行中，阿里巴巴名列榜首，然而这并非是对一家大公司的表彰。
因为阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级，从“大”走向“伟大”。
关于这家公司最独特的品性，马云说：“我们最独特的就是拥抱变化，在变化中求生存。什么东西对社会好，对客户好，我就拿来用。拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。”
郭广昌汇聚成长力量：最真诚相信的最有力量
本刊记者 ︱ 曹可臻
一个公司的伟大不仅仅是因为它把握了时机，而是它刻意的选择和纪律。
——吉姆 柯林斯，《基业长青》
“人的命运总是和时代紧密相连。”郭广昌说。
如果不是小平南巡，他不会想到去做商业，更不可能成为中国最知名的企业家之一。
宿命论者会认为他有天生的好运。他总能把握时机，从开始进入医药、房地产开发，到后来进入钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务，再到主打中国民营企业中的第一投资品牌，这一过程都伴随着国家与社会对民营企业准入权和宽容度的提高，以及中国经济结构不断升级带来的机遇。
他和他所创立的复星公司也曾置身于误会带来的巨大阴影之下，媒体一度成为他们的敌人。然而他和他的创业伙伴们以坦诚化解了危机，让复星国际在香港联交所上市。
在他看来，最大的敌人是内心的贪婪。每当遇到难题，他总会回到“基本面”思考。他有自己的原则。他相信“中国动力”，相信价值创造，相信互利分享。
郭广昌是中国新崛起的商业精英的代表人物。不同于在他之前创业的一代商人，他所代表的“92派”受过良好的教育，对这个时代有着更加浓厚的情感。他曾激情澎湃地在大学校园里大谈如何超越马克思，也曾立志去完成“五四”所未能完成的启蒙任务。但大学毕业前，他开始意识到一次次的思想运动并不能使社会真正进步，因为中国的社会结构一直缺少一个重要的中间阶层。他认识到：“社会需要坚实的中产阶层，需要一大批优秀的企业和一大批优秀的企业工作者，他们是承担经济建设的主体，是创造社会资源的主体，也是社会稳定的根本。”
在打造自己商业帝国的同时，郭广昌没有停止思考。很长一段时间，他一直问自己：复星难道只是为了赚钱吗？它存在的根本意义是什么？企业家的价值就在赚钱吗？赚那么多钱干什么？最终价值是什么？对社会到底有什么意义？……
他思考的最终结果是：对于企业来说，赚钱只是手段，是结果之一，但不是终极目的，企业存在的根本价值在于能满足社会的需要。具体到复星，它的存在价值在于满足了社会对更多更绿色、更富有效率的企业和企业家的需要。
郭广昌找到了一种更加温和，更具建设性的改良中国的方法——通过“建设具备双向整合国际国内资源的全球投资平台”，优化资源配置，“帮助中国最好的创业型企业家和企业得到更好的发展，进而推动中国乃至全世界商业文明的进步”。
这成了他做企业的意义。在郭广昌的身上，我们依旧能够辨识出中国传统知识分子的抱负。他与企业家们交流理性、宽容、规范、透明、公平竞争、创业精神……他将中国儒家知识分子的“修身、齐家、治国、平天下”略作修改——“修身、齐家、立业、助天下”。“助天下”是他希望商业所能带来的外延。
成功之路
如果郭广昌混迹于浩荡的人群中，从他朴实、沉静的外表，人们可以断定他是一介书生，而非腰缠百亿的新生代富豪。
如果时光倒流18年，郭广昌和普通的大学老师没什么两样：朝九晚五，每天骑着自行车在两点一线间穿梭。郭广昌的发家赶上了小平南巡之后的中国第三次下海浪潮。政府对商业的鼓励，使得一大批高学历的知识分子从党政机关、院校的岗位上下海，史称“92派”。冯仑、王功权、陈东升、田源等官员、学者都是这一批下海浪潮中的佼佼者。社会上一些人也将这一时期称为“儒商诞生期”。但当时所谓“儒商”，大多数不过是开一家小酒店的硕士和博士而已，并不包括资产规模的含义，简而言之就是有文凭和职称的个体户。
然而，仅三年之后，郭广昌不仅拥有上亿元的资产规模，而且成为商界最有前途的知识分子的代表。他走了一条与普通“儒商”完全不同的路，迅速摆脱小本经营滚雪球式的资本原始积累，创造出年均十倍的增长奇迹，闪电般成长。他的成功在外人看来像是一个神话。
郭广昌出生于浙江东阳一个清苦的农民家庭。1967年出生的郭广昌赶上了毛泽东时代的末期。10岁以前，因为“文化大革命”没有好好读过书。1977年，高考恢复，父母很认真地对他说：“现在不需要靠推荐了，读初中、读高中，你可以自己考了。”他们给了郭广昌很大的特权——不用拔猪草，认真读书就可以。
郭广昌的成绩一直不错，20世纪80年代末，他从省级重点东阳中学考入复旦大学哲学系。在大学时代，马克思是他的智力偶像，他整天琢磨的是“如何完成‘五四’未能完成的启蒙任务”，每晚与室友们讨论中国未来的发展道路。
大学期间，郭广昌曾有两次骑自行车游历的经历——一次到北京，一次到海南。游历的途中，郭广昌边走，边调查，边思考，既感受了经济特区火热的发展势头，也看到了不少社会问题。
这两次游历给郭广昌很大的影响，他发现相对于作为上层建筑的哲学而言，经济基础才是人类生活最根本的东西。做官从政并不是知识分子“治国”的唯一出路。
从复旦毕业之后，郭广昌获得了留在学校团委工作的机会。然而，很快郭广昌便发现这并不是他心仪的职业，“我的性格肯定不适合做官，做老师又怕误人子弟”。正当他拿着托福、GRE成绩和东凑西借的4000美元，在美国大使馆外排队准备出国之时，传来了邓小平九二南巡讲话的消息。
邓小平对商业的鼓励让郭广昌放弃了出国继续做一名知识分子的打算，而选择下海创办公司。1992年11月，25岁的郭广昌与同在复旦团委工作的24岁浙江老乡梁信军一同创办了“广信科技咨询公司”，为企业提供市场调查和咨询服务。
以知本换资本是那个年代流行的做法。“点子大王”何阳让每一个对商业没有恶感的人都感受到了“知识就是金钱”。
郭广昌是较早进入咨询行业的知识分子。对于做市场调查和咨询，他可谓是驾轻就熟。还在复旦团委的时候，他就在统计预测分析中心工作过，多次带着学生搞市场调研，但以前的调研主要是为了得出一个学术结论，现在的市场调查是为了生存发展。
郭广昌经常骑着他的28自行车上街找客户，太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等诸多品牌都曾是广信的客户。1993年台湾元祖食品公司进入上海，想找专业咨询公司为其发展出谋划策。通过招标，广信获得合同。由于完成工作出色，元祖还在合同数额之外，给广信追加了2万元酬金。仅10个月，第一个100万元就被广信收入囊中。
当年年底，另外三位复旦毕业生汪群斌、范伟、谈剑陆续加入，“广信”也由此改名为“复星”。同时，郭广昌和同仁们一致提出了“修身、齐家、立业、助天下”的目标，这不仅是郭广昌个人的人生追求，后来也成了全体复星人的追求。
也是这一年，复星开始将业务触角转向房地产与医药领域。一个偶然的机会，郭广昌发现郊区一家房地产公司的房子卖得不是很好。郭认为由计划经济到市场经济的转变，房产必然会成为未来中产阶级的必需品，于是决定做房产销售。
当时上海卖房子的通常做法就是在工地附近挂块售楼广告，将房一栋栋地卖给企业客户。而郭广昌的做法却是通过报纸、夹报、邮递的方法，将房子一间间卖给个人消费者。这个方法现在看起来很普通，但那时却是一种创新。
为了更有针对性，他还尝试把广告直接送到潜在客户家门口。这一笔房产销售为复星赚来了第一个1000万。1994年，复星趁热打铁，成立专营房地产业务的复地公司。随着“复星花园”等楼盘的成功营销，复地逐渐成为上海房地产界最大的房地产商之一。
复星创业团队中的三人——梁信军、汪群斌、范伟都毕业于遗传工程系。1993年上半年，他们在母校找到了生命科学院研究的一种新型基因诊断产品——PCR乙型肝炎诊断试剂，于是开始了复星介入生物医药产业的第一步。1995年，从PCR上，复星赚到了第一个1亿元。
郭广昌的成功可谓一帆风顺，他以知识开路，抓住计划经济向市场经济转变中的产业机遇，走出了一条捷径。一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。此时，与他同时期下海的“92派”精英冯仑、潘石屹、王功权、易小迪等“万通六君子”逃出了海南房地产泡沫，却因为公司的战略方向问题相持不下，最终“分家”。
多元化发展
1997年金融风暴席卷亚洲各国。周边地区的金融动荡自然影响到了中国的产业经济和民众心态。在全球股市的大跌风潮中，过去颇为活跃的中国股市也陷入低迷，消费市场更是一派萧条，出现了“结构性过剩”的现象，95%的工业品供大于求。这是1990年后从未出现过的景象。
在如此恶劣的大环境下，中共“十五大”于当年9月12日至18日在北京召开。这次大会上，个体经济、私营经济等非公有制经济被明确定位为“我国社会主义市场经济的重要组成部分”。民营经济的地位得以确认。
这一时期，资本市场也开始向民营经济松动，从审批制转为核准制，使得一些业绩不错的民营企业有了进入资本市场的机会。
郭广昌紧紧地抓住了此次机会——1998年，复星医药的前身复星实业在A股上市，募集资金3.5亿元。这不仅为复星集团的多元化发展提供了重要的资金储备，也使复星较早开始熟悉资本市场的运作。
1997年亚洲金融风暴也“意外”地让中国国有企业的市场化改造进程突然加速。日韩财团在金融风暴中暴露出的脆弱，让中央政府加快了“抓大放小”的步伐。于是，一种新的“国退民进”新战略出现了——国有资本从164个完全竞争领域中大面积退出，同时在上游能源性行业中强势地形成垄断格局。国企改制进入了一个新阶段。
2001年，郭广昌再次抓住中国经济转型中的机遇，借上海国企改制的机会投资豫园商城，进入零售业，到了2002年年底，复星成为了豫园商城最大股东之一。
豫园商城是最早的A股上市公司之一。它的业务范围主要包括黄金珠宝等贵重首饰零售、餐饮业和商用物业租赁，商城旗下有“老庙黄金”和“亚一”金店这样的全国黄金珠宝零售招牌，还有400多家商铺、500多个零售网点。
后来的事实证明，对于复星，豫园不仅是布局零售业的一步棋，更是复星在金融、矿业、房产等领域进行扩张的“跳板”。据报道，2002年，豫园商城纯经营现金收入5亿元，复星仿佛拉住了一头“现金奶牛”。
即使是在2003年的“非典”时期，复星也没有停止通过豫园扩张的步伐。那年，豫园商城发布公告，公司和上海复星产业投资等四家公司合资成立德邦证券有限公司，豫园商城占30%股份，是第一大股东，复星产业投资为第二大股东。复星牢牢控制了德邦的控股权。
在郭广昌的复星版图上又多了一个新领域——金融产业。
据报道，事实上复星集团从2001年左右就开始接触德邦证券项目，与复星产业投资公司成立，入主豫园商城几乎同步。
之后，豫园商城和复星产业投资又与山东招金集团共同投资，设立了招金矿业股份有限公司。这家公司于2006年登陆香港主板，自身具有了融资造血功能，反过来，又推高了豫园商城的价值。
金融投资和产业置地成了豫园商城近年来新的动向。豫园旗下拥有全资房地产公司，海通证券、申银万国证券大批股权。通过豫园商城这个“枢纽”，复星集团多元化发展路径完全显现。
大约也是在2001年左右，郭广昌与张志祥结识。这两人年龄相仿，同样都是浙商。张志祥在当时是一位刚刚崭露头角的民间钢铁大亨，他的建龙钢铁后来成为中国最大的民营钢铁公司之一。和张志祥的接触中，郭广昌发现了钢铁产业中的机会，复星随即出资3.5亿元收购了唐山建龙实业30%的股份，第一次染指钢铁。
2003年，复星集团、南钢集团、复星产业投资和广信科技四家企业合资设立了南京钢铁联合有限公司，随后南钢联对江苏省最大的国有钢铁企业南京钢铁股份有限公司发起了要约收购。在此之前，南京钢铁的大股东南钢集团公司已将手中持有的70%的南钢股份放入了南京钢铁联合有限公司之中。南钢集团公司占据南钢联40%的股份，而郭广昌的复星集团控制的另外三个股东占据南钢联60%的股份，相当于间接控股南钢股份。
借助资本市场向民营企业开放，以及国企改制的东风，郭广昌成功创造了一个横跨多领域的控股集团。
意外寒流
郭广昌看似顺利的创业路上，唯一一次算得上寒流的是“德隆事件”带来的误会和影响。
1992年开始，唐万新利用当时中国资本市场的漏洞，通过认购抽签票、倒卖原始股、回购国债，迅速完成了原始积累，同时抓住国企改制的机遇，更为高调地对三家老牌国有企业进行了战略重组，之后又通过这三家企业进行一系列并购，创造了所谓的德隆“效益奇迹”。
然而，德隆对实业整合所获得的效益并不能够支持金融扩张所需要的资本流量。为了让德隆系的股价维持在高位，唐万新不得不去构筑另外一个昂贵而隐秘的融资平台。一方面，他不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，夸大实业整合的绩效，哄抬股价；另一方面，德隆创办和控制了多家信托金融机构，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。据后来统计，通过这些手段德隆共融资250亿元。
就在唐万新做着“德隆三年内进入世界500强”梦的时候，宏观经济政策发生了变化。2003年末，中央应对经济过热，尤其是重化工领域投资过热的问题，拉响了宏观调控的警笛。
2004年4月，伴随着宏观调控的大闸最终拉下，股票市场应声下挫。唐万新再也无法支撑德隆神话。数周之内，股市就将德隆过去5年所创造的奇迹全数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元下降到2004年5月25日的50.06亿元，旦夕间蒸发将近160亿元之巨。在德隆系的狂跌效应下，市场哀鸿遍野，股指屡屡破位下行，舆论哗然。
德隆的崩盘意外地波及到了复星。
从表象上看来，没有比复星更与德隆相似的企业了——多元化、横跨实业与金融、以“整合”为旗帜的系列并购、有上市公司可直通资本市场、民营企业……
7月，一家有全国影响力的媒体报道，在银监会下达给各银行的慎贷名单中复星在列。
复星是不是下一个德隆？舆论把复星推到了风口浪尖。创业以来的第一个“本命年”，复星遭遇了前所未有的挑战。
“我们明明不是癌症病人，却和癌症病人一起被关到同一个病房。就像SARS，就像‘文革’，你说有多少人在那种人人自危的情况下被冤死。”几年后，郭广昌在与媒体谈到因“德隆事件”而受到的偏见时仍感到忿忿不平。
这年6月，郭广昌与杰克 韦尔奇在上海进行了一次公开对话。郭对韦尔奇抛出了一个问题：“中国气候发生比较大的变化……有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉……我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”
韦尔奇回答：“……我想如果你对企业有信心的话，那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”
复星选择了自我检查和主动透明化。四个月内，复星主动递交了三份专项报告给银行和监管部门，分别是国务院发展研究中心企业研究所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》、安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，以及上海远东资信评估有限公司对复星信用等级的评定。
安永的报告显示，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
然而，透明化只是部分减少了外界对复星的疑虑。事实上，宏观调控给复星带来的挑战是真实存在的。据媒体后来披露，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年的37.65亿元和2006年的39.21亿元，可以想象2004年对于复星有多么艰难。所幸当年钢铁、房地产开发、医药这三大主业仍然保持了稳健的成长与盈利状态，年初复地也赶在宏观调控拉闸前在香港成功上市。
自检之后，郭广昌对外界表示，根据上半年的外部环境和企业自身情况，除了四大主业之外，复星都要选择退出。于是，复星调整了发展节奏，退出部分非核心业务，尤其是金融业务，出售了其在金龙客车和兴业银行的股权，将集团的整体负债率降低了10%以上。
在“百感交集”的2004年末，郭广昌当选了CCTV中国经济年度人物。颁奖的当晚，郭讲到了自己的母亲：“她非常善良，她是靠卖小菜让我读完大学的，但是卖小菜从来不去弄有毒的农药，她很反对农民种菜用一些不该用的药，所以这份感恩和善良是我们复星集团团队创意，也是我自己能走到今天最重要的动力。”
上市
郭广昌和唐万新是不同的。唐万新抓住了机会，却迷失在了资本的盛宴里。而郭广昌不仅抓住了机会，也找到了复星业务发展的三大核心价值链——持续发现和把握中国投资机会，持续优化管理提升企业价值，和持续建设多渠道融资体系对接优质资本。在郭广昌和他的团队带领下，复星在多元的经营中，明确了专业投资的方向。
2007年7月12日，复星国际在香港上市，融资132.7亿港元。这几乎成为复星一次表示胜利的举动。
“感冒和癌症是不同的。”郭广昌反复对不同媒体重复这一句话。他不相信任何企业的倒下仅仅是因为宏观调控，或舆论的导向。“根本上还是基本面的问题。”郭广昌说，“如果你在基本价值观和原则上走错了，这是‘癌症’，是救不了的。”
每当遇到难题，郭广昌就会回到“基本面”。他认为最重要的是要知道中国处在什么阶段，民众的需求是什么，外部环境如何，企业可以做什么，不可以做什么，不能好高骛远。
一次企业家聚会上，他讲了那么一个故事：上帝创造人类的时候，意味着人对未来只可能看到微弱的光。本来这点微弱的光可以带领人们往前走，但人自身的贪婪和恐惧把光遮住了，所以人们就不知如何前行。
“要抵挡住诱惑，控制住贪婪，企业家的心里就一定要有自己的价值观，一定要相信些什么。”郭广昌说。他有自己的信仰：第一，他相信“中国动力”。中国巨大的消费市场、投资需求，中国城市化进程和全球产业升级都将带来新的机会。第二，他相信企业应该盈利。只有通过创造价值，企业才有生命力。第三，他相信团队创造价值，崇尚与团队、员工和社会分享利益，用创造的价值，为客户带来利益。
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”郭广昌说正是这些信仰，让他能够面对并不清晰的未来作出决策。
复星国际上市的策略投资人名单可谓超级豪华，包括李嘉诚、李兆基、郑裕彤、郭鹤年，也包括中国人寿、中国太平洋保险、新加坡投资公司等。
然而，投资人对复星并非毫无疑问。彼时，综合型企业在香港并不太受欢迎。自上世纪70年代起一些美国多元化控股集团没落、解体，之后，日本经济萧条，亚洲金融危机更是暴露出东亚式多元化控股企业的致命缺点。因此从资本市场到学界舆论，近20年来，普遍推崇的是专业化的经营与管理。许多人认为专业化公司令人放心、富有竞争力，多元化控股公司不够清晰，业务分散，都很难形成利润增长点。幸亏，当时大多数投资人相信中国接下来的高速成长，所以对郭广昌提出的内地的“和黄”投了信任票。
事实上，复星的多元化发展一直被人质疑。郭广昌曾多次解释：多元化和专业化不是对立的。多元化更应该专业化。虽然复星的行业很多，但复星做的事情只有一件——投资。
面对不断袭来的质疑，郭广昌说得最多的是“宽容”：“这么多人做多元产业的实践失败了，但能不能宽容一点呢？说不定有的人走出来了。商业为什么丰富多彩，就是因为大家不断的创新、提高。商业文明很重要的一点是理性和建设性，这是进一步发展的基础。”
复星国际上市之后，人们开始更多地了解郭广昌和复星的投资理念。在一次采访中，郭广昌谈到了自己经营多元化企业的秘诀：
“一、在文化上要特别小心，综合类公司跨越不同的专业，需要不同的专业人才。如果在文化上没有包容性和沟通力，综合类公司很难做好；二、在投资上要坚持自己的方向，不人云亦云。市场上有太多的诱惑，股东给了你很宽泛的机会，看你自己是否守得住，能否坚持把资源用在最有用的地方。如果做得不好，就会掉入所谓的多元化陷阱。多元化本身不是陷阱，陷阱在你的心里，是你的贪婪；三、在财务安排上要量入为出，安排好你的现金流；四、要得到资本市场的支持，需要足够的规范。规范是1，财富是0。我们绝不允许犯不规范这个错误。”
对于复星多元化的质疑渐渐减少，人们开始称它为中国大陆的和黄和GE。上市当天，郭广昌身家超过320亿港元，名列当年胡润富豪榜第11位。毫无疑问，他已是中国最著名的企业家之一。他基于中国成长，注重投资、融资、优化运营的企业发展核心不但被接受，更被认为是真知灼见。
全球化
2008年下半年全球金融危机爆发，并波及中国，国内外经济形势出现了一些变化：全球资本市场低迷；房地产、石油、煤炭、黄金等大宗商品及其他投资品价格从高位回落，资产大幅缩水；一大批中小企业相继倒闭；行业整合加速，行业排序发生明显变化；资金面吃紧，面临通货紧缩……
面对变化，不少企业噤若寒蝉，而郭广昌又从中发现了机会。“对于已经有相当积累、相当规模、相当实力的企业来说，正是一个资产收购兼并、整合重组的大好时机，是一个主动出击、进行反周期操作的大好时机。”他在2009年度集团工作会议上激动地说。
于是，郭广昌提出了“反周期之道”——复星的投资既要扎根中国，分享中国成长，又要反周期操作，抓住经济周期中不断出现的产业机会，同时恪守价值投资的原则。
2008年11月17日至2009年3月25日期间，复星国际在美国纳斯达克市场以约3.01亿美元，购买了3710.19万份分众美国存托股份，相当于分众传媒已发行股本总额的28.65%，成为分众的第一大股东。分众传媒的股价最高时曾达到80美元，而此时它已跌到7到8美元，被严重低估。事实证明，郭广昌的判断又是准确的，一年后，分众传媒的内部收益率达148%。2010年9月，分众传媒又以21美元的价格向复星国际回购952.381万份美国存托股份。这些股份在22个月内增值1.6倍。
在“反周期”思路的引导下，2009年复星对外投资总额达到120亿至130亿元，投资内容也呈现轻型化态势。复星完全或部分退出了包括宁波钢铁有限公司在内的数个重型项目，同时大手笔投资了包括分众传媒、同济堂、老娘舅等在内的数家轻型消费类企业。当年，复星国际实现净利润46.5亿元，同比增长约250%，创下历史新高。
2010年1月29日，一年一度的复星集团年度工作会议在上海东郊宾馆召开。在此次会议上，郭广昌作了题为《取势、守正、修为、全球化》的报告，又正式提出了复星实施全球化战略。就在当天，美国前财长约翰 斯诺出任复星集团董事会顾问。
其实“全球化”对于复星并不是新鲜的词。2007年复星国际在香港上市，就已经开始对接国际资本与规则。此次启动全球化战略，郭广昌对《绿公司》说：“目的就是要在更富挑战性的舞台上锤炼自己的业已形成的三大核心竞争能力。”
郭广昌认为在经济全球化和30年发展的大背景下，中国民营企业把目光投向海外市场是迟早的事情。复星已在中国形成优势，但这并不够。复星必须在此基础上，提升自我，用全球眼光把中国优势嫁接到全球资源上来，把复星打造成一个全球性的投资平台。“复星只有站在更高的平台上才能做得更强。”
当然，复星全球化的战略还将继续基于中国价值。在郭广昌的蓝图里，未来的复星要成为这样一个品牌：“如果外国人要投资中国或者投资与中国因素有关的资产，找复星合作是最好的；如果有人想到海外去投资，投资跟中国有关的资产，找复星是最好的。”
很快，今年3月，复星国际与全球最大私人股权投资公司之一的凯雷投资集团“闪电”联姻，双方签署协议将实施全面战略合作。6月，复星国际又收购法国上市公司地中海俱乐部7.1%的股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。
“汇聚成长力量”
2010年10月31日，为期6个月的上海世博会落下帷幕。在此次展会上，一个由16家民营企业联合参展的中国民营企业联合馆颇为引人注目。这里本是某家跨国公司预留的展馆位置，却因为金融危机而临时退出。郭广昌得知这一消息后，立即联络全国各地的民营企业，联合参展上海世博会。最后确定参展的，包括阿里巴巴、苏宁电器、美特斯 邦威、万达这些各行业领域的龙头企业。
郭广昌对于民企馆很上心，这是他2009年最重要的工作。在他看来，复星通过做这样一个活动，把复星“汇聚成长力量”的品牌意义完全展示了出来。
与复星要汇聚的“中国力量”、“资本力量”和“企业家力量”稍有不同，民营企业联合馆要汇聚的是中国民企30年发展的力量。“中国民营企业要改变过去各自为政的态势，抱团发展。最终成为中国经济的最有力支撑，并带领13亿人民逐步富裕起来。”郭广昌认同的是竞合的概念，而非博弈、价格战。他说：“通过寻找互补、共同促进，大家可以把蛋糕做得更大，这一点在提高民营企业的国际竞争力时尤其重要。”
在民企联合馆里，参观者看不到具体企业产品的推广介绍。这是郭广昌和其他企业家的刻意而为。在他们眼里，世博会不再是一个商品推介的场所，更多的是各种理念的交流之地。
“太极”是联合馆里最突出的元素。在排队等候区，16个4.5米高的小巨人，摆出了不同的太极16式，代表着16家企业。在表演区，每隔十分钟左右还会上演一场多媒体太极秀。郭广昌对《绿公司》说：“太极文化预示着中国民营经济的发展历程。不仅‘道生一、一生二、二生三、三生万物’的理念与民营经济活力无限的现实吻合，太极强调和谐的理念也很富于启发。我们通过民企馆就想向人们展示这样一种追求，民营经济可以与社会和环境和谐相处，民营经济也可以通过互补合作创造更和谐的商业生态，寻找更广阔的发展空间。”
民企馆的主题与世博会主题相呼应，叫做“创业者让生活更美好”，为的是让更多的人理解支持创业的文化，在社会中形成有利于创业者发展的氛围和机制。
“一个人光身体健康不行，他呼吸的空气也要健康。”郭广昌说，“对企业来说，一个不断进步的社会就是它的空气。”
郭广昌认为，30年以前是穷则思变，30年以后应该是危则思变。经济发展出现了困难，就要求变，释放创造力，而最重要的就是营造好的环境，释放民营企业家的创造力，营造更好的社会氛围和舆论环境，给企业家精神上支持。“谁能保证，中国就永远出不了微软、英特尔这样的世界级企业呢？”
今年10月，“十二五”规划正式出台，“经济转型”和“共同富裕”被提上日程。在郭广昌看来这又将是民营经济发展的一个新机遇期，因为“经济结构调整的不少领域正是民营经济这些年发展积累经验的地方”。他认为最重要的是，随着中国经济的不断发展，越来越多的民营企业发展有可能服务于国家战略，这将是一个大趋势。因为“全球经济秩序规范的主体应该是国家，企业只是国家战略的一部分”。
郭广昌认为，世界经济快速增长的空间可能更多地存在于新兴经济体内，这些经济体大都还处于工业化和城市化的进程中，经济发展的机会应该是比较多的。至于中国的民营企业，尤其是复星这样的专业投资品牌，如何更好地利用过去30年的发展基础，更好地服务于本国经济又好又快地发展、服务于世界经济再平衡这个大格局，可能是值得进一步思考的问题。
李书福以全球应对全球：解放人性的力量
本刊记者 ︱ 贾林男
被改革开放“解放”了的李书福站在了世界汽车工业舞台中心。他不愿做一个征服者，而要做一个解放者。吉利存在的根本意义，就是为了让人性解放出来，让人能够享受现代文明。
世界病了，它似乎患上了一种难以治愈的坏血症。这是由人类对资源枯竭、环境污染、交通乱象乃至不加节制的野心等一系列忧心忡忡引起的。而李书福不以为然。10月6日，在比利时布鲁塞尔召开的第八届亚欧首脑会议上，一身水蓝色新款西装的李书福上台发表主题演讲，在两大洲数百位政要、企业领袖的殷殷注视下，他用诗一般的语言描绘自己的理想：“停留在一个地球上的思维是局限而狭隘的，不利于地球人之间的团结与合作。人类共享一个宇宙，每个人可以分享无数个星球，最终将是人类发展的根本出路。”
人类可怜巴巴地困在一个地球上，为了一点石油、几个岛屿争得不可开交，早已让沃尔沃新掌门人厌倦，他开始现场动员：“为了我们的子孙后代，人类必须从现在就团结起来，以更加大胆和科学的态度，加速对外太空的研究与探索，浩瀚无边的宇宙才是人类共同的家园。”
这一次，李书福的惊世之语并未遭受嘲讽和诅咒。十多年来，世界一次次见证了他把疯话变成现实，不断化敌为友，最终把不可能变成可能。从做汽车的第一天起，人们就不相信李书福能造出汽车来。当时中国最便宜的夏利轿车也要8万多元一辆，李书福却提出要造4万元一辆的汽车，不是疯子是什么？后来吉利果然把车造出来了，而且还不到4万元；有人说吉利转型是“找死”，但李书福铁下心肠要更换吉利的血统，再也不造低端车了，要造全世界“最安全、最环保、最节能的好车”，正因为改得彻底，宁可自断后路，把吉利发祥地台州临海基地的生产线和厂房全部推倒重建，吉利才能在金融危机爆发后从容应对，纵横捭阖；收购沃尔沃，极少数人相信李书福能如愿，但李书福成功了，而且收购罕见地得到了中、美、欧各方以及全球媒体的一致认可，继而就是奇迹般的，沃尔沃在今年三季度更恢复了盈利。
一无背景、二无靠山的李书福，能力和能量何以如此巨大？2008年10月的一次小型企业家讨论会上，主持人请李书福在“痴狂”、“使命”、“战略”、“力量”、“喜出望外”等一组关键词中挑一个展开论述，李书福一眼选中“力量”：“力量这个东西，不能简单地认为是多少钱或者多少权，或者说核武器啊，船有多大啊，登月什么的，这都不算。我认为真正的力量，是人的脑子、智慧”。他一边说，一边伸出两根指头，重重敲向光亮的脑门：“智慧的力量，是用钱买不来的，也不是一般物质能够取代的。”
李书福写过一首叫《力量》的诗，其中流传颇广的一句是“力量在风中回荡”：“毛泽东讲，一个小石子可以敲破大水缸，共产党一开始很弱小，但是它的力量在风中回荡，最后会把整个中国拿下来。”众人面前，李书福伸出手臂，认真地在身前不断画圈，全场笑声一片，有谁意识到，李书福洞察到了那根撬动世界的杠杆？
在发表了《每个人都可以拥有无数个星球》的演讲后，李书福该去拜访英国维珍集团创始人理查德 布兰森。这个国际企业界最异想天开的“疯子”开创的代号为“维珍银河”的太空旅行，10月22日刚迈出重要一步：世界上第一个民用航天飞机场在美国新墨西哥州沙漠竣工。此前，时速4000公里、能同时搭载两名宇航员和六名乘客的太空船也已面世。布兰森称，全球首项太空亚轨道客运服务将在2012年把乘客送上太空。
观察李书福多年来的言行，他的每一句话都不是信口开河，每句话背后都有经过深思熟虑的战略意图。既然奔向浩瀚无边的宇宙才是人类的根本出路，未来有一天，“车痴”李书福会不会整合全世界最尖端的航天科技，让“吉利号”火箭走遍全世界，送人类到外太空开拓更加广阔的宇宙？假如全世界绝大多数企业家都认为这是痴人说梦，喋喋不休地问“为什么”、“怎么办”的话，李书福一定会斩钉截铁地吐出四个字：“为什么不”？
颠覆者的大场面
如果说西方在金融危机中丧失了信心，那很显然，新的敢想敢干的精神正在中国崛起。纵观欧美汽车工业，几十年来鲜见富有想象力、开创性的企业家，李书福以颠覆者和拯救者的形象登上国际舞台中心，给这个暗淡无光的行业带来了久违的令人振奋的企业家气息。
10月23日，在上海召开的“2010第八届中国汽车产业高峰论坛”上，李书福作了题为《世界汽车工业发展的根本出路》的演讲。演讲伊始，李书福没提吉利，也没提沃尔沃，而是从汽车发展至今给人类带来的种种困扰讲起。他列举出近乎无解的北京堵车、尾气排放对人体的伤害，以及频繁的交通事故夺去无数人的生命：“汽车产业发展的方向，就是要解决这些问题，只有解决这些问题，才能为人类进步提供帮助。”李书福立下判断：“世界汽车工业的发展方向，也是根本出路，就是‘零排放、零伤亡’，并且要力图实现对环境有所帮助。”这已经不是一个纯粹的商业口号。在吉利员工的内部讲话中，李书福经常强调“我们必须明白，我们是在为全人类做一件好事，我们的事业是神圣和高尚的！”
汽车实现“零伤亡”？“这是完全可以实现的”，参观完沃尔沃工厂各种道路试验后，李书福对此深信不疑：“沃尔沃轿车会自动跟踪探测前方车辆和行人的距离，提醒驾驶员减速，紧急情况下还能自动刹车。”造“最安全”的汽车也是吉利的使命。吉利熊猫是目前中国唯一一款获得国家五星安全标准的小型汽车。李书福还设计了一款越野车，“翻车、撞车、掉进水里都是安全的，落水后车门会自动打开，人可以跑出来。当然，要是睡着了那就没办法了。”去年，吉利研发了一款名为“吉利卓越”的豪华车，对于这辆车，李书福常给别人打保票：“无论是宝马还是宾利，都敢跟它们去碰撞，而且我们肯定赢。”靠着“脚痛医头”的另类思路，李书福还解决了汽车爆胎时安全保障(BMBS)这一世界性难题，李书福不在防爆胎上打主意，而是通过一套计算机系统，在爆胎瞬间增加对应轮胎的摩擦力，即使时速200公里时爆胎，汽车也不会失去平衡。吉利这一独创的技术已在国家汽车安全技术标准委员会正式立项，并在世界141个国家进行了专利注册。
汽车就是李书福的造梦空间。他发现，马路上跑的很多汽车，符合了国家标准，但并不绿色环保。“吉利的标准比国家标准要高”，吉利“最环保”的标准，是要在汽车材料、零部件、制造过程、油耗排放等全流程都做到“最环保”。吉利用水溶性涂料取代了有机溶剂涂料，在涂装环节做到了对环境的“零污染”。“即使成本高一点，我们也要用这样的技术，因为我们已经感到了这个世界在发生变化”，李书福说：“造汽车便宜不难，但便宜的结果是人坐在汽车里会闻到臭味，长期闻下去，这个臭味会进入血液、大脑，人会中毒。”现在，李书福脑子里已经开始思考汽车如何能对环境实现正面帮助，11月6日的“2010浦江创新论坛”上李书福提出：“实现零排放、零伤亡还不行，如果能实现零能耗，汽车开在路上还能净化环境，那就更伟大了”。难道有一天，开在路上的汽车，排出的不再是尾气，而是新鲜的氧气？
李书福简直是为汽车降临人间。他曾对《绿公司》回忆，在他很小的时候，四兄弟床下就有用泥巴做成的汽车模型，高兴的时候就用绳子牵着它满地跑。长大后坐上汽车，最希望汽车开慢一点，这样坐的时间可以更长一些。对汽车的痴狂，让李书福有特别坚强的神经，困境中绝不屈服。十年前，当处于国有企业和外资品牌内外围攻下的民营车企，纷纷寻求合资以求生路时，有记者问李书福是不是决心独自扛着吉利的牌子走下去，只见他一拍桌子，口中抑扬顿挫：“对！这就对了！中国汽车业还没有创造出自己的民族品牌，我们想不想走这条路？能不能走得通？……我们不能总踏在别人后面走，什么叫企业家？！什么叫中国企业家？！”
经过多年倔强生长，李书福终于迎来了自己的大时代，他和他的吉利在商业社会里正日趋主流。天下英才传媒9月发布的《2010中国500企业家公众形象满意度调查报告》显示，李书福位居第三，仅排在李嘉诚、柳传志两位功勋级企业家之后。过去，李书福的身份未必使得听众有足够的耐心理解他，而今天，全世界越来越习惯于从他的言行中寻找未来汽车行业的密码。
对于大城市病入膏肓的交通堵塞，李书福受吉利一位员工的启发：“把楼房一层都拆掉，人和商店全都搬到二层，整个城市就是一个大的停车场，到处可以加油、充电，还解决了停车难的问题。”如果说这还算异想天开，吉利研发的一辆可以分离行驶的双体车，没准哪天就会跑在大街上。新浪网汽车频道日前曝光了一辆三年前由李书福亲自挂帅、启动研发的双体电动车，这辆车由两个左右并列的单体车组成，每辆单体车都由独立的一套车体、前后轮和电控系统组成，路况良好时整车运行，堵车时两辆单体车能够分离行驶。别小看这辆“变形金刚”，奇迹往往来源于人们的自由探索和大胆实践，或许，这辆双体车经过衍生和进化后，还能在国防、运输、娱乐等领域派上更多的用场。
对李书福有多年观察的新华社资深记者李安定认为，李书福有几分无畏，有几分浪漫，他的每一个想法都让人匪夷所思，但据他观察，每个奇思妙想的成功率都不低。
吉利进化论
有人曾问李书福，你为什么哭着喊着非要造汽车？除了痴迷，李书福的回答是“因为汽车简单”。十几年前李书福刚开始造车那会儿，走在大街上，你或许会发现一个浙江小伙子不无骄傲地昂着头，环顾疾驰而过的轿车，然后停下来，拍着泊在路边的一辆奔驰，让身边的人猜它的制造成本，别人再三猜，他都不点头，始终也不说答案。在李书福心中，消费者被汽车企业压榨得太久了，那些昂贵的汽车根本不值那么多钱，或者说，消费者没有得到与其付出的金钱相一致的回报。
回首往事，李书福说，汽车是由零部件构成的，长久以来，中国汽车定价以外国车为参照，而桑塔纳卖多少钱不是通过市场竞争形成，而是物价局和发改委说了算。由于车价不是市场决定，零部件厂家降低成本的可能性就很小。毕竟李书福生产过电冰箱、建材材料和摩托车，对一件工业品的成本计算心知肚明。“温州的打火机1块多钱，日本的防风打火机100多块，说明中国是有成本优势的。”对李书福而言，卖汽车和卖打火机没什么两样，“所以我知道汽车应该是多少钱，这不是凭空拍脑袋，而是深入到汽车工业产品的神经末梢，从汽车产业规律来分析研究它的成本。”
一辆汽车有一万多个零件，但在李书福看来，不过是“四个轮子加一个发动机”。有人嘲笑他幼稚，称吉利最初的车型是“模仿秀”，李书福反击：“100年来，谁开发过5个轮子的轿车？所以全球都是模仿秀。”2008年底的中国企业领袖年会上，主持人为了活跃气氛，又调侃起李书福“轮子加发动机”理论，坐在台上的李书福显得有些愤怒，他借故离开了论坛。
论语里有“三季人”的故事，有个过路人跟孔子的学生较劲，说一年中有三个季节，孔子学生说明明有四个啊，两人争论不休，谁错了还要给对方磕三个头。孔子来了，对学生讲一年的确只有三季，然后叫学生赶快磕三个头放过路人走。学生不服气，孔子笑言：你没看此人一身绿衣，不过是个蚱蜢，春生秋死，不知有冬，你还有什么好争论的？“在‘四个轮子一个发动机’的问题上，大多数人是三季人，他们听不懂，认为我是三季人。”李书福解释，这就是对汽车模块化生产规律的形象比喻。所谓模块化，跟小孩子搭积木一样，同样的零件通过不同的装配，不同的设计，排列组合出来的车是不一样的。李书福表示，到2015年，吉利在整车领域将建立五大技术平台和15个产品平台，可以衍生出42款新产品，在此基础上可以变魔术般演变出成百上千款车型。“媒体总是断章取义，我是把汽车的特征研究透了，抓住本质后才得出的结论。他们总提这个，好像我不懂一样。他们外行，不是我外行。”
细致回溯李书福曾经的言行，他始终是严肃认真的，只是倾听者的理解系统与他并不匹配。中国经济网汽车频道总监程远发现，李书福身上有一种看问题一针见血、化繁为简的透视力，“其实他内在的积淀非常深”。
“价格革命”是早年吉利成功登上中国汽车工业舞台的唯一选择，李书福赢了。但他也逐渐发现，“价格”这把曾经最锋利的宝剑，正悄悄对准自己的胸口。2005年，国内汽车价格战愈演愈烈，作为民营汽车品牌代表，李书福向温家宝总理汇报工作时，透露吉利车已经卖到全国最低价2.9万元一辆，可是总理摇摇头说：“中国汽车工业的发展，关键在于高精度的机床、发动机和变速器，这才是出路所在。”李书福事后说：“虽然总理没有批评我，但我一听就知道他不支持我的想法。”市场也为他敲响了警钟。2005年之后，李书福发现吉利汽车慢慢不赚钱了，钢板、零部件的价格一涨再涨，只有汽车不涨价，价格战打到最后，卖车相当于在卖原料，吉利正逐渐陷入“价廉—质劣”的死循环中。2007年，《浙江日报》刊登了吉利汽车的一幅大广告，李书福看了难过得不行：“这完全是用钱毁容！我们是在花钱告诉读者，吉利汽车很粗糙、很丑陋、很没有档次！”
2007年5月，中国汽车史上最彻底的一次自我革新开始了，它被李书福描述为一场“从奴隶到将军”的转型。在李书福亲自动笔撰写的标志吉利战略转型的《宁波宣言》中，他宣布吉利要从“价格取胜战略”转向“技术领先战略”，从“成本领先”转向“品牌创新”，从“以效益为中心”向“以客户为中心”转变，从“企业利益高于一切”向“追求整体利益最大化”转变。
“我们现在要总体跟随，但要局部超越、重点突破、合纵连横、招贤纳士，否则就不能后来居上、全面领先”。李书福重述了企业发展战略。吉利的企业使命也不再是“造老百姓买得起的好车”，而是要“造最安全、最环保、最节能的好车”。
为了这个“最”字，吉利管理层一度争论得不可开交。李书福一心要造“最”安全、“最”环保、“最”节能的好车不可，然而不少高管强烈反对用“最”字，他们认为以低价车起家的吉利进军中高端市场无异于自废武功，而且有“质量大跃进”之虞。李书福回忆，当时双方实在争执不下，只好投票，结果支持“最”的一方以微弱优势胜出。
紧接着就是一场生死线上的较量。《宁波宣言》发布后，吉利宣布提价20%—30%，不少经销商认为吉利生存靠的就是成本优势，提价那是“找死”，有的暂停提货，有的干脆退出经销，吉利月销量一度从三万多辆骤降至五六千辆。“当时企业的确奄奄一息”，但李书福决意彻底突破吉利低端品牌的“魔咒”：从2007年下半年开始，豪情、美日、优利欧这尚存不少市场空间的“老三样”逐步停产，取而代之的是附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰。吉利造车的发祥地台州临海基地，转型中停产一年多，所有生产线和厂房全部推倒重建，全体员工在停产期间参加培训……
直到2009年4月15日，工业和信息化部专门在京召开“吉利经验座谈会”。与李书福并肩而坐的是工信部副部长苗圩，苗曾任东风汽车公司总经理，在李书福初创吉利的岁月里，两人是心照不宣的对手。而这次座谈会上，苗圩把吉利付出8亿元代价坚决实施转型的意义上升到国家高度：“从先进的发动机，到拥有中国完整知识产权的自动变速箱，再到独创的BMBS，这是吉利最大的财富，也是中国汽车工业最大的财富”。今年1月，作为汽车行业的唯一代表，吉利转型技术体系捧得国家科技进步二等奖。今年4月的北京国际车展上，39件整车展品、14件动力总成展品和1台独特的模拟器，构成了“帝豪”、“全球鹰”、“英伦”三大子品牌区域和“安全”、“动力总成”、“新能源”三大主题公园，吉利彻底“改头换面”。4月成都召开的中国绿色公司年会上，李书福从自己的专属座驾帝豪EC8中钻出来，笔者一度以为那又是一款欧美进军中国的豪华车。
好友郭广昌希望，未来吉利不仅能造出最安全、环保、节能的汽车，还能造出最有文化、最有品位的汽车，能够打动消费者内心深处最柔软的部分。这就需要细节的日臻完美，正如依文企业集团董事长夏华对李书福的建议：“大处往往吸引眼球，小处才触动灵魂。”
“企业核心竞争方式的转变，从根本上讲就是企业核心价值理念的转变，人的脑子、灵魂要彻底转变过来。”李书福说，“未来世界汽车工业剩下的企业不会很多的，如果做不到世界领先，做不到尽善尽美和无可挑剔，是生存不下去的。”
抓住撬动世界的杠杆
2008年10月，李书福参加了在上海召开的“回看改革开放三十年研讨会”。当时雷曼兄弟刚刚宣布破产，全球金融海啸正加速蔓延，中国的情况也不乐观，民营企业在新一轮宏观调控中受到不小冲击，东南沿海的缝纫机大王、玩具大王、纺织大王相继倒下，讨论会现场能嗅出一丝沉闷、肃杀的味道。轮到李书福发言。“我们今天到这里来，目的是寻找答案，讨论今后30年我们干什么、怎么干”。李书福说，“当今世界经济总体是低迷的，但这是一个千载难逢的商机。如果把握住这个商机，平常我们可能要干十年，现在我们可能干一天就行了。”
“怎样才能抓住这个商机？有秘诀吗？”主持人追问。
“都说现在经济低迷，可冬天照样有阳光。所以在冬天的时候，不要穿上棉袄，躲在家里烤火，这不对。我们要把棉袄脱掉，在冬天里游泳、强身，锻炼自己的体魄。”
主持人很机敏：“吉利要出去狩猎？”
“打猎也好，冬泳也好，关键要脱掉衣服，要寻求自身能量的充分发挥。”李书福笑而不答。
之后两年，李书福果然成为中国民营企业最受瞩目的“狩猎者”：全球第二大汽车变速器制造商澳大利亚DSI自动变速器公司、顶级轿车品牌沃尔沃先后被吉利神速收购，除了百分之百的股权，吉利还获得了两者知识产权、核心技术以及高素质员工等“一箩筐宝贝”。
早在2002年，李书福就预言通用、福特汽车会在十年内破产，同年在吉利内部的讲话中，李书福也宣称要从福特手中收购沃尔沃。真是一个饱受嘲笑与蔑视的自我预言家。要知道，2002年李书福才刚刚拿到汽车生产许可证。
七年后，通用汽车果然宣布破产重组。“这就是全球经济的大规律”，“先知”说：“全球经济一体化、投资贸易自由化所带来的世界经济、社会、政治的变化是加速度的，是平方、立方的变化，不是‘1+1=2’的变化。你想想，十三亿中国人，十几亿印度人，再加上韩国人的勤奋，这种冲击好比地壳引力集中爆发，是不得了的。”李书福看得很清楚，变化的结果，就是全球产业结构的大调整以及全球制造业格局的大变革。“像美国这样的国家，它必将进入生命科学、生物工程、太空探索这样的领域，全球汽车业重心一定会发生转移。我说通用、福特会倒闭，而且时间不会太长，因为这不是某几个汽车公司能够阻挡的。并不是说瓦格纳(前通用汽车CEO)是个笨蛋，也不是说美国总统管理无方，都不是这个道理，这就是一个规律，谁违背这个规律就会吃大亏。”
如果世上真有“天上掉馅饼”这回事，李书福还真就知道什么时候掉。“世界如果不在2007年、2008年出问题，我相信2010年、2011年，最多2013年也会出问题，即使不是金融危机，也很可能在其他薄弱环节出问题。”阿基米德说“给我一个支点，我可以撬动整个地球”，在李书福看来，把握住一次机遇，他就能革新全球汽车行业的面貌。“什么样的机遇是最大的机遇？我认为历史性机遇是最大的机遇，它是人为塑造不了的，历史机遇好比一个支点，找到了这个支点，腾飞就比较简单。”
福特公司1999年收购沃尔沃斥资64.5亿美元，沃尔沃近年在汽车研发上的投入累积不少于300亿美元，而李书福拿下沃尔沃，只花了18亿美元。从时间看，今年3月签署协议到8月2日完成沃尔沃收购交割，李书福仅仅用了不到四个月时间，美国、欧盟、中国三地监管政府无不“一路绿灯”。此前，无论是联想、TCL还是中国铝业、中石油，背景再深厚，实力再超群，都受到了收购方、审批政府的“再三过问”，上汽和南汽收购英国罗孚，时间跨度更是长到让人伤心，而且几乎没得到什么实质性的东西。吉利能如此神速将沃尔沃揽入怀中，这种力量似乎并不发轫于李书福，而是一种神秘的力量的运转，这就是李书福常挂在嘴边的“历史性机遇”：对美国而言，尽早甩掉沃尔沃这个烫手山芋，成为福特公司和美国朝野的一致看法；对欧盟尤其是瑞典而言，沃尔沃早已元气大伤，卖给中国这个新晋的全球头号汽车生产大国，几乎成为复兴沃尔沃的最后机会；对中国而言，收购沃尔沃足以成为所谓“弯道超车”的典范。
从汽车工业史上一位划时代伟人亨利 福特创办的公司中接手沃尔沃，李书福却干脆否认有竞争对手。“哪里有？没有啊，它们都不敢。这个买卖又不是买个苹果、梨子，多复杂的交易啊。”李书福说，光是并购沃尔沃的文件，就厚达一万多页，一百多公斤重，过海关时还要缴税，“这是一个非常复杂的、非常高难度的一个并购。”
有很多人问李书福：“收购沃尔沃的钱从哪来？”李书福觉得这话问得有意思，轮到他揭开谜底时，他的眼睛惯常会眯成一条缝，笑容有些得意：“你们反过来想，世界上那么多钱，它们干什么？我们就用它嘛，吉利是没有钱，但别人有很多钱，可不知道怎么用，我们就来帮他用这个钱。”收购沃尔沃是吉利出面，但股东还有大庆国资委、嘉定国资委以及国内几大银行。
“吉利汽车没有国家一分钱投入，也不享受任何国家特别保护”。在“2010年浦江创新论坛”上，李书福慷慨陈词。1996年李书福造车伊始，因为拿不到批文，几经折腾买下四川德阳监狱里的一家汽车厂，好不容易造出汽车来进京报批，国家却不允许生产，说你造这么漂亮的汽车，一汽、二汽怎么办？后来李书福就仿制了一辆夏利，弄得很粗糙，总算上了汽车生产目录。“但是吉利有一片自由的天空，可以自由想象，可以自由组合资源，这种组合在中国汽车工业发展史上就是一种创新。”
前《经济日报》总编辑艾丰认为，吉利的经验很多，但最重要的一条是“敢当首长”。艾丰把造汽车比作写文章，写文章有三种方式：一般人自己写，自己署名；秘书是自己写，别人署名；首长是别人写，自己署名。李书福创业第一天起，就意识到“打着别人的旗帜登上珠穆朗玛峰是愚蠢的”，一直通过整合利用全世界的技术、人才和资本支撑自己的品牌，让全世界的资源围着他服务。“‘首长方式’之所以值得重视，是因为在全球格局剧变背景下，中国企业不必再‘闭门造车’，而应该鼓励企业敢于、善于采取多种方式发展壮大自主品牌，同时使各方实现共赢”。艾丰说。
李书福认为，全球化发展到今天，创新的意义发生了变化，创新不能在自我封闭的环境里进行，而必须在一个开放的世界里大胆、科学地进行全新组合。企业家的核心职能，不是从事繁杂的经营管理，而是创造性地整合各种生产条件和要素。“经济全球化背景下，要最大可能地把中国的成本、市场优势，以及外国的技术、资金、人才，通过合作、合资，通过法律的纽带形成利益关系，形成新的竞争力，产生新的经济效益。”
李书福列举的各生产要素和条件中，肯定还要加上他对“中国改革开放不会停”这一大趋势的判断。有人问他，吉利凭什么成功收购沃尔沃？他不假思索地答道：“美国没有共产党领导，中国有共产党领导，就这么简单。”吉利并购沃尔沃后举行的各种庆功酒会上，李书福举起酒杯后第一句话通常就是“感谢党，感谢政府”。“别以为我讲的是大话、空话”，9月在杭州举行的“西湖论剑”上，李书福解释说：“党和政府给了吉利很多力量和指示，才使我们下这样大一个决心，大家一定要记住，只要按照党的精神做事，一定不会错的。”
改革开放的历史潮流选择了吉利，李书福深知，吉利要继续成长，须臾离不开这种力量。当2008年很多民企因宏观调控纷纷思退时，他断定“30年后中国民企的力量肯定比现在强大得多，没有任何含糊”。“中国汽车工业的希望在民间”，李书福判断，中国汽车工业的发展趋势就是合资汽车企业分裂，国有汽车企业倒闭，或被外资、民企兼并，最终，民营企业与外资企业将进行决战。
在一个私下场合，李书福对当年比他名气更大的“造车狂人”仰融表示了不解：“为什么要和政府对抗？今天民营企业家的一切都是政府给的，政府需要的话，我明天就可以把吉利贡献给政府。”别被李书福的表决心彻底迷惑，某西部省份领导曾游说李书福到该省建厂投资长达一年，最终李书福拒绝得很直率：“政府招商引资是为了振兴当地经济，而我们首先要考虑企业的生存。”如你所见，“狂人”比我们认为的冷静得多，健全得多。
全球化时代的解放者
即使今天李书福已跻身中国最具国际面孔的企业家之一，人们对其驾驭全球公司的前景仍难言乐观。来自Campaign China的一项最新调查显示，49%的网民在回答“你是否会购买吉利公司的沃尔沃”时选择了“不会”。没人质疑中国企业家的资本实力和远大抱负，但在经验、气质、底蕴等选项上，人们始终难以投赞成票。长江商学院院长项兵认为，通过整合全球资源打赢中国市场的战役尚可一为，但要在全球主流市场作战，胜算不大。
此刻，你又会看到李书福一边拨浪鼓似的摇头，一边狡黠混杂着不屑地反驳：“不是所有外国企业都难管理，吉利并购沃尔沃一定是有理由的，我们有百分之两百的把握使得沃尔沃有更好的发展。”
李书福曾把沃尔沃比喻为一个神秘靓丽的女孩，当全世界汽车巨头都在想尽办法得到她时，李书福却在琢磨她的内心世界：“虽然沃尔沃开口愿意嫁出去，条件也有了，可她到底在想什么？”李书福像个善解人意的小伙子，为心仪的姑娘号脉：福特对沃尔沃宠爱过度，以至让沃尔沃失去了危机感，加上沃尔沃战略从属于福特战略，手脚被捆住了。得到沃尔沃的芳心后，李书福开出的药方更让人叫绝：“沃尔沃不能放在动物园笼子里，要放虎归山，恢复它的野性和捕食能力。”
如果说福特和沃尔沃的关系是父子，吉利和沃尔沃的关系就是兄弟。李书福多次表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者实施完全不同的企业战略。八人组成的沃尔沃新董事会中，中方只有李书福和负责中国业务的高级副总裁沈晖两人。
“就像香港回归祖国搞一国两制一样，企业原本形成的架构，形成的人与人之间的链条，不要轻易打乱，不要因为某一件事情就全盘否定人家的成果。企业经营的成败，差的往往是5%、6%，要在这个范围内一点一点调整。全盘推倒，换一批人过去，一定不如它原来管理的好。”
原来，李书福不是一个征服者，而是一个解放者。他并不是要施展什么控制手段，而是要帮助沃尔沃重拾生命的活力。同时，李书福为沃尔沃准备的中国市场这块高地，也能帮助“老贵族”在短期内找回自信。李书福信誓旦旦：“只要把规模做起来，无论是在技术、品牌、服务、质量各个方面，沃尔沃完全可以匹敌奔驰、宝马”。
“沃尔沃是瑞典的，也是中国的，也是世界的，它属于全人类。”李书福反复强调，并购带来的多元化恰恰是产生伟大企业的摇篮。“文化差异本身是好事，善加引导就能产生混血巨变。”已经开始希冀浩瀚宇宙的李书福说：“人类如果只在族群内部通婚，生出的会是痴呆儿。我想企业也是一样。”
李书福明白“和而不同”的道理，“同”只是相同事物的简单相加，它不可能催生新的物质，因此要实现“混血巨变”，就必须以大量的“不同”为基础，众多的“不同”构成一种颠覆性的力量，它能够震撼世界。
在与沃尔沃的谈判过程中，李书福早已给世人展示了他驾驭一家全球公司独树一帜的风格。在福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方后，李书福立刻同福特高管一起飞赴瑞典哥德堡，同沃尔沃工会代表对话。
现场气氛有些紧张，沃尔沃工会成员当即就给李书福出了一道难题：“你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？”
与会的福特高层为李解围：三个字，这怎么讲得清楚？
“我可以”，李书福停顿片刻，吐出三个字：“我爱你”。
短短三个字，李书福就将沃尔沃工会成员和全世界媒体瞬间拥入了自己的怀抱。紧接着，李书福一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面作出书面承诺，一方面主动邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。人们渐渐领悟到，李书福不仅是个精明的战略家，也是个拥有直指人心力量的情感天才。
吉利集团兼并与收购总监袁小林认为，李书福对商业有非常本质的把握，能够像激光一样直接到达核心点上。“工会的问题，我认为不是工会的问题，而是核心价值理念的问题”，李书福自问自答：“工会为什么存在？是为了保护员工利益，只要满足了员工利益就可以了。”
总结吉利近年来的国际化经验，李书福表示：“要非常坦荡，要扒开心胸，把所有东西掏出来让人家看，不要耍小聪明。”他特别强调透明的重要性：“千万不能瞒，你瞒了一，他会认为你瞒了十，这样互相猜忌越来越深，最后就是矛盾情绪对立，一天到晚搞斗争了。”
李书福也在重新思考全球化企业的意义。他认为全球化企业的最大特点就是对全球负责任：“没有说对方败了，另一方就赢了，对方败了，对赢的一方也是致命的打击。只有对方赢了，自己才能赢，一定是双赢、多赢。只有大家都高兴了，我才能高兴，否则我就高兴不了，一天到晚烦恼。”
吉利的核心价值观是“快乐人生，吉利相伴”。李书福说：“我们工作一切一切的目的都是为了让人性解放出来，让人能够享受现代文明。”这也是吉利存在的根本目的。因为如李书福所说：以失去同行对你的尊敬为代价而换取的胜利是没有意义的。
《时代周刊》：今日中国与19世纪美国发展相似
文 ︱ 米姆 瓦瑟斯托姆
两位美国历史学家将当今中国的发展和19世纪美国经济崛起的情况作了对比，发现很多相似点。
中国是否正在史无前例地跃升为全球经济霸主？是的。马丁 杰克斯在他那本引发很多争议的，《当中国统治世界》一书中自信地断言，这个刚超越日本，成为世界第二大经济体的国家，正遵循着自己的特色，沿着儒家文化背景的发展道路，顺利地在向世界第一迈进。但有些人的回答是否定的，对中国经济发展持有怀疑观点的经济学家约翰 马丁和对冲基金老板约翰 恰努斯也很有把握地预测，中国经济泡沫的破灭将把中国拖入类似日本上世纪九十年代经历的“失落的十年”的境地。持有类似观点的乔治 弗雷德曼在他的畅销书《未来百年》中，作了简洁有力的阐述。近期，你有时在机场的书店可以看到，《未来百年》和《当中国统治世界》会一起放在书架上，弗雷德曼认为，中国的状况只是类似“服用了兴奋剂的日本”。
然而，我们也明白对中国的各种大胆预测常常会很快落空。即是是现在的研究。我们把眼光转向将19世纪的美国和当代中国作一个对比研究。这会给我们一种新的视角：中国经济的发展程可能会不太顺当，但会不断向好。这和一个半世纪前美国的情况很相似。我们研究发现，现在中国的情况与其说让人联想起1980年的日本，还不如说和1850年左右的美国情形更相似。
请别误解了我们的观点，我们没有认为中国会不断突破瓶颈一路发展。中国面临着各种惊人的挑战：从快速老龄化的劳动力、特有的腐败、到日益短缺的能源。但说到各种挑战，并不影响我们将现在的中国和当时的美国进行对比。因为，1850年左右的美国也出现了同样的情况。
当时的美国，如同目前的中国，占主导的农村和农业经济大规模地城市化和工业化。到1850年左右，美国也在成为当时的世界工厂。大量生产各种质优价廉的纺织品、钟、枪支和其他产品。英国将这一奇迹称为“美式制造业体系”，成为全世界羡嫉的对象。和目前中国似乎能无限量生产各种廉价产品从而引发各国的愤怒和羡慕的情况类似。
美国的一些评论员抱怨中国的成功是基于耍花招(如操纵人民币)，可疑的商业做法和对版权的肆意妄为。他们的论调和当时英国人评论美国崛起时相似。那时美国新英格兰地区的工厂也纷纷模仿英国兰开郡工厂最新的技术成就。连狄更斯也抱怨，他的小说在美国被盗版销售，他却分文未得。用马克 吐温说过的话，“历史不会简单重复，但常常惊人地相似”。可能不是他老人家的原话。但这就是当时的写照。
那么怀疑论者所称的中国经济泡沫如何看待？在美国崛起的进程中，经历了许多次的房地产投机泡沫和破灭。每一次，经济总会恢复并再一次走热，也和现在中国的情况很相似。
那如何看待中国政治结构(名义社会主义)和经济结构(广泛资本主义)之间的基本冲突？在1850年，当时美国政治结构和当代中国迥异，但也不乏冲突。虽然美国为了争取自由和平等的付出而感到骄傲，但当时奴隶制度在经济中起了重要作用，妇女缺乏基本的权利，土著美国人大都被粗暴对待。如同在整个十九世纪，美国全力以赴解决这些矛盾一样，中国在未来数年也会解决目前的冲突。这需要对经济采取更严格的监管，而同时放松对社会的控制。中国人现在在赚钱和花钱的问题上有了足够的话语权。但在政府如何治理上，仍有相当大的发挥空间。
我们在本文做的类比还相当粗浅，但还是有其价值，为我们看待中国的问题提供了一个新思路。通过和1850年左右的美国进行对比，我们至少走出了两个误区：
第一，中国的发展不是在历史上无迹可寻的。也不是走着和美国发展完全不同，甚至相反的道路；
第二，中国的经济繁荣必将很快终结，就像曾经的第二大经济体日本发生过的情况一样。
美国人需要打破这些思维框框。否则，我们很难把握这个太平洋彼岸年轻国家的趋势。(中华人民共和国成立才61年)这个向世界经济顶端不断跳跃冲击的国家，在发展过程中引起美国的焦虑很正常。想当年，年轻的美国不也让大西洋彼岸的英国坐立不安嘛。
成为世界第二的危险
文 ︱ 杨鹏
中国成为世界经济第二，就进入了一个危险的压力转型期。
2010年8月16日，日本公布二季度经济统计数据，换算成美元的名义GDP为1.2883万亿美元，低于中国同期的1.3369万亿美元，中国超越日本，成为仅次于美国的世界第二大经济国。天道在变，对中国来说，当前最大的变局就是中国成了世界第二，而世界第二最不好当，从来危机重重，变数多多。历史的经验值得注意，我们来看另一个世界第二的例子。
1862年9月23日，俾斯麦出任普鲁士首相。1871年1月18日，普鲁士在打败丹麦、奥地利和法国后，在法国凡尔赛宫宣告德意志帝国成立，完成德国统一大业。在俾斯麦担任德意志帝国的第一任首相(1871-1890年)期间，以开明皇权的权威，全面清除市场经济的障碍，德国经济持续增长。1871年-1880年，经济增长平均速度达到4.1%。1880年-1890年，经济平均增长率为6.1%。德国经济增长速度远远超过法国和英国，1874年经济总量超过法国，1895年经济总量超过英国。1871年-1913年，在40多年的时间中，德国在世界贸易总额中的所占比重从9.7%上升到了12.6%，成为仅次于美国的世界第二大经济强国。
1914年6月28日，奥匈帝国王储斐迪南大公在萨拉热窝被刺杀。8月1日，德国对俄国宣战。8月3日，德国对法国宣战。8月4日，德国进攻比利时，英国对德国宣战。第一次世界大战爆发。1917年4月6日，美国对德国宣战。11月11日，德国代表签订停战协定，同盟国向协约国投降，第一次世界大战结束。德国因战争、饥饿、瘟疫死亡630万人，工业生产下降43%，物价上涨4倍。
当我们把中国三十多年经济改革的成就与十九世纪俾斯麦开启的德国改革成就相比，我们会发现许多具有启发的现象。首先，虽然两国改革启动的历史时期不同，但两者社会结构具有一定相似性。德国的政治是君主制，用开明君主的权威政治力量来推动经济和社会改革，属于“集权政治+市场经济”的结构。中国是“社会主义市场经济”，是党领导下的经济改革。两国都是威权政治推动下的现代化和市场化进程；其次，两国都是用了三十多年的改革时间赶超英国、法国等大国，成为世界第二。
除了这些相似性外，比较两国的改革业绩，德国在一些方面似乎成绩还要更多些，主要表现在三个方面：
从思想科学领域来看，德国在科教兴国的战略下，对科教文化事业给予支持，同时又给科教文化界以独立自由的氛围，在财务上不予干预，是只给钱而不管事，科教文化大发展。世界级的思想家、科学家、文学家、艺术家成批涌现。思想界有马克思、恩格斯(1872年《共产党宣言》出版)、马克斯 韦伯、叔本华、尼采等。科学界多人获诺贝尔奖。1933年以前，世界45名诺贝尔物理学奖中，德国占了10名。40名化学奖中，德国占了16人。如发现X射线的伦琴(1901年获奖)，量子理论奠基人普朗克(1918年获奖)，爱因斯坦1905年开始发表揭示相对论的科学论文。1828年，维勒合成尿素。1885年，本茨和戴姆研制成功汽油驱动的内燃机汽车。1897年狄塞尔发明了柴油机。音乐上有勃拉姆斯和瓦格纳等。相比而言，中国在思想科学领域的成就还显不足。
从社会福利保障系统来看，德国从1883年起，通过一系列社会保险法案，将疾病、意外事故、老年和残疾、失业纳入保险，德国开始实施较全面的社会保障制度，工人的工作和生活处境得以改善，工人运动的方式缓和下来。用俾斯麦的话来说：“只有现存国家政权采取行动，由政府实现社会主义要求中合理的并与国家制度相一致的东西，才能制止社会主义运动的混乱局面。”社会保障系统建立和覆盖的人口比例，中国还比不上当时的德国。
从建立君主立宪法治国家来看，德国也取得了重大进步。德国建立了开明君主和帝国议会控制下的严格的法治体系。君主只管军队和政府首相任命，但国家预算和公共工程仍交到议会讨论决定。首相和各政党都争取将自己的追求和意志以议会法令的形式出台。虽然皇帝和首相对议会有重大的影响控制能力，但由于多党议会的存在，国家的法令出自议会，君主立宪，凡事依法办事逐渐成为习惯。1873年以前先后通过刑法典、商法典和民法典，建立了全国统一的司法制度，以此保障全国统一市场。但是，威权政治在适应市场化工业化发展的过程中，却没有彻底的政治改革来进行配套。
德国近四十年所取得的这些伟大改革成就，并没有保障德国的持续发展，却在第一次世界大战中毁灭了。为什么会这样？原因很多，我只选择其中三个方面来分析一下：
第一是外交政策的重大失误。一个国家进入世界第二的时候，往往是自信心最暴涨的时候，同时又是最令世界列强紧张的时候。世界列强对新起强国的围堵必然是常态，稍不注意就孤独地陷入世界性冲突。1888年，俾斯麦在辞职前在议会发表演说：“任何大国如果企图在自己的实际利益范围之外，对别国政治施加压力，并想左右一切事务，要在上帝规定的地盘以外去冒险，那么它推行的就是强权政策，而不是利益政策，那么它所追求的目标就是自己的威信。我们绝不这样干。”俾斯麦认为只能走利益外交之路，不能走强权外交之路。但他的后继者没有听他的话，走上了军事强权之路；
第二是政治改革的重大失误。农业国向工业国转型的过程，是社会两极分化严重和阶级矛盾容易激化的时期，这在政治上可能有两种选择，一种是民主法治的宪政道路，通过政治民主使社会利益的表达进入法治的轨道，使公共权力及财富分配矛盾采取议会投票的方式来调整；另一种是走民族主义集权之路，通过与外国的冲突和矛盾来暂时转移国内的阶级矛盾。德国君主选择的不是继续宪政改革的道路，而是通过民族主义和军国主义来强化自己的权力。“集权政治+特权市场经济”社会结构中的领导阶层，最容易倾向于用民族主义和民粹主义来支撑合法性，以此继续强化特权，但这条路是毁灭之路；
第三是中产阶级缺少社会制度自觉。德国经济在三十多年的时间中成长为世界第二，中产阶层的代表人物——企业家阶层功劳不小，是他们在企业微观层面领导了德国的经济崛起。俾斯麦力求以皇权和政府的改革权威，消除封建残余，清除资产阶级发展的障碍，为德国工业化创造了良好的政策环境。迪特尔拉夫在《德意志史》中写道：“俾斯麦深知，只要能保证资产阶级的利润不断增加，资产阶级是很愿意放弃他们在政权方面的要求的。有利润的前景，资产阶级就会把全部精力都集中到迅速发展的经济生活上去。”在开明专制政治下，德国企业家表现出在经济上积极进取、政治上极其淡漠的双重特征，他们是经济上的强者和政治上的瞎子。在德国政治和社会大船要触礁之际，他们还只是盲目地在争抢船上更好的位子。他们不明白自由、法治、宪政才是保障他们长期利益的制度基础，他们从来不愿为之付出一点努力。第一次世界大战失败后，皇权权威丧失，国际冲突和国内工人运动给他们造成压力时，他们就饥不择食地投向纳粹党，希望在新的纳粹权威下来维护经济秩序。1927年4月，钢铁巨头克虏伯邀请希特勒到他的别墅，与400名大企业主会面，对纳粹党予以赞助。1932年1月，德国最大的300名企业家在杜塞尔多夫集会，邀请希特勒演讲并给予资助。1932年11月11日，德国最大的160多家企业向总统兴登堡递交请愿书，要求兴登堡任命希特勒为总理，赋予希特勒组阁的权力。
中国成为世界经济第二，中国官方及社会的主流舆论似乎并没有欢欣鼓舞，反而有一种低调紧张甚至有些焦虑的感觉，这种感觉是贴近真实的。天道在变，当上世界老二，就进入了一个危险的压力转型期。国际压力激增，国内阶层矛盾也日趋积累，与二十世纪初期的德国面临着同样的挑战。当年德国所犯的错误，在今天的中国似乎也同样出现了征兆。面对外国的“围堵”，民族主义日趋强化，外交政策趋向强硬。面对日趋严重的两极分化，民粹主义日趋强化，政策对市场秩序的干预日趋增加，中产阶级受到的压力加大。面对日趋复杂的社会矛盾，政治改革长期停滞，改革方向模糊不清。当年德国成为世界第二时，德国政治、经济的领导阶层并没有给国家和社会把握好航向。今天中国已成为世界第二，中国的政治和经济的领导阶层，能给中国把握好航向吗？
项兵：赢得世界靠“道”不靠“利”
本刊记者 ︱ 贾林男
长江商学院院长项兵认为，站在中国看中国的时代已经过去，着眼未来要用“全球应对全球”的思维方式，不被局部的枝节误导，避免掉入陷阱之中。
Q=《绿公司》
A=项兵
Q：中国经济崛起是一个量的问题，更应该是一个质的问题，你认为中国经济应该发生哪些质变？
A: 今天美国占全球GDP25%，但“美国经济威胁论”的声音很弱，中国占全球GDP不到9%，但“中国经济威胁论”甚嚣尘上。根子还是中国的经济模式不好，我们立足于成本优势的价格战，在全球的负面杀伤力其实是很大的，可能把全球搞得“鸡犬不宁”。美国的汽车做不过日本、德国，可它有微软、思科、谷歌、星巴克，原创性创新的制高点掌握在它手里。中国对全球经济增量的贡献非常之大，但我们对全球经济核心命脉的影响力还较弱。这不是短时间内可以颠覆的，美国进一步加强控制的可能还是有的。
Q：经济危机引发的全球经济变局，中国企业应着眼于哪些机会？
A: 竞争对手中暑的中暑、冬眠的冬眠，而中国企业现金流那么丰沛，市值那么雄厚，一家鞋业公司百丽都可以有1000亿港元的市值，欧洲人是无法想象的。所以中国确实有一根得天独厚、独一无二的撬动世界的杠杆。
企业运作过程中，要对自己的强点、弱点分析得清清楚楚，不仅要考虑企业现在缺什么，五到十年以后缺什么，都要做到心中有数。比如在资源、组装、核心技术、精密制造、全球平台等制造业五大板块中，中国企业主要涉及的主要是简单组装这一块，还谈不上真正的制造，说我们是全球制造大国其实是牵强附会的。我提出“买行业不买个股”，参股全球产业链(微笑曲线)两端企业，参股国际顶尖金融机构，构建“你中有我，我中有你”的竞争格局，在全球范围内结成统一利益体，变抢占市场为全球战略合作与开发。
经济格局巨变给中国提供了这样一个千载难逢的机会，我们可以在全球范围内整合资源，按照全球链条对链条的打法取得关键突破，否则按部就班的打法，是很难颠覆现有经济格局的。
Q：为什么你一直不太赞同“以我为主”的海外收购？
A: 在全球视野以及驾驭一家全球公司的能力上，今天中国民营企业即使和印度相比，也还有一代到两代人的差距。因此我反对冒动，当我们的管理能力、资源驾驭能力不到位的时候，点金成石的概率是非常大的。为什么我一直鼓励参股，迅速成为大股东，联手和一个九段一起征服世界？可以先学，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，为我们下一步更好地整合全球资源奠定基础。就像阿布扎比财团成为大众第一大股东就OK了，他没有必要告诉德国人怎么做汽车，要有“集天下英才皆为我所用”的理念。
Q：中国民营企业参与到世界经济秩序重建中的时机是否成熟？
A: “请进来，走出去”是个区域性的概念，我一直倡导“以全球应对全球”。你不一定非要到全球做生意，即使在中国做生意，要打赢淮海战役这一仗，也要整合全球最优质的资源，在全球范围内寻找最棒的解决方案。站在中国看中国的时代已经过去了，从世界看中国变得越来越重要，要用全球的思维方式去应对。
在全球化的今天，包括民族品牌、自主创新，我认为都是过时的观点。你可以想象，如果丰田进入中国是为了给日本人创造民族品牌，全世界都会抵制它的。我之所以说站在月亮看地球，就是强调国内、国际之分有非常大的局限性。无论是新兴市场还是发达市场，我认为这是主宰未来十年乃至更长时间的管理哲学。
Q：中国从闭关自守的中国变成了强调自由贸易的中国。但西方却又抨击说，中国要的贸易自由是重商主义的贸易自由。这对中国经济崛起会带来什么影响？
A: 全球化加速后，经济和政治这两部机器磨合得越来越不协调。今日世界，经济都是全球的，但政治仍是本土的，这是根本性的冲突，汇率纷争、贸易保护主义，以及现在各国都在超发货币，通货膨胀已成为维持各国经济增长的一种制度安排，表现形式不一样，但问题的根源都在这儿。作为江湖老大，美国又过于自私，就导致了世界政治经济格局的结构性不稳定。加上新兴经济体的崛起，这么多因素碰撞到一起，类似冲突会一波一波到来，最终对现有世界经济体系构成重大冲击。
Q：在这样一个不确定性倍增的时代，企业家要特别小心的是什么？
A: 如果美国一直受本土政治的影响，那么中国就是最好的替罪羊。我不希望“杀人一千自损八百”的恶性博弈上演。过招拆招中，中国企业也更需要全球视野，着眼于未来，不被局部的枝节误导，避免掉入陷阱之中。
历史上老二最难当，因为冰山已经浮出水面，韬光养晦的战法就很难使用了。首先，要保护中国自己的利益；其次，在维护全球经济稳定上要做出自己的贡献；此外，在价值观方面要进行更多探索。“没有永远的利益，也没有永远的朋友”，这句话还是有局限性的。今天中国经济总量这么大，需要提出新的价值观被全世界接受和尊重，赢得世界要靠“道”，而不仅仅靠“利”。企业也是这样，我最担心的就是我们不太看重“道”，只重利益不重价值，这样在全球受到的抵制会非常大，同而不和的风险值得关注。
Q：中国领先的民营企业如阿里巴巴、复星、吉利，都在新商业文明上积极探索和实践。你认为新商业文明至少应包括哪些要素？
A: 我可以提出几条新商业文明的参考标准。第一，从价格竞争转向价值竞争。价格竞争模式的思维误区是想尽一切办法寻找低成本的制造空间。今天，全球化竞争已转向整合全球资源、以全球应对全球的全新思维模式。对于创新，我们同样需要跳出现有的思维方式，以价值创新的思维来开拓新行业、新空间和新方法。
第二，原创性创新对中国的重要性越来越大，谁能抢占新一轮战略产业先机，谁就能占领未来世界经济制高点。
第三，超越利益。
第四，重新界定人与自然的关系。古希腊文明和基督教文明都把人放在高高在上的位置，强调人对自然世界的主宰。中国“天人合一”的思想则要比西方有更多可借鉴之处，也应该成为全球新的普世价值观的一部分。
第五，发自内心关心社区，而不是喊几个口号作秀。很多跨国公司在施工时，晚上八点所有项目必须准时停工，即使不能按时完工，也要保证对社区的承诺。
第六，超越家族，去创造伟大的商业机构。即使是在全世界，今天中国经济的“造富”能力也堪称一流，然而在创造伟大商业机构方面，我们却落后于发达国家及印度等发展中国家。中央最近提出包容性增长，作为民营企业，我们能不能为中国打造出一批伟大的中产阶级？这是中国实现强国的先决条件，也是实现和谐社会的基石。
查看评论 文 ︱ 郗贝通向王者之路的是胸怀和阳谋，而非冷冰冰的利益算计。
世界在变，而且变得比我们想象的更快。2010年，发展中国家占世界GDP总值将在历史上首次超过50%。“这个转折点特别重要，因为世事都是从量变到质变，凡事越过50%的分水岭，往往会势不可挡。”IMF总裁特别顾问朱民预计，未来5—8年，发展中国家年经济增速将保持在6.5%左右，而发达国家这一数字仅为2%，到2015年，发展中国家占全球经济比重就将突破60%大关。
神秘的天道力量正悄悄地从西方来到东方，始自2008年秋天的全球经济危机就是引爆点。在马云看来，这次危机带来的巨大变革，不亚于第二次世界大战对全球格局的转变。“毫无疑问，中国有得是机会，但最怕的是我们眼睁睁失去机会。”9月，天津夏季达沃斯论坛期间的一次企业家沙龙上，马云向在场企业家发问：“机会都在那儿，可是不是轮到我们？”
站在历史长河看，经济危机不过发生了短短两年，中国公司能否成为历史的幸运儿，仍有待一个此消彼长的过程证明。先看“消”。如今西方国家可谓左右为难，“既不能增税也不能减税，既不能增加刺激又不敢减少刺激，唯一能做的只剩下超发货币。”朱民表示，今年二季度，美国居民总收入10.8万亿美元中，高达20%来自政府转移支付，政府补贴只要一撤，美国消费就会下降，经济就会进一步疲软。另一个耐人寻味的现象在于，回顾美国经济史，危机中专利申请和并购交易从来都是活跃期，而本次危机中，美国专利申请数量并没有上升，并购重组也表现低迷，战略型新兴产业这股真正带动经济复苏的“活水”迟迟没有涌现。
决定最终世界经济格局的仍是“长”。历数新兴经济体，中国被认为是唯一一个有实力主导未来世界经济版图的国家。中国企业拥有独一无二的撬动世界的杠杆：雄厚的市值，丰沛的现金流，无比广阔的国内市场，远未结束的城市化和工业化进程……然而，中国有什么本事涨上去，不是一个量的问题，而是一个质的问题。1540年荷兰人均GDP超过西班牙，凭借的是当时世界上最发达的金融体系；1640年英国取代荷兰，缘于英国由工业支持的贸易打败了荷兰以金融支持的贸易。今天的中国企业，有没有机会、勇气和本事，引领自己的国家翻开崭新的一页？
勇于敢则杀，勇于不敢则活。马云认为:“中国要勇，但有些事情要不敢，要敬畏，要踏踏实实一步步来，还得稳扎稳打，不能靠几个行业的成功就认为我们了不起。”马云尊敬的一位领导去观看北京奥运会中美篮球比赛，上半场美国人赢了4分，下半场哗地赢了30分，这位领导说，这还是美国人的友谊赛，没往死里打呢。距离不可怕，不知道距离才可怕。马云说：“其实两国企业的距离也是这么大，我们第一场打得是不错，可比赛要打好几场，第一场我们行，第二场也许我们体力就会跟不上。”
朱民认为，全球化大格局下，中国企业要长大，首要问题是国际化。在朱民看来，海外收购只是国际化的表皮，仅靠规模巨大和劳动力成本优势取得的胜利，也只会让自己陷入愈发充满敌意的世界。国际化的真正本质，还在于提高企业自身的质量、素质和软实力。“中国企业只有用国际化的标准要求自己，才能真正长大。否则不要说海外并购，国内市场也守不住。”
这不是危言耸听。当中国劳动力红利渐渐消退，印度等发展中国家又在经济危机中弥补上基础设施这块短板，资本和项目为什么不会流向印度？西方跨国公司也正因中国进行一场彻底的自我革新，东软集团董事长刘积仁判断，鉴于中国市场在全球战略中的决定性地位，跨国公司正重新集结兵力，更趋本土化地布局中国市场，即便中国企业不出国门，也将“被国际化”。
世界上没有一家伟大的商业机构靠阴谋成长起来，通向王者之路的是胸怀和阳谋，而非冷冰冰的利益算计。朱民提醒企业家“千万别小看透明度”：“今天管理一家公司，如果没本事把这家公司摆在桌面上谈得一清二楚，这家公司一定活不长久。”朱民表示，一旦中国公司在价值观、人才管理、福利保障、工资待遇等方面完善起来，“未来的机会远远大于挑战”。
仔细想想，这一代中国企业家的命运真的有意思：30年来，他们被改革开放“解放”，发展至今已经很了不起了，但他们猛然间发现，前面不断出现一个个坎：劳动法、最低工资制度、媒体揭黑，还有“国进民退”等等。朱民认为，上述问题容易成为企业家的借口，劳动力只占中国制造业成本中的10%，工资上涨25%，制造业总成本只上升2.5%，中国企业如果因此就失去竞争力，那是企业家的失败。
“该来的事情必然是会来的，由不得任何人阻挡。”朱民强调，企业家的视野和立场才是最重要的。“今后，企业家还会遇到比工资上涨挠头十倍甚至百倍的事情，但只要你真想往前走，只要你敢往前走，有什么能真正阻挡你吗？”
世界从不眷顾抱怨者，也不理会那些鼠目寸光的投机客，当一个千载难逢的历史机遇摆在中国企业家面前，他们能否奉天承运，被更进一步地“解放”出来，同时完成一次“自我解放”，进而“解放”世界经济？
马云分享未来：新商业文明的力量
文 ︱ 王瑞斌
阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级，从“大”走向“伟大”。马云说:“我们最独特的就是拥抱变化，在变化中求生存。拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。”
拥抱变化
施瓦辛格的出现带来了一片欢呼和尖叫，浙江省人民大会堂——这个平常肃穆得有点无聊的地方，在9月11日这一天突然“变成”偶像吸纳粉丝们激情的大型娱乐场。杭州城已然进入秋天，这里的温度却丝毫没有减却的迹象。
马云很开心。“西湖论剑”创办以来就不是一个正儿八经的网络峰会。金庸、克林顿、科比 布莱恩特，这些看起来跟互联网毫无关联的人，都可以被马云拉进来同台“切磋”一番。现在是施瓦辛格。
谁都知道马云从来不按常理出牌。
“真的是一个终结者，帮助大家能够终结恐惧和被动，他是智慧、勇敢和肌肉的完美结合！”在演讲的结尾处马云这样赞扬施瓦辛格。某种意义上，施瓦辛格就是马云精心挑选的一个符号、一个象征，他来到这里是与阿里巴巴的员工和客户一起见证并分享“梦想的伟大力量”。
施瓦辛格的经历也很传奇：21岁从奥地利来到美国，通过不懈奋斗成为世界健美冠军、好莱坞巨星、成功商人、加州州长。他告诉大家“我就是在梦想的伟大力量驱动下而成功的一个鲜活例子”。
“施瓦辛格身上拥有一种大无畏的开拓精神……他意志坚定，野心勃勃，不可能因为别人的意愿而改变自己。”施瓦辛格的传记作家劳伦 利默如是说，但“他经常会在关键时刻作一个彻底转变。”
同样，施瓦辛格的到来其实也提醒了我们另外一个易被忽略的事实：那就是一直在追求梦想的阿里巴巴也正在发生着一种堪称彻底的变化。其实，阿里巴巴一直在“拥抱变化”，那是因为阿里巴巴一直在变。
在一个以不确定性为主要特征的波诡云谲的时代，变化是必需的。
更新使命
今年开春之后，3月22日这一天，阿里组织部的“同学们”被几辆大巴浩浩荡荡拉到滨江园区阿里巴巴B2B公司新总部，感受了集团最“引人注目”的一次改变。
在阿里巴巴首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾主持下，召开了阿里集团2010年第一次组织部大会。在这里分享了集团对未来十年使命、愿景和目标的重新定义。
负责主讲的是阿里巴巴集团参谋长曾鸣，在他演示文件第一页清晰地写着一行字“使命：促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”，这令到场的组织部同学们感到新鲜而兴奋。这份文件是这天上午阿里总裁联席会议讨论的结果。彭蕾在开场主持辞中透露“上午最后的讨论非常激动人心，直到现在还很激动”。
毫无疑问，这对于阿里巴巴而言是一次意义深刻的变化，阿里集团重新定义了公司的使命。
虽然马云去年在阿里10周年庆典晚会上发表演讲时，就清晰地提出“阿里巴巴未来的使命是打造新的商业文明”，但是作为总裁联席会议的决议，将新的企业使命在组织部会议上对中高层管理者们正式部署下来，这还是头一次。
曾鸣在介绍中为大家解释了这一变化的缘由：尽管大家非常熟悉也非常喜欢原来“让天下没有难做的生意”这个使命，但是它已经很难全面涵盖整个阿里巴巴下一步要做的事情。这个使命用在阿里巴巴B2B公司还是很准确的，但是对于阿里集团已经不适用了。因为，阿里巴巴现在有一种更令人兴奋的选择，那就是：在这样一个时刻，阿里巴巴有机会去承担历史赋予的更大的使命——推动新商业文明的形成。
在反复讨论中，大家认为新商业文明的核心价值观就是“开放、透明、分享、责任”。因此阿里巴巴将集团的使命加以修正、重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。
马云在随后与大家的交流中指出，曾鸣分享的东西其实是阿里集团高管们一直在思考和讨论的事情。尽管这个变化并不是所有人都能够理解和认同。但是马云指出阿里巴巴必须再上一个高度：“假如没有高度，阿里巴巴即使聚集了很多的资源，也只是一家企业。假如我们还停留在简单的企业层面上，很有可能会被淘汰掉。任何的企业都必须适应未来时代，我们必须要学会判断未来。”
实际上，在最近的2年多来，阿里巴巴一直在利用金融危机以来形成的机遇，积极探求实现自身的变革超越之道。去年5月份我在杭州见到曾鸣时，他就告诉我：“这三五年是阿里巴巴新商业实践的一个节骨眼。这个节骨眼，是决定阿里巴巴能否在内外部超越自我，把初步领先优势，变成一个持续发展优势的关键点。”
2008年末马云在江南会的一次内部讲座上就曾开玩笑说他有一种跟风水先生大不一样的风水观，“在我看来，风是看天，看整个大局；水是看你的员工，看你的客户”，他认为做企业要经常看风水、观大局、测水温，要主动拥抱变化，及时调整。
早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久，马云就观察到世界经济的“风水”要变了。因此2008年7月他在飞行途中给员工们写了一封公开信，发出呼吁“我们准备过冬吧！”。
马云判断，全球经济将会出现较大的问题，未来几年可能进入一个较为困难的萧条时期。但同时指出，危机之中也有机遇。“这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会更加开放、更加多元化！由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用!”
因此，在鼓励员工充满信心和勇气准备过冬的同时，马云呼吁阿里人抓住这次历史机遇，以乐观的心态拥抱变化，回归基点，坚持使命，积极参与变革。这封信的题目便是《冬天里的使命》。
接下来的几个月里，经济局势真被马云说中了，人们越来越真切地感受到寒流来袭时的焦虑与冰冷。当人们随即纷纷陷入到对具体经济数据的关注以及如何精简业务、裁员截流的探讨中去时，马云却对经济危机的本质有了更进一步的洞察。
马云清楚地认识到，这次经济危机在本质上是新旧商业体系交替之中的一次价值观危机。危机的爆发表明以美国商业价值观为基础的商业体系已经无法继续存在下去。所有问题表明，世界在呼唤一个新的商业文明。旧商业文明是在英美“股东利益最大化”的价值观基础上，以企业利润为中心；而新商业文明要求在新的格局中，对企业与社会的关系、企业与环境的关系、企业与客户的关系、企业与员工的关系，进行重新的思考和定义，并为此做出实质性的转变。
2008年11月初，在日本东京举行的第十次世界经营者会议上，马云预言：经济体系变革正在兴起,基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展，这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。他认为现在正是诞生新的商业文明的良机。作为一个企业家，最重要的工作就是描绘未来的蓝图。因此，在2008年12月初的中国企业家领袖年会上，马云呼吁中国企业家应该行动起来，为世界商业体系重建而积极努力。
马云意识到这是世界提供给中国和中国企业的一次机遇。正是在商业秩序的变动和调整之中，中国和中国企业真正开始有机会参与制定新的商业游戏规则，参与世界商业体系的重建。这样就必须对企业家和企业的使命有一个重新的思考和理解。
为此，在2009年3月，马云带领卫哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美国考察了Ebay、雅虎、Google、微软、星巴克、GE等公司，进行调研学习，并与克林顿、索罗斯作了交流。在此期间，马云在美国亚洲协会纽约总部发表了讲话，他认为金融危机会带来商业秩序的调整，会促使企业反思自己的价值体系，让商业游戏规则重回基础。他希望通过互联网打破原有不公正的暴利体系，利用电子商务重塑人类商业文明，建立一个分享、责任、透明、公平的商业环境。
在美国10多天的考察中，马云和13名阿里高管感受深刻，美国当时一片萧条，人人陷入恐慌，绝大部分美国公司失去了梦想、使命和愿景，都在消减业务、进行裁员。没人去想五年以后、十年以后做什么。公司业务规划首先考虑是绩效和利润，而不是客户价值和社会价值。经过十几天的考察，马云和阿里巴巴管理团队对自己的信心越来越大，更加坚定了自己坚持核心价值观、推动新商业文明建设的信心和决心。
两个月之后，2009年5月5日香港君悦酒店举行的开放式股东大会上，马云正式表达了这种决心，“我们希望未来十年利用电子商务、利用互联网创造整个世界的商业文明，我们不愿再看到欺诈、不诚信，我们更不愿意看到不透明的公司、那些以赚钱为主的公司，希望通过互联网影响这个世界，完善商业世界，这是我们未来的使命”。
与此同时阿里巴巴开始谋求战略变革，在2009年6月接受《绿公司》记者采访时，马云表示：“全球化正面临一次重新洗牌，我觉得世界正酝酿着下一个巨大的机会，中国的活力会在这个过程中迸发出来。世界一定会走向开放、责任、分享的新商业文明。如同建大楼，我们需要有图纸、有规划、有愿景。”
在这两年的思考中，马云和阿里巴巴管理团队想得最多的是两个问题：第一个问题是“进入21世纪之后，什么样的企业最受欢迎并能够持续保持成功？”讨论的结果是，未来只有解决社会问题的企业才会获得持续发展；第二个问题是“为什么互联网发展会这么快？”，结论是，互联网具有一种新的价值观：开放、透明、分享、承担责任。阿里巴巴过去10年之所以成功，就是与这种价值观高度吻合的必然结果。
对了，阿里巴巴还有一个基点，那就是中小企业。在去年6月份的采访中曾鸣告诉我“互联网和中小企业是阿里巴巴的两个灵魂。我们就是把两者融合在一起，利用互联网把握中小企业的需求。抓住中小企业就会有根，抓住互联网，就会有前瞻性的方向”。
在2009年9月以“小企业、大梦想”为主题的APEC中小企业峰会上，马云第一次明确地将中小企业视为世界经济体未来的驱动力量，他认为消费者导向的商业体系将成为未来，中小企业将成为商业社会的主体，未来20年是属于中小企业的时代。因此，马云提出一个很漂亮的口号 “小即是美”。
这一观点在马云一个月之后发表在《纽约时报》网络版上的同名文章中得到了更清晰的阐述。“全球经济衰退的来袭令许多国际企业都濒临倒闭，它预示着一场崭新的商业革命正徐徐拉开序幕。”
马云指出未来经济三种趋势，互联网技术为小企业提供了与大企业同台竞争的平台和技术，全球化的发展使得小企业更易获得发展壮大所需的资本，而长尾效应使得小企业更能够充分满足消费者的个性化需求，这三种趋势为小企业提供了颠覆现有商业体系的充沛动力。未来十年，互联网企业家将成为全球创造就业机会的首要力量，这些虚拟商业组织提供的就业岗位将解决全世界数亿人的温饱生计。在此过程中成长起来的小企业，也将是走出金融危机的希望。
马云认为这是一次世界经济秩序的颠覆，是一场新商业文明的革命。
正是在这种对未来的思考判断之上，马云在2009年9月10日阿里巴巴10周年庆典上提出：阿里巴巴未来十年将持续坚持自己的价值观，以“推动新商业文明形成”为自己的使命。并且提出了阿里巴巴未来10年推动新商业文明建设的三个具体目标：第一，希望为全世界1000万家小企业，创造一个生存、成长、发展的平台；第二，希望为全世界创造1亿的就业机会；第三，希望为全世界10亿人解决消费的问题。
马云也明白，这三个目标在外人看来未免很显得有些自大而且狂妄。但是他强调“如果没有这种理想，我们可能就要失去将来的方向。如果不提出一个十年以后的目标，我们公司可能会失去目标。”
按照马云的说法，今天的阿里巴巴集团拥有了近2万名员工，现金储备可能是整个全国互联网公司最多的。旗下的阿里巴巴B2B拥有5000万小企业用户，淘宝有近2亿用户，支付宝3亿多用户。假如阿里巴巴仍旧做一家仅仅是为赚钱而存在的公司，马云认为，这是没有意义的。
那么，重新确定了使命和目标的阿里巴巴，就不再仅仅是一家以盈利为存在前提的普普通通的公司，而是一个以重塑商业价值观为使命的新商业秩序构建者、一个商业社会的再造者，马云正在带着阿里巴巴往一个新的高度攀升，这“将会创造新的世界”，也将创造历史。
马云有一句惯用的话，“If not now, When?! If not me,Who?!!”(此时此刻，非我莫属)。
对于一批十多年为“追求梦想”不要命的人来说，还有比“创造历史”更激动人心的事情吗？
马云谈感恩和敬畏
我已经到了知天命的年龄，知天命不是悲观而是乐观，知道未来还能干多少年，知道该做什么事。想清楚之后我越来越积极。
我心里充满了感恩，首先感谢这个时代，感谢中国经济的发展，感谢互联网的发展。我还要感谢我的同事，正是他们没日没夜的努力一点一滴把梦想变成现实。任何一个互联网概念，假如没有别人的参与，几乎不可能实现。
我感谢客户的信任，没有大批用户的信任，今天不可能有阿里巴巴，也不可能有淘宝网。
除了感恩以外就是敬畏。很多时候成功不是我们自己的原因，而是背后总有一股莫名其妙的力量支持着我们，对这种莫名其妙的力量，我们充满着敬畏，并不断改变自己。
敬畏，是对未来的敬畏，对正义的敬畏，对理想的敬畏，对规则、对规律的敬畏，对不可知的敬畏。对所有东西，我们怀着好奇之心、敬畏之情，我们会改变自己，我们会坚持原则。
定位之变
“我们无比兴奋地看到，一个新商业文明正在快速地形成。我们现在可能还没有到转折点，转折点在三五年之后，但现在我们能够看到它的力量。”在采访中，曾鸣谈到这一点时充满激动。
变革的逻辑除了在金融危机传导引起的价值观反思及其制度文化重建层面展开之外，也将在另外一个层面展开，那便是由于技术革命引发的商业创新和生产-消费模式变革。两个层面上的变革此时此刻出人意料地交会在一起，阿里巴巴发现自己面临着一次百年难遇的大好机会。
曾鸣认为，我们现在的工业化生产标准和现代商业文明，都是三次工业化革命的产物,尤其是以公共电网技术为代表的技术革命的产物。但是经过两百多年的发展，世界经济正在转向后工业化时代。眼下出现的“互联网开放平台”和“云计算”等根本性的技术革命，正在加速催生信息时代的新商业文明。通过十年电子商务实践，阿里巴巴真切地感受到了这种新商业文明的涌现。
福特汽车、通用电气就是在100年前抓住第二次工业化革命的机会，成就了一番伟业才领先世界的。而现在出现了“中国经济超越的机会，工业时代200年来中国落后于西方，如果这次能够走在世界前列，是真正的领先。”曾鸣说。
对于阿里巴巴来说，这确实是一次创造历史的颠覆性机会。
马云在不同场合数次表示过这个想法：“我坚信世界最强大的互联网公司一定会诞生在中国，阿里巴巴有这个机会。至于能不能成为这一家我不知道，但我们会为此而努力。”
“工业文明时代的‘福特模式’、‘丰田模式’对工业文明产生了巨大影响，我们有没有可能创造信息文明和新商业文明时代的‘阿里巴巴模式’？”在一次内部培训会议上，阿里巴巴集团高级研究员、副总裁梁春晓提出这样的问题。
这个问题的实质是：如何实现在商业模式、创新机制、组织架构、管理和文化的“升级”，把阿里巴巴打造成一个与其新使命相匹配的新商业文明时代的组织？梁春晓指出，这非常重要，他说“无法想象，我们能以工业文明的组织、管理和文化方式来承担和实现构筑新商业文明的使命”。
梁春晓认为，新商业文明可以分成“基础设施、商业模式、企业竞合、企业组织、社会生活、商业文化、制度变迁和治理框架”等八个层次。“展望未来，每个层次都会有巨大的变化。”梁春晓说。而现在，阿里巴巴正通过自身的“模式再造”在各个层面加速这种变化。
阿里巴巴成立十年来有一个显著的特色就是“阿里巴巴是一家使命驱动的公司”，并且一直强调企业战略、业务布局和核心价值观的高度统一。马云说“我们整个公司是根据愿景制定战略的，我们主要靠文化、靠价值观来管理这家公司”，卫哲将之概括为“愿景驱动战略、价值观驱动管理”。
在今年开春的组织部大会上，除了提出新的阿里巴巴集团使命之外，曾鸣分享的第二部分内容便是阿里巴巴的新愿景，这是缔造未来“阿里巴巴模式”的机枢所在。
曾鸣现场在PPT上列出关键的三条：“分享数据的第一平台”、“幸福指数最高的企业”、“活102年”，这是阿里巴巴未来10年新的愿景目标。翻到这一页时，他看到现场组织部的同学们眼睛一亮。
曾鸣说“我们要做21世纪第一家真正的数据公司”。“分享数据的第一平台”，这是集团未来的战略定位。他解释道，人类社会正在从工业文明走向信息文明，数据会前所未有的重要，我们就必须做全世界第一家真正意义上的数据公司，不是简单的“数据化运营”，而是真正地去运用数据，让数据为消费者、为小企业服务。这是阿里巴巴在电子商务基础设施层面作出的重大选择。
如同爱迪生当年提出的中央电厂加电网的“发电解决方案”成为工业文明的基础设施一样，“开放的数据平台”也将成为信息时代新商业文明的基础设施。曾鸣解释道，“既然如此，阿里巴巴就不再是一个简单意义上的公司，而是全社会共同拥有、共同建设的一个信息化基础平台”。
如何打造这一数据分享平台？曾鸣指出，需要两个核心环节。第一个是继续推进三年来努力以淘宝、支付宝、阿里巴巴B2B为核心构建的“电子商务生态圈”；第二个是同步展开“以阿里云为代表的”、以数据标准为核心的电子商务的基础设施和互联网基础设施建设。这二者结合就是阿里巴巴新的商业模式，曾鸣称之为“CBP为核心的数据分享平台”。
在具体实施策略上，曾鸣规划的路线是，首先实施“C2B战略”，这个C2B既包括淘宝也包括阿里巴巴B2B公司。通过C2B业务获取初始交易数据，进而带动和吸引生态圈合作伙伴加入提供更多数据，才能够推进阿里云基础数据标准和数据结构平台建设，才能与更多合作伙伴进行数据交换。
因此接下来阿里巴巴需要打造和提升的两个核心能力，首先就是数据在线实时处理的核心技术能力，包括海量数据的大规模存储、预算等等；其次，就是数据收集、分享和应用的商业能力。
关于数据收集，阿里巴巴有一定优势，阿里巴巴B2B公司拥有强大的销售团队，覆盖了绝大部分中小企业。下一步可以变成一个强大的数据收集渠道，将外部环境变化和企业数据实时传回数据平台，成为公司的战略资源。而数据分享则是一个巨大的商业难题，涉及到权益规则和知识产权方面的问题，对于阿里巴巴是一个挑战。
在曾鸣介绍完之后，马云紧接着强调了“分享数据的第一平台”这个新定位之中一个重要的关键词——“分享”，这是阿里巴巴独特的价值主张。
对于阿里巴巴这样的企业而言，数据是整个公司的核心资产与战略资产。马云认为上个世纪企业的核心资产无论是英特尔的芯片、微软的操作系统、谷歌的搜索系统，都是“为我所有”，而阿里巴巴的数据平台是要“分享”给小企业和消费者。此外，马云认为“数据不是信息”，信息是处理过的数据。而阿里巴巴并不做正确与否的判断，只是提供原始的数据分享，满足顾客的需求。
曾鸣也指出这个新定位背后其实有着跟Google完全不同的哲学意义和理念, Google“不作恶”原则的前提是，还有一个evil与right的判断，还有一个最终的决定着和掌控者。但是阿里巴巴不作判断。只是顺其自然地做对社会利益最大化的工作。首先是“分享”而不是“掌控”。“掌控”还是带有主宰、控制、垄断、分配等含义。而阿里巴巴要的不是主宰而是平等，不是控制而是交换，要的是共享和一起成长。这是“分享数据的第一平台”的指导思想。
曾鸣说“所以我们分享出去的是，尽可能多的原始数据；请进来的是，尽可能多的合作伙伴；创造出来的是，一个共同分享、共同繁荣的平台。”
实际上，就在阿里巴巴召开这次组织部大会的前一天，也就是3月31日，淘宝网就在上海正式对外宣布向全球开放数据。商家、企业及消费者将在未来分享到来自淘宝全网的海量原始数据。淘宝商户平台事业部总经理喻策在发布会上指出，未来电子商务核心竞争优势来源于对数据的解读能力以及配合数据变化的快速反应能力，而开放淘宝数据就旨在有效地帮助企业建立这种数据运用能力。
2个月以后，5月14日阿里巴巴在深圳举行的2010年全球股东大会上，马云进一步指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器，其实都是在工具层面的竞争。而未来，马云说，“谁拥有更多数据，谁就拥有未来”。
因此，在去年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴内部被称为“二炮和战略部队”。
模式再造
在淘宝开放数据发布会上，喻策表示淘宝网开放数据目的就是为了打造开放的电子商务的生态商业系统。其实这一举措只是阿里巴巴计划庞大的“商业模式变革”中至关重要的一环。这场以“建立电子商务生态圈”为战略目标的“商业模式变革”，实际从三年前就拉开了大幕。“第一数据分享平台”的新定位不过是变革进程中最新成果的集中体现。
早在2007年8月，马云带领阿里巴巴的几十名高管倾巢出动，赴蒙牛乳业考察学习了一次，蒙牛的产业链建设令他们受到很大触动。
蒙牛自创业初期就采取了一种“公司+奶站+农户”的原料采购模式，蒙牛不仅与政府、银行合作向奶农提供低息贷款，帮助他们购买乳牛，还提供全方位养殖技术支持，与数百万奶农结成“利益共同体”，形成一个巨大的“乳业生态链”，通过扶持奶农致富实现驱动企业持续成长。
回来后，大家开始反思阿里巴巴生态链。马云认为阿里巴巴的发展与蒙牛应该有异曲同工之处。电子商务的发展也不能仅仅依靠互联网企业自身的力量。只有产业链建立完善起来后，才会让电子商务得到长期的发展。只有带动整个产业链的发展，网商才能富起来，阿里巴巴也才能做得更好。于是阿里巴巴确定了在未来几年内大力推行电子商务产业链变革的想法。
马云说:“其实阿里巴巴生态链是从蒙牛的生态链里面学来的。”一个月之后，在2007年9月15日的第四届中国网商大会上，马云宣布：“未来几年以内，将在产业链上作重大的改革，我们希望投资100亿元建立电子商务产业链。”
在此基础上，在2008年初阿里巴巴正式提出新的战略构想，集团今后的目标将是致力于打造电子商务基础设施，培育“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈。阿里巴巴将协同IT、金融、物流等领域的合作伙伴，共同致力于实现“培育根深叶茂的电子商务生态圈”这一宏大目标。
随后，基于“坚信消费者导向的商业体系将成为未来”这一判断，2008年9月4日阿里巴巴正式启动“大淘宝”战略，开始朝构建“生态型”企业的目标迈进。
马云宣布将投入50亿元人民币支持这个计划，并且寄予期望，“‘大淘宝’战略将在淘宝网的基础上超越自己，通过‘非常规’的发展路线，实现‘10年交易量超越沃尔玛全球交易量’的目标。”
所谓“大淘宝战略”是指，通过打通淘宝C2C平台和阿里巴巴B2B平台整合“制造-营销-消费”电子商务全产业链，同时通过淘宝自建或引入外部合作伙伴，整合IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务产业链各个环节的服务，为所有的电子商务参与者提供基础设施服务，将淘宝打造成为能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心。
在2009年7月初淘宝网6周年庆典活动上，陆兆禧曾经对“大淘宝”有一个形象而明确的定义，淘宝=eBay+乐天(Rakuten)+亚马逊(Amazon)。eBay是全球最大的C2C电子商务平台。亚马逊(Amazon)是全球最大的B2C电子商务平台。而乐天市场(Rakuten)是日本第一大网络购物商城，商业模式为介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式。亚马逊还有与众不同的一点是，从2006年开始布局云计算，建立起其遍布全美IT基础设施与物流设施，可以为众多外部企业提供互联网基础设施配套服务。
通过大淘宝战略打通阿里巴巴B2B和淘宝之后，阿里巴巴的模式是“C2b2B2S”。其中C是消费者，b2B中的小b是渠道商，大B是制造商，S是诸如物流、银行、保险等贯穿价值链始终的服务。
这个模式的整个思路是：定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求，实现小批量、个性化的定制；然后与B2B对接起来，将消费者个性需求反馈给制造商，实现柔性化的生产；而通过社会化物流，产品从厂家直接送到消费者手里，将真正实现零库存。“制造-营销-消费”真正变成以客户为中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、数据等基础服务，这样整个阿里巴巴集团就形成了“C2b2B2S”。
卫哲指出，这是一种电子商务革命。阿里巴巴过去的十年，是整合供应链的十年，简言之，只是解决了信息交换问题，但在未来十年将是阿里巴巴整合产业链的十年。
在此基础上，阿里巴巴提出一个新的概念“网货”。网货的概念来源于渠道的优越性，将渠道暴利返还给消费者和制造商，核心就是反对暴利，是消费生产模式的革命。在2009年5月广州举办的“首届网商交易会”上，马云在演讲中认为:如果说电子商务发展的前十年崛起了网商群体，进入了“网商时代”，那么接下来十将是“网货时代”。他断言“网货将和中国制造一样，未来10年都将是世界的主流。”
卫哲认为相较于沃尔玛的集中零售模式和戴尔的定制直销模式，阿里巴巴是在创造一个更加健康的“商业模式”。沃尔玛的模式是B2B2C，工厂到零售到消费者，前提是产品标准化，大批量的生产和销售；阿里巴巴的“C2b2B2S”模式是消费者按需定制、厂商柔性生产、社会化物流，兼具成本和效率优势，实现了后工业时代的本质飞跃。在这个意义上阿里巴巴可以颠覆沃尔玛。
马云还指出更本质的一点，沃尔玛之所以成为工业时代商品流通领域的代名词、成为全世界最大的零售公司，关键就在于背后有二十世纪“Wintel” (window+intel)IT模式为系统支持。正是以此为基础进行信息流、物流和资金流的规划和控制，建立起强大的供应链管理能力，沃尔玛才成为零售领域的巨无霸。但供应链管理是全球制造业中通行的管理模式。也就是说作为其技术支撑的“Wintel”IT模式是为制造业服务的。其核心是信息处理。但是随着互联网革命，IT世界正在改变。今后的商业将是“数据”主导的未来。
阿里巴巴“C2b2B2S”模式的核心就是对海量商业数据的强大处理能力。因此马云确信无疑地认为，阿里巴巴将会颠覆“Wintel”IT模式，定义电子商务的标准。阿里巴巴正在从底层掀起商业模式革命。马云说:“这才是改变商业文明，创造新的商业文明，颠覆沃尔玛的时代。”
阿里巴巴集团副总裁梁春晓认为，阿里巴巴作为中国创新型“生态企业”的代表，其快速成长为生态系统的最主要路径就是商业模式的创新。它以“为中国中小企业这一碎片市场提供创新性的服务”为起点，逐步建立了自己独特的生态系统。
2年间“大淘宝战略”在实践中慢慢清晰起来，到2010年形成关于“购物是淘宝、小企业是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云”的新思路。在此基础上，通过跨界创新，阿里巴巴逐步将“C2b2B2S”模式变成现实。
在过去的三年中，阿里巴巴发生了一系列令外界看不明白的变化：大淘宝战略启动当天阿里巴巴将淘宝网和阿里妈妈合并发展，一年之后将口碑网从雅虎剥离并入淘宝网，形成“消费-营销-生活服务”三位一体的大淘宝平台；在2009年4月，正式启动淘宝网线下实体店“淘一站”在全国开放几十家线下授权实体店铺，建立线上线下商务桥梁；2009年6月，淘宝推出开放平台，开放底层技术接口，吸纳外部开发者为淘宝开发商务应用；2009年12月，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴计划”，征集外部合作商为淘宝商家提供在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等各个环节的个性化服务；2010年3月，淘宝网正式对外开放数据。4月8日，“淘宝联盟”正式启动，成为打通所有网站与广告主之间的营销平台。此外，2009年淘宝还与浙报集团合作推出《淘宝天下》周刊、与湖南广电达成战略合作，完成打造线上线下“大淘宝”“双通道”，并且推出淘宝手机布局无线互联网。
通过一系列跨界创新，淘宝网“打破边界”逐步“下沉”，覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。按照阿里巴巴集团资深副总裁、淘宝网首席品牌官王帅的说法，阿里巴巴希望以后人们想到淘宝，会将之视为“购物”的代名词，而非仅仅是“网上购物”。“购物是淘宝”的“大淘宝格局”已然清晰可见。淘宝不再只是一个交易网站，而是一个电子商务生态圈的符号，无论线上、线下，无论PC互联网还是移动互联网平台，只要人们想到购物和交易，淘宝将无处不在。
“小企业是阿里巴巴”的定位则通过2010年3月整合原阿里巴巴中国站开通“1688”，理顺了“制造”(阿里巴巴B2B)——“批发”(1688)——“零售”(淘宝网C2C)产业链，变得更加明确。
“支付是支付宝”的战略也在2010年迈出重大的一步，4月12日，阿里巴巴集团宣布五年内向支付宝持续投资50亿元人民币。支持支付宝优化系统，加大在风险控制、灾难备份方面的投入，并展开了在移动支付领域的布局。
在2010年10月支付宝宣布与60多家手机芯片商、系统方案商、手机硬件商、手机应用商等厂商联合成立“安全支付产业联盟”，并发布了无线支付产品——手机安全支付产品方案，通过开放平台的方式，吸引3G网、空中网、人人网等手机应用开发商接入支付宝APP接口，支持游戏、阅读、充值、缴费、网购等各项消费的手机在线支付。
当前支付宝用户超过4.7亿，日交易笔数已经达700万笔，成为全球最大的第三方支付交易平台。支付宝已经与Visa、万事达、工商银行、招商银行等65家金融机构深入合作，有超过46万家商户选择支付宝服务。支付宝还与欧美、日本、澳大利亚、中国香港和台湾等全球多个地区的300多家网站达成合作，为国内消费者海外购物提供支付支持。显然，支付宝早已经超越了支付工具的层面，成为了信息社会基础设施的重要组成部分。
作为“大淘宝战略”最重要的一步，2010年9月10淘宝网总裁陆兆禧代表阿里巴巴发布了《大淘宝宣言》，首次明确了电子商务交易各方在淘宝平台上的基本权利与义务，明确了电子商务市场的基本原则“开放、透明、分享、责任”，希望因此引导电子商务市场共同构筑新商业文明。
陆兆禧说:“淘宝网不仅承担着为数亿消费者打造放心安全购物环境的责任，更担当着摸索、构建网络购物规范体系的历史使命。”
一个基于大淘宝的“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈在逐渐形成，马云提出到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。一个颠覆沃尔玛、创造历史的“阿里巴巴模式”也逐渐浮出水面、渐渐清晰。
创造未来
艾伦 凯有一句名言“预测未来的最好方法是创造未来(The best way to predict future is to invent it.)”，这是一位不可多得的计算机天才，他是Smalltalk语言之父、笔记本电脑最早的构想者、“PC”概念的首创者、现代Windows的图形用户接口GUI的架构师。
在上世纪70年代的一份备忘录上，艾伦 凯还预言到，“20世纪90年代将有成百万的个人计算机，而且都将连接到全球公用的信息设施上”。几十年之后，这种预言变成了现实，而且我们就生活在其中，正是艾伦 凯和他同时代的一批天才人物们用其智慧和努力创造了这种现实。
人们都认为马云很有远见，似乎在10年前就预见了互联网、电子商务和阿里巴巴的今天。就连冯小刚在新浪微博上也为马云在三四年前预见国产片电影票房剧增、华谊兄弟将成为市值百亿的娱乐传媒集团而感慨不已。还有人因此认为马云口中字字是金。
然而马云认为，自己其实当初并没有预见什么。他开玩笑说，当初自己也是“骑虎难下、一路盲人骑瞎虎骑下来的”。与其说他预见了未来，还不如说是他创造了未来。
马云认为“互联网给我们这一代人最大的机会是互联网没有历史，我们有机会创造历史”。他总结阿里巴巴成功时指出最重要的一点首先是“我相信”，马云说“相信互联网会影响改变中国，你就全力以赴去做。”
10年以前，阿里巴巴刚创立的时候只有50万元起步资金、18个人，马云就对杭州市委书记王国平说阿里巴巴十年以后会成为一家50亿美元的公司，王国平很兴奋地点了点头，但是旁边的人都觉得马云的说法很不靠谱。当时社会上更是有很多人都不相信马云鼓吹的B2B模式在中国会成功。马云说，“阿里巴巴就是一路被骂着走过来的”，背后的付出与艰辛一言难尽。
但是，十年之后，18个人的阿里巴巴变成1.8万人，做出了一家市值200亿美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易额超过2000亿元人民币的淘宝、用户超过4.7亿的支付宝。马云说“过去十年我们坚持理想，用行动证明了中国电子商务市场的存在”。
但是未来十年我们证明什么？马云提出这样的问题。
在今年初的阿里巴巴集团组织部会议上，曾鸣的演示文件翻到了最后一页，写着一句醒目的话“创造未来”。
曾鸣指出，旧商业文明时期的企业是在社会中寻找机会，而新商业文明下的企业是在解决社会问题。阿里巴巴要解决的社会问题就是：在人类社会从工业文明走向信息文明的关键时刻，对基础设施、商业基本规则、购物体验进行重新塑造与推进，也就促进新商业文明的形成。集团的重新定位“分享数据的第一平台”，则是新商业文明形成的基本推动力。
毫无疑问，这将是阿里巴巴未来十年要证明的东西。
马云在随后的交流分享中进一步告诉在场阿里巴巴组织的同学们：21世纪的企业要想持续发展，必须主动去解决社会问题。只有抓住并解决不断出现的社会问题，企业才会有持续成长的机会；同样，未来的企业，也只有去解决社会问题、为社会创造价值，才会赢得尊重。马云说，阿里集团1.8万多名员工、有几百亿的现金、拥有几亿的用户、几千万的小企业，必须站在时代的高度以全球的眼光为人类、为社会做出贡献。
这是马云对企业与社会关系的重新思考和定义，也是阿里巴巴新的战略和定位。但曾鸣也明白对于这个新定位可能现在阿里人并不是很明白。他对组织部同学们说:“没关系，我们先做起来。”就像三年前不清楚什么是电子商务生态系统、不清楚什么是“开放”一样，三年走下来大家认识得越来越清楚。眼前的新定位、新战略也是同样的道理。曾鸣用一句话总结道：“不了解，才是机会；不知道，才要创造”。
那么，阿里巴巴将凭什么创造这种未来？在曾鸣的演示文件中有一个独特的愿景，“活102年”，这是阿里巴巴原来“成为持续成长102年的企业”愿景中更朴素的表达。曾鸣说“不管你是用什么方法，有本事活102年就是奇迹”。但是凭什么实现这种奇迹？
马云也一直在思考这样的问题：“不管任何原因，我们今天活了下来，但是我们还有92年要走，这92年，我们凭什么再走下去？”
阿里巴巴现在有了答案。
马云一直认为阿里巴巴过去十年成功的基础是坚持履行了服务中小企业的责任和坚持了客户第一、员工第二、股东第三的价值观。所以，他认为阿里巴巴创造未来、要做一个优秀的企业的关键，就在于必须回到这一商业基本点(back to base)，回到客户，回到员工。
由此，阿里巴巴明确了未来必须坚持的两点，第一，阿里巴巴是使命感和价值观驱动的公司，是一家充满理想主义的公司，永远坚持客户第一、员工第二、股东第三；第二，坚持专注，只有专注中小企业和电子商务，才能获得长久发展。
曾鸣指出“分享数据的第一平台”，就是客户第一，明确公司的定位以及为客户创造的价值。“分享数据的第一平台”表明阿里巴巴是通过缔造一个新的“开放”的“分享”电子商务商业模式，通过一种责任内生于商业模式的方式，承担“服务中小企业”、“专注电子商务”和“解决社会问题”的社会责任。阿里巴巴认为只有当社会责任与企业商业模式和企业发展战略融为一体，成为企业内在核心基因，才具备持久性和可持续性。
实际上，在过去的三年中阿里巴巴在实施战略变革的同时，正是通过一系列商业模式创新，通过“乌云计划”、“狂风计划”和“春雷计划”一系列行之有效的举措，解决金融危机导致的中国4200万家中小企业面临的订单减少、库存积压、资金断裂、生产停滞等问题，帮助中小企业和创业者们“过冬”。马云说，未来十年，阿里巴巴希望通过自己的平台帮助无数中小企业成功，帮助无数的创业者成为阿里巴巴。
这就要求阿里巴巴是一个有使命感的组织，而承担并完成这种使命的一定是构成这个组织的基本单元——员工，是员工在为客户创造价值、为企业创造价值、为社会创造价值。马云认为“员工才是我们真正最大的财富”。企业要想真正做大，一定要关心员工。帮助员工成长起来，公司就会成长起来。他认为投资员工就是投资未来。
在金融危机寒流来袭的2008年和2009年，当大部分企业都裁员、减薪的时候，阿里巴却作出了重大决策，做出了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划，采取“2-7-1原则“使绝大部分员工获得加薪和丰厚的年终奖金，褒奖阿里巴巴员工在危机时期取得的难能可贵的进步和业绩。
与此同时阿里巴巴积极应对企业快速增长中面对的文化、组织、人才建设方面的挑战，展开企业组织形态和企业文化的创新，其结果就是在一年的探索之后提出将打造“幸福指数最高的企业”作为阿里巴巴组织管理和企业文化建设的目标，这就是坚持员工第二。
曾鸣在年初组织部会议上表示，希望阿里巴巴所有同事一起探讨一种新商业文明下的组织形式。与工业时代多层级、依靠指令控制、严格管理的公司不同，营造一种快乐、幸福、丰富多彩的工作氛围、组织互动方式和新就业形态。梁春晓将这种新商业文明时代的组织模式特征概括为“扁平化”、“透明”、“无组织”。
在今年5月份的深圳股东大会上，马云指出，21世纪的企业，必须贯彻“开放、分享、透明、责任”。阿里巴巴必须做成一个“开放、分享、透明、承担责任”的公司，这将是阿里巴巴重要的企业文化，也是全体阿里人的信条。
毫无疑问，任何人都明白，透明的空气可以让工作充满创新。开放和分享会提升员工的满意度、增强员工的幸福感。关键是阿里巴巴已经在这样做了。马云说:“我们把公司做小，把服务做大。要让员工开心，员工开心了，有创意了，才会有艺术感。”
2009年7月阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线，通过Web2.0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟通平台。除此之外，阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通的沟通渠道，保证员工和管理人员的“透明”交流。2009年度的最后绩效考核，薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。
因此，马云能够信心十足地说：“我们的内网在公司内部是完全开放的，两万名员工只要你敢问，我们就敢回答”；在股东大会上，他也对数百名股东说“公司里的任何制度，只要你敢问，我就敢答，没有任何隐瞒。”他更进一步表示，再经过三年努力，阿里巴巴企业内网要向全社会开放，让全社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。
2009年9月阿里巴巴十年庆典的演讲中，马云提出在2010年阿里巴巴将打造阿里员工的“幸福指数”。阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁，而是要认真关注员工的幸福感。阿里巴巴希望自己的员工不仅仅在物质上富有，更要在精神上富有。阿里巴巴不仅仅要让员工在承担使命中获得成就感、被社会认同和尊重，更要使员工能从每一天的工作中都获得快乐。
因此，阿里巴巴在今年组织会议上将“幸福指数最高的企业”作为未来企业的发展目标。
对于“幸福指数最高的企业”，马云的理解是，“假如我们为社会创造了很大的价值，员工的生活得到改善，同时股东也赚钱了，那么我相信我们的企业就是幸福指数很高的企业”。
实际上通过这个新概念，马云在重新定义企业与社会、企业与员工、企业与客户的关系，并以此为基础展开企业治理方式的变革。
对于企业与员工之间的关系，马云的思考是:“上世纪的劳资关系是雇佣剥削关系，而本世纪是合伙人关系。”因此在2009年阿里巴巴作出了一个重要的转变，告别创始人时代，进入合伙人时代。这标志着阿里巴巴企业治理结构的深层变革已经开始。
在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之际，公司总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，这引来外界各种猜测与不解。其实，在3年前阿里巴巴就开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。卫哲透露，赴欧美考察中发现公众上市公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业，尤其是上市公司的CEO有短期业绩的压力，可能更关注股东利益，合伙人制更符合社会、客户的长期利益。因此，在经过两年考察和调研之后，阿里巴巴决定告别创始人时代，全面推进合伙人机制。卫哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制，大概需要5—10年的时间。
这其中渗透的原则依然是“开放、分享、透明、承担责任”，对于阿里巴巴引入合伙人制，彭蕾说“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长”。
在此基础上马云也对企业与企业的关系进行了重新思考。在2010年西湖论剑马云与eBay总裁约翰 多纳霍的对话中，马云借助互联网中“万维网”概念的表达形式“3W”(World Wide Web)，对21世纪之间企业与企业的关系作了重新定义。“3W”其实是三个赢(win)的缩写，第一个赢就是客户的赢，第二个赢是合作伙伴的赢，第三个赢是我们自己的赢。如果其中一家输的话，其他两家也要输，所以必须是“3W”三赢。因此，企业必须找到耕作的伙伴，创造很好的生态系统。
正是由于这个原因，阿里巴巴和昔日的竞争对手ebay走到了一起，在全球范围内达成合作，eBay将与阿里巴巴联手打造一个将中国产品销往世界的平台。因为阿里巴巴和ebay有一条共同的价值观，那就是坚持客户第一，服务于中小企业。
马云说：“仁者无敌，心中无敌者，则无敌于天下。”当企业关注的重心从“财富—竞争”转移到“客户—合作”上面来的时候，一个更大的格局豁然开朗。
实际上与ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴“构建全球电子商务生态圈”这一宏大计划中的一个关键支点。此前，以英国超级金融巨头罗斯柴尔德家族为财务顾问，阿里巴巴B2B公司在其协助下在今年6月25日全资收购美国加州的B2C公司Vendio，尝试在美打通B2B2C的平台；还在2月与巴西的Iudatrade公司展开合作，正式登陆巴西市场，以此为基础向拉美其他国家发展；除此之外，阿里巴巴集团在今年5月已与雅虎日本展开战略合作，淘宝网开设“淘日本”频道，雅虎日本开设“中国商城”频道，雅虎日本的投资人软银董事长孙正义指出“两个平台互联将创造全球最大的电子商务生态圈”。
实际上，金融危机为阿里巴巴带来一个重大战略转折，那就是“由‘把中国产品卖到全世界’升级为‘把全世界产品卖到全世界’。”马云说：“未来10年，我们将会从一个纯粹的中国出口中心，转变为一个中小企业交换产品的全球性平台。”
结果已经没有悬疑，未来10年，阿里巴巴将成为世界的阿里巴巴。
尽管像十年以前一样仍然有人对此不断质疑，但是马云表现更多的是淡定和从容。因为阿里巴巴走向世界，并不是简单地复制自己在中国的商业模式。“这不是真正的全球化，这是占领。”马云说。
他甚至叫曾鸣拿掉了去年讨论新商业文明原则中很重要的一条“全球化”。因为，海外并购、开拓市场，并不是真正意义上的全球化。“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求。一个真正有全球视野的企业所应具备的价值观，更能代表一种高度，这就是“开放、透明、分享、责任”。做到这四点，阿里巴巴一定是一个“全球性”的企业。
2010年10月《财富》中文版“2010最受赞赏的中国公司”排行中，阿里巴巴名列榜首，然而这并非是对一家大公司的表彰。
因为阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级，从“大”走向“伟大”。
关于这家公司最独特的品性，马云说：“我们最独特的就是拥抱变化，在变化中求生存。什么东西对社会好，对客户好，我就拿来用。拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。”
郭广昌汇聚成长力量：最真诚相信的最有力量
本刊记者 ︱ 曹可臻
一个公司的伟大不仅仅是因为它把握了时机，而是它刻意的选择和纪律。
——吉姆 柯林斯，《基业长青》
“人的命运总是和时代紧密相连。”郭广昌说。
如果不是小平南巡，他不会想到去做商业，更不可能成为中国最知名的企业家之一。
宿命论者会认为他有天生的好运。他总能把握时机，从开始进入医药、房地产开发，到后来进入钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务，再到主打中国民营企业中的第一投资品牌，这一过程都伴随着国家与社会对民营企业准入权和宽容度的提高，以及中国经济结构不断升级带来的机遇。
他和他所创立的复星公司也曾置身于误会带来的巨大阴影之下，媒体一度成为他们的敌人。然而他和他的创业伙伴们以坦诚化解了危机，让复星国际在香港联交所上市。
在他看来，最大的敌人是内心的贪婪。每当遇到难题，他总会回到“基本面”思考。他有自己的原则。他相信“中国动力”，相信价值创造，相信互利分享。
郭广昌是中国新崛起的商业精英的代表人物。不同于在他之前创业的一代商人，他所代表的“92派”受过良好的教育，对这个时代有着更加浓厚的情感。他曾激情澎湃地在大学校园里大谈如何超越马克思，也曾立志去完成“五四”所未能完成的启蒙任务。但大学毕业前，他开始意识到一次次的思想运动并不能使社会真正进步，因为中国的社会结构一直缺少一个重要的中间阶层。他认识到：“社会需要坚实的中产阶层，需要一大批优秀的企业和一大批优秀的企业工作者，他们是承担经济建设的主体，是创造社会资源的主体，也是社会稳定的根本。”
在打造自己商业帝国的同时，郭广昌没有停止思考。很长一段时间，他一直问自己：复星难道只是为了赚钱吗？它存在的根本意义是什么？企业家的价值就在赚钱吗？赚那么多钱干什么？最终价值是什么？对社会到底有什么意义？……
他思考的最终结果是：对于企业来说，赚钱只是手段，是结果之一，但不是终极目的，企业存在的根本价值在于能满足社会的需要。具体到复星，它的存在价值在于满足了社会对更多更绿色、更富有效率的企业和企业家的需要。
郭广昌找到了一种更加温和，更具建设性的改良中国的方法——通过“建设具备双向整合国际国内资源的全球投资平台”，优化资源配置，“帮助中国最好的创业型企业家和企业得到更好的发展，进而推动中国乃至全世界商业文明的进步”。
这成了他做企业的意义。在郭广昌的身上，我们依旧能够辨识出中国传统知识分子的抱负。他与企业家们交流理性、宽容、规范、透明、公平竞争、创业精神……他将中国儒家知识分子的“修身、齐家、治国、平天下”略作修改——“修身、齐家、立业、助天下”。“助天下”是他希望商业所能带来的外延。
成功之路
如果郭广昌混迹于浩荡的人群中，从他朴实、沉静的外表，人们可以断定他是一介书生，而非腰缠百亿的新生代富豪。
如果时光倒流18年，郭广昌和普通的大学老师没什么两样：朝九晚五，每天骑着自行车在两点一线间穿梭。郭广昌的发家赶上了小平南巡之后的中国第三次下海浪潮。政府对商业的鼓励，使得一大批高学历的知识分子从党政机关、院校的岗位上下海，史称“92派”。冯仑、王功权、陈东升、田源等官员、学者都是这一批下海浪潮中的佼佼者。社会上一些人也将这一时期称为“儒商诞生期”。但当时所谓“儒商”，大多数不过是开一家小酒店的硕士和博士而已，并不包括资产规模的含义，简而言之就是有文凭和职称的个体户。
然而，仅三年之后，郭广昌不仅拥有上亿元的资产规模，而且成为商界最有前途的知识分子的代表。他走了一条与普通“儒商”完全不同的路，迅速摆脱小本经营滚雪球式的资本原始积累，创造出年均十倍的增长奇迹，闪电般成长。他的成功在外人看来像是一个神话。
郭广昌出生于浙江东阳一个清苦的农民家庭。1967年出生的郭广昌赶上了毛泽东时代的末期。10岁以前，因为“文化大革命”没有好好读过书。1977年，高考恢复，父母很认真地对他说：“现在不需要靠推荐了，读初中、读高中，你可以自己考了。”他们给了郭广昌很大的特权——不用拔猪草，认真读书就可以。
郭广昌的成绩一直不错，20世纪80年代末，他从省级重点东阳中学考入复旦大学哲学系。在大学时代，马克思是他的智力偶像，他整天琢磨的是“如何完成‘五四’未能完成的启蒙任务”，每晚与室友们讨论中国未来的发展道路。
大学期间，郭广昌曾有两次骑自行车游历的经历——一次到北京，一次到海南。游历的途中，郭广昌边走，边调查，边思考，既感受了经济特区火热的发展势头，也看到了不少社会问题。
这两次游历给郭广昌很大的影响，他发现相对于作为上层建筑的哲学而言，经济基础才是人类生活最根本的东西。做官从政并不是知识分子“治国”的唯一出路。
从复旦毕业之后，郭广昌获得了留在学校团委工作的机会。然而，很快郭广昌便发现这并不是他心仪的职业，“我的性格肯定不适合做官，做老师又怕误人子弟”。正当他拿着托福、GRE成绩和东凑西借的4000美元，在美国大使馆外排队准备出国之时，传来了邓小平九二南巡讲话的消息。
邓小平对商业的鼓励让郭广昌放弃了出国继续做一名知识分子的打算，而选择下海创办公司。1992年11月，25岁的郭广昌与同在复旦团委工作的24岁浙江老乡梁信军一同创办了“广信科技咨询公司”，为企业提供市场调查和咨询服务。
以知本换资本是那个年代流行的做法。“点子大王”何阳让每一个对商业没有恶感的人都感受到了“知识就是金钱”。
郭广昌是较早进入咨询行业的知识分子。对于做市场调查和咨询，他可谓是驾轻就熟。还在复旦团委的时候，他就在统计预测分析中心工作过，多次带着学生搞市场调研，但以前的调研主要是为了得出一个学术结论，现在的市场调查是为了生存发展。
郭广昌经常骑着他的28自行车上街找客户，太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等诸多品牌都曾是广信的客户。1993年台湾元祖食品公司进入上海，想找专业咨询公司为其发展出谋划策。通过招标，广信获得合同。由于完成工作出色，元祖还在合同数额之外，给广信追加了2万元酬金。仅10个月，第一个100万元就被广信收入囊中。
当年年底，另外三位复旦毕业生汪群斌、范伟、谈剑陆续加入，“广信”也由此改名为“复星”。同时，郭广昌和同仁们一致提出了“修身、齐家、立业、助天下”的目标，这不仅是郭广昌个人的人生追求，后来也成了全体复星人的追求。
也是这一年，复星开始将业务触角转向房地产与医药领域。一个偶然的机会，郭广昌发现郊区一家房地产公司的房子卖得不是很好。郭认为由计划经济到市场经济的转变，房产必然会成为未来中产阶级的必需品，于是决定做房产销售。
当时上海卖房子的通常做法就是在工地附近挂块售楼广告，将房一栋栋地卖给企业客户。而郭广昌的做法却是通过报纸、夹报、邮递的方法，将房子一间间卖给个人消费者。这个方法现在看起来很普通，但那时却是一种创新。
为了更有针对性，他还尝试把广告直接送到潜在客户家门口。这一笔房产销售为复星赚来了第一个1000万。1994年，复星趁热打铁，成立专营房地产业务的复地公司。随着“复星花园”等楼盘的成功营销，复地逐渐成为上海房地产界最大的房地产商之一。
复星创业团队中的三人——梁信军、汪群斌、范伟都毕业于遗传工程系。1993年上半年，他们在母校找到了生命科学院研究的一种新型基因诊断产品——PCR乙型肝炎诊断试剂，于是开始了复星介入生物医药产业的第一步。1995年，从PCR上，复星赚到了第一个1亿元。
郭广昌的成功可谓一帆风顺，他以知识开路，抓住计划经济向市场经济转变中的产业机遇，走出了一条捷径。一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。此时，与他同时期下海的“92派”精英冯仑、潘石屹、王功权、易小迪等“万通六君子”逃出了海南房地产泡沫，却因为公司的战略方向问题相持不下，最终“分家”。
多元化发展
1997年金融风暴席卷亚洲各国。周边地区的金融动荡自然影响到了中国的产业经济和民众心态。在全球股市的大跌风潮中，过去颇为活跃的中国股市也陷入低迷，消费市场更是一派萧条，出现了“结构性过剩”的现象，95%的工业品供大于求。这是1990年后从未出现过的景象。
在如此恶劣的大环境下，中共“十五大”于当年9月12日至18日在北京召开。这次大会上，个体经济、私营经济等非公有制经济被明确定位为“我国社会主义市场经济的重要组成部分”。民营经济的地位得以确认。
这一时期，资本市场也开始向民营经济松动，从审批制转为核准制，使得一些业绩不错的民营企业有了进入资本市场的机会。
郭广昌紧紧地抓住了此次机会——1998年，复星医药的前身复星实业在A股上市，募集资金3.5亿元。这不仅为复星集团的多元化发展提供了重要的资金储备，也使复星较早开始熟悉资本市场的运作。
1997年亚洲金融风暴也“意外”地让中国国有企业的市场化改造进程突然加速。日韩财团在金融风暴中暴露出的脆弱，让中央政府加快了“抓大放小”的步伐。于是，一种新的“国退民进”新战略出现了——国有资本从164个完全竞争领域中大面积退出，同时在上游能源性行业中强势地形成垄断格局。国企改制进入了一个新阶段。
2001年，郭广昌再次抓住中国经济转型中的机遇，借上海国企改制的机会投资豫园商城，进入零售业，到了2002年年底，复星成为了豫园商城最大股东之一。
豫园商城是最早的A股上市公司之一。它的业务范围主要包括黄金珠宝等贵重首饰零售、餐饮业和商用物业租赁，商城旗下有“老庙黄金”和“亚一”金店这样的全国黄金珠宝零售招牌，还有400多家商铺、500多个零售网点。
后来的事实证明，对于复星，豫园不仅是布局零售业的一步棋，更是复星在金融、矿业、房产等领域进行扩张的“跳板”。据报道，2002年，豫园商城纯经营现金收入5亿元，复星仿佛拉住了一头“现金奶牛”。
即使是在2003年的“非典”时期，复星也没有停止通过豫园扩张的步伐。那年，豫园商城发布公告，公司和上海复星产业投资等四家公司合资成立德邦证券有限公司，豫园商城占30%股份，是第一大股东，复星产业投资为第二大股东。复星牢牢控制了德邦的控股权。
在郭广昌的复星版图上又多了一个新领域——金融产业。
据报道，事实上复星集团从2001年左右就开始接触德邦证券项目，与复星产业投资公司成立，入主豫园商城几乎同步。
之后，豫园商城和复星产业投资又与山东招金集团共同投资，设立了招金矿业股份有限公司。这家公司于2006年登陆香港主板，自身具有了融资造血功能，反过来，又推高了豫园商城的价值。
金融投资和产业置地成了豫园商城近年来新的动向。豫园旗下拥有全资房地产公司，海通证券、申银万国证券大批股权。通过豫园商城这个“枢纽”，复星集团多元化发展路径完全显现。
大约也是在2001年左右，郭广昌与张志祥结识。这两人年龄相仿，同样都是浙商。张志祥在当时是一位刚刚崭露头角的民间钢铁大亨，他的建龙钢铁后来成为中国最大的民营钢铁公司之一。和张志祥的接触中，郭广昌发现了钢铁产业中的机会，复星随即出资3.5亿元收购了唐山建龙实业30%的股份，第一次染指钢铁。
2003年，复星集团、南钢集团、复星产业投资和广信科技四家企业合资设立了南京钢铁联合有限公司，随后南钢联对江苏省最大的国有钢铁企业南京钢铁股份有限公司发起了要约收购。在此之前，南京钢铁的大股东南钢集团公司已将手中持有的70%的南钢股份放入了南京钢铁联合有限公司之中。南钢集团公司占据南钢联40%的股份，而郭广昌的复星集团控制的另外三个股东占据南钢联60%的股份，相当于间接控股南钢股份。
借助资本市场向民营企业开放，以及国企改制的东风，郭广昌成功创造了一个横跨多领域的控股集团。
意外寒流
郭广昌看似顺利的创业路上，唯一一次算得上寒流的是“德隆事件”带来的误会和影响。
1992年开始，唐万新利用当时中国资本市场的漏洞，通过认购抽签票、倒卖原始股、回购国债，迅速完成了原始积累，同时抓住国企改制的机遇，更为高调地对三家老牌国有企业进行了战略重组，之后又通过这三家企业进行一系列并购，创造了所谓的德隆“效益奇迹”。
然而，德隆对实业整合所获得的效益并不能够支持金融扩张所需要的资本流量。为了让德隆系的股价维持在高位，唐万新不得不去构筑另外一个昂贵而隐秘的融资平台。一方面，他不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，夸大实业整合的绩效，哄抬股价；另一方面，德隆创办和控制了多家信托金融机构，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。据后来统计，通过这些手段德隆共融资250亿元。
就在唐万新做着“德隆三年内进入世界500强”梦的时候，宏观经济政策发生了变化。2003年末，中央应对经济过热，尤其是重化工领域投资过热的问题，拉响了宏观调控的警笛。
2004年4月，伴随着宏观调控的大闸最终拉下，股票市场应声下挫。唐万新再也无法支撑德隆神话。数周之内，股市就将德隆过去5年所创造的奇迹全数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元下降到2004年5月25日的50.06亿元，旦夕间蒸发将近160亿元之巨。在德隆系的狂跌效应下，市场哀鸿遍野，股指屡屡破位下行，舆论哗然。
德隆的崩盘意外地波及到了复星。
从表象上看来，没有比复星更与德隆相似的企业了——多元化、横跨实业与金融、以“整合”为旗帜的系列并购、有上市公司可直通资本市场、民营企业……
7月，一家有全国影响力的媒体报道，在银监会下达给各银行的慎贷名单中复星在列。
复星是不是下一个德隆？舆论把复星推到了风口浪尖。创业以来的第一个“本命年”，复星遭遇了前所未有的挑战。
“我们明明不是癌症病人，却和癌症病人一起被关到同一个病房。就像SARS，就像‘文革’，你说有多少人在那种人人自危的情况下被冤死。”几年后，郭广昌在与媒体谈到因“德隆事件”而受到的偏见时仍感到忿忿不平。
这年6月，郭广昌与杰克 韦尔奇在上海进行了一次公开对话。郭对韦尔奇抛出了一个问题：“中国气候发生比较大的变化……有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉……我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”
韦尔奇回答：“……我想如果你对企业有信心的话，那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”
复星选择了自我检查和主动透明化。四个月内，复星主动递交了三份专项报告给银行和监管部门，分别是国务院发展研究中心企业研究所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》、安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，以及上海远东资信评估有限公司对复星信用等级的评定。
安永的报告显示，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
然而，透明化只是部分减少了外界对复星的疑虑。事实上，宏观调控给复星带来的挑战是真实存在的。据媒体后来披露，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年的37.65亿元和2006年的39.21亿元，可以想象2004年对于复星有多么艰难。所幸当年钢铁、房地产开发、医药这三大主业仍然保持了稳健的成长与盈利状态，年初复地也赶在宏观调控拉闸前在香港成功上市。
自检之后，郭广昌对外界表示，根据上半年的外部环境和企业自身情况，除了四大主业之外，复星都要选择退出。于是，复星调整了发展节奏，退出部分非核心业务，尤其是金融业务，出售了其在金龙客车和兴业银行的股权，将集团的整体负债率降低了10%以上。
在“百感交集”的2004年末，郭广昌当选了CCTV中国经济年度人物。颁奖的当晚，郭讲到了自己的母亲：“她非常善良，她是靠卖小菜让我读完大学的，但是卖小菜从来不去弄有毒的农药，她很反对农民种菜用一些不该用的药，所以这份感恩和善良是我们复星集团团队创意，也是我自己能走到今天最重要的动力。”
上市
郭广昌和唐万新是不同的。唐万新抓住了机会，却迷失在了资本的盛宴里。而郭广昌不仅抓住了机会，也找到了复星业务发展的三大核心价值链——持续发现和把握中国投资机会，持续优化管理提升企业价值，和持续建设多渠道融资体系对接优质资本。在郭广昌和他的团队带领下，复星在多元的经营中，明确了专业投资的方向。
2007年7月12日，复星国际在香港上市，融资132.7亿港元。这几乎成为复星一次表示胜利的举动。
“感冒和癌症是不同的。”郭广昌反复对不同媒体重复这一句话。他不相信任何企业的倒下仅仅是因为宏观调控，或舆论的导向。“根本上还是基本面的问题。”郭广昌说，“如果你在基本价值观和原则上走错了，这是‘癌症’，是救不了的。”
每当遇到难题，郭广昌就会回到“基本面”。他认为最重要的是要知道中国处在什么阶段，民众的需求是什么，外部环境如何，企业可以做什么，不可以做什么，不能好高骛远。
一次企业家聚会上，他讲了那么一个故事：上帝创造人类的时候，意味着人对未来只可能看到微弱的光。本来这点微弱的光可以带领人们往前走，但人自身的贪婪和恐惧把光遮住了，所以人们就不知如何前行。
“要抵挡住诱惑，控制住贪婪，企业家的心里就一定要有自己的价值观，一定要相信些什么。”郭广昌说。他有自己的信仰：第一，他相信“中国动力”。中国巨大的消费市场、投资需求，中国城市化进程和全球产业升级都将带来新的机会。第二，他相信企业应该盈利。只有通过创造价值，企业才有生命力。第三，他相信团队创造价值，崇尚与团队、员工和社会分享利益，用创造的价值，为客户带来利益。
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”郭广昌说正是这些信仰，让他能够面对并不清晰的未来作出决策。
复星国际上市的策略投资人名单可谓超级豪华，包括李嘉诚、李兆基、郑裕彤、郭鹤年，也包括中国人寿、中国太平洋保险、新加坡投资公司等。
然而，投资人对复星并非毫无疑问。彼时，综合型企业在香港并不太受欢迎。自上世纪70年代起一些美国多元化控股集团没落、解体，之后，日本经济萧条，亚洲金融危机更是暴露出东亚式多元化控股企业的致命缺点。因此从资本市场到学界舆论，近20年来，普遍推崇的是专业化的经营与管理。许多人认为专业化公司令人放心、富有竞争力，多元化控股公司不够清晰，业务分散，都很难形成利润增长点。幸亏，当时大多数投资人相信中国接下来的高速成长，所以对郭广昌提出的内地的“和黄”投了信任票。
事实上，复星的多元化发展一直被人质疑。郭广昌曾多次解释：多元化和专业化不是对立的。多元化更应该专业化。虽然复星的行业很多，但复星做的事情只有一件——投资。
面对不断袭来的质疑，郭广昌说得最多的是“宽容”：“这么多人做多元产业的实践失败了，但能不能宽容一点呢？说不定有的人走出来了。商业为什么丰富多彩，就是因为大家不断的创新、提高。商业文明很重要的一点是理性和建设性，这是进一步发展的基础。”
复星国际上市之后，人们开始更多地了解郭广昌和复星的投资理念。在一次采访中，郭广昌谈到了自己经营多元化企业的秘诀：
“一、在文化上要特别小心，综合类公司跨越不同的专业，需要不同的专业人才。如果在文化上没有包容性和沟通力，综合类公司很难做好；二、在投资上要坚持自己的方向，不人云亦云。市场上有太多的诱惑，股东给了你很宽泛的机会，看你自己是否守得住，能否坚持把资源用在最有用的地方。如果做得不好，就会掉入所谓的多元化陷阱。多元化本身不是陷阱，陷阱在你的心里，是你的贪婪；三、在财务安排上要量入为出，安排好你的现金流；四、要得到资本市场的支持，需要足够的规范。规范是1，财富是0。我们绝不允许犯不规范这个错误。”
对于复星多元化的质疑渐渐减少，人们开始称它为中国大陆的和黄和GE。上市当天，郭广昌身家超过320亿港元，名列当年胡润富豪榜第11位。毫无疑问，他已是中国最著名的企业家之一。他基于中国成长，注重投资、融资、优化运营的企业发展核心不但被接受，更被认为是真知灼见。
全球化
2008年下半年全球金融危机爆发，并波及中国，国内外经济形势出现了一些变化：全球资本市场低迷；房地产、石油、煤炭、黄金等大宗商品及其他投资品价格从高位回落，资产大幅缩水；一大批中小企业相继倒闭；行业整合加速，行业排序发生明显变化；资金面吃紧，面临通货紧缩……
面对变化，不少企业噤若寒蝉，而郭广昌又从中发现了机会。“对于已经有相当积累、相当规模、相当实力的企业来说，正是一个资产收购兼并、整合重组的大好时机，是一个主动出击、进行反周期操作的大好时机。”他在2009年度集团工作会议上激动地说。
于是，郭广昌提出了“反周期之道”——复星的投资既要扎根中国，分享中国成长，又要反周期操作，抓住经济周期中不断出现的产业机会，同时恪守价值投资的原则。
2008年11月17日至2009年3月25日期间，复星国际在美国纳斯达克市场以约3.01亿美元，购买了3710.19万份分众美国存托股份，相当于分众传媒已发行股本总额的28.65%，成为分众的第一大股东。分众传媒的股价最高时曾达到80美元，而此时它已跌到7到8美元，被严重低估。事实证明，郭广昌的判断又是准确的，一年后，分众传媒的内部收益率达148%。2010年9月，分众传媒又以21美元的价格向复星国际回购952.381万份美国存托股份。这些股份在22个月内增值1.6倍。
在“反周期”思路的引导下，2009年复星对外投资总额达到120亿至130亿元，投资内容也呈现轻型化态势。复星完全或部分退出了包括宁波钢铁有限公司在内的数个重型项目，同时大手笔投资了包括分众传媒、同济堂、老娘舅等在内的数家轻型消费类企业。当年，复星国际实现净利润46.5亿元，同比增长约250%，创下历史新高。
2010年1月29日，一年一度的复星集团年度工作会议在上海东郊宾馆召开。在此次会议上，郭广昌作了题为《取势、守正、修为、全球化》的报告，又正式提出了复星实施全球化战略。就在当天，美国前财长约翰 斯诺出任复星集团董事会顾问。
其实“全球化”对于复星并不是新鲜的词。2007年复星国际在香港上市，就已经开始对接国际资本与规则。此次启动全球化战略，郭广昌对《绿公司》说：“目的就是要在更富挑战性的舞台上锤炼自己的业已形成的三大核心竞争能力。”
郭广昌认为在经济全球化和30年发展的大背景下，中国民营企业把目光投向海外市场是迟早的事情。复星已在中国形成优势，但这并不够。复星必须在此基础上，提升自我，用全球眼光把中国优势嫁接到全球资源上来，把复星打造成一个全球性的投资平台。“复星只有站在更高的平台上才能做得更强。”
当然，复星全球化的战略还将继续基于中国价值。在郭广昌的蓝图里，未来的复星要成为这样一个品牌：“如果外国人要投资中国或者投资与中国因素有关的资产，找复星合作是最好的；如果有人想到海外去投资，投资跟中国有关的资产，找复星是最好的。”
很快，今年3月，复星国际与全球最大私人股权投资公司之一的凯雷投资集团“闪电”联姻，双方签署协议将实施全面战略合作。6月，复星国际又收购法国上市公司地中海俱乐部7.1%的股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。
“汇聚成长力量”
2010年10月31日，为期6个月的上海世博会落下帷幕。在此次展会上，一个由16家民营企业联合参展的中国民营企业联合馆颇为引人注目。这里本是某家跨国公司预留的展馆位置，却因为金融危机而临时退出。郭广昌得知这一消息后，立即联络全国各地的民营企业，联合参展上海世博会。最后确定参展的，包括阿里巴巴、苏宁电器、美特斯 邦威、万达这些各行业领域的龙头企业。
郭广昌对于民企馆很上心，这是他2009年最重要的工作。在他看来，复星通过做这样一个活动，把复星“汇聚成长力量”的品牌意义完全展示了出来。
与复星要汇聚的“中国力量”、“资本力量”和“企业家力量”稍有不同，民营企业联合馆要汇聚的是中国民企30年发展的力量。“中国民营企业要改变过去各自为政的态势，抱团发展。最终成为中国经济的最有力支撑，并带领13亿人民逐步富裕起来。”郭广昌认同的是竞合的概念，而非博弈、价格战。他说：“通过寻找互补、共同促进，大家可以把蛋糕做得更大，这一点在提高民营企业的国际竞争力时尤其重要。”
在民企联合馆里，参观者看不到具体企业产品的推广介绍。这是郭广昌和其他企业家的刻意而为。在他们眼里，世博会不再是一个商品推介的场所，更多的是各种理念的交流之地。
“太极”是联合馆里最突出的元素。在排队等候区，16个4.5米高的小巨人，摆出了不同的太极16式，代表着16家企业。在表演区，每隔十分钟左右还会上演一场多媒体太极秀。郭广昌对《绿公司》说：“太极文化预示着中国民营经济的发展历程。不仅‘道生一、一生二、二生三、三生万物’的理念与民营经济活力无限的现实吻合，太极强调和谐的理念也很富于启发。我们通过民企馆就想向人们展示这样一种追求，民营经济可以与社会和环境和谐相处，民营经济也可以通过互补合作创造更和谐的商业生态，寻找更广阔的发展空间。”
民企馆的主题与世博会主题相呼应，叫做“创业者让生活更美好”，为的是让更多的人理解支持创业的文化，在社会中形成有利于创业者发展的氛围和机制。
“一个人光身体健康不行，他呼吸的空气也要健康。”郭广昌说，“对企业来说，一个不断进步的社会就是它的空气。”
郭广昌认为，30年以前是穷则思变，30年以后应该是危则思变。经济发展出现了困难，就要求变，释放创造力，而最重要的就是营造好的环境，释放民营企业家的创造力，营造更好的社会氛围和舆论环境，给企业家精神上支持。“谁能保证，中国就永远出不了微软、英特尔这样的世界级企业呢？”
今年10月，“十二五”规划正式出台，“经济转型”和“共同富裕”被提上日程。在郭广昌看来这又将是民营经济发展的一个新机遇期，因为“经济结构调整的不少领域正是民营经济这些年发展积累经验的地方”。他认为最重要的是，随着中国经济的不断发展，越来越多的民营企业发展有可能服务于国家战略，这将是一个大趋势。因为“全球经济秩序规范的主体应该是国家，企业只是国家战略的一部分”。
郭广昌认为，世界经济快速增长的空间可能更多地存在于新兴经济体内，这些经济体大都还处于工业化和城市化的进程中，经济发展的机会应该是比较多的。至于中国的民营企业，尤其是复星这样的专业投资品牌，如何更好地利用过去30年的发展基础，更好地服务于本国经济又好又快地发展、服务于世界经济再平衡这个大格局，可能是值得进一步思考的问题。
李书福以全球应对全球：解放人性的力量
本刊记者 ︱ 贾林男
被改革开放“解放”了的李书福站在了世界汽车工业舞台中心。他不愿做一个征服者，而要做一个解放者。吉利存在的根本意义，就是为了让人性解放出来，让人能够享受现代文明。
世界病了，它似乎患上了一种难以治愈的坏血症。这是由人类对资源枯竭、环境污染、交通乱象乃至不加节制的野心等一系列忧心忡忡引起的。而李书福不以为然。10月6日，在比利时布鲁塞尔召开的第八届亚欧首脑会议上，一身水蓝色新款西装的李书福上台发表主题演讲，在两大洲数百位政要、企业领袖的殷殷注视下，他用诗一般的语言描绘自己的理想：“停留在一个地球上的思维是局限而狭隘的，不利于地球人之间的团结与合作。人类共享一个宇宙，每个人可以分享无数个星球，最终将是人类发展的根本出路。”
人类可怜巴巴地困在一个地球上，为了一点石油、几个岛屿争得不可开交，早已让沃尔沃新掌门人厌倦，他开始现场动员：“为了我们的子孙后代，人类必须从现在就团结起来，以更加大胆和科学的态度，加速对外太空的研究与探索，浩瀚无边的宇宙才是人类共同的家园。”
这一次，李书福的惊世之语并未遭受嘲讽和诅咒。十多年来，世界一次次见证了他把疯话变成现实，不断化敌为友，最终把不可能变成可能。从做汽车的第一天起，人们就不相信李书福能造出汽车来。当时中国最便宜的夏利轿车也要8万多元一辆，李书福却提出要造4万元一辆的汽车，不是疯子是什么？后来吉利果然把车造出来了，而且还不到4万元；有人说吉利转型是“找死”，但李书福铁下心肠要更换吉利的血统，再也不造低端车了，要造全世界“最安全、最环保、最节能的好车”，正因为改得彻底，宁可自断后路，把吉利发祥地台州临海基地的生产线和厂房全部推倒重建，吉利才能在金融危机爆发后从容应对，纵横捭阖；收购沃尔沃，极少数人相信李书福能如愿，但李书福成功了，而且收购罕见地得到了中、美、欧各方以及全球媒体的一致认可，继而就是奇迹般的，沃尔沃在今年三季度更恢复了盈利。
一无背景、二无靠山的李书福，能力和能量何以如此巨大？2008年10月的一次小型企业家讨论会上，主持人请李书福在“痴狂”、“使命”、“战略”、“力量”、“喜出望外”等一组关键词中挑一个展开论述，李书福一眼选中“力量”：“力量这个东西，不能简单地认为是多少钱或者多少权，或者说核武器啊，船有多大啊，登月什么的，这都不算。我认为真正的力量，是人的脑子、智慧”。他一边说，一边伸出两根指头，重重敲向光亮的脑门：“智慧的力量，是用钱买不来的，也不是一般物质能够取代的。”
李书福写过一首叫《力量》的诗，其中流传颇广的一句是“力量在风中回荡”：“毛泽东讲，一个小石子可以敲破大水缸，共产党一开始很弱小，但是它的力量在风中回荡，最后会把整个中国拿下来。”众人面前，李书福伸出手臂，认真地在身前不断画圈，全场笑声一片，有谁意识到，李书福洞察到了那根撬动世界的杠杆？
在发表了《每个人都可以拥有无数个星球》的演讲后，李书福该去拜访英国维珍集团创始人理查德 布兰森。这个国际企业界最异想天开的“疯子”开创的代号为“维珍银河”的太空旅行，10月22日刚迈出重要一步：世界上第一个民用航天飞机场在美国新墨西哥州沙漠竣工。此前，时速4000公里、能同时搭载两名宇航员和六名乘客的太空船也已面世。布兰森称，全球首项太空亚轨道客运服务将在2012年把乘客送上太空。
观察李书福多年来的言行，他的每一句话都不是信口开河，每句话背后都有经过深思熟虑的战略意图。既然奔向浩瀚无边的宇宙才是人类的根本出路，未来有一天，“车痴”李书福会不会整合全世界最尖端的航天科技，让“吉利号”火箭走遍全世界，送人类到外太空开拓更加广阔的宇宙？假如全世界绝大多数企业家都认为这是痴人说梦，喋喋不休地问“为什么”、“怎么办”的话，李书福一定会斩钉截铁地吐出四个字：“为什么不”？
颠覆者的大场面
如果说西方在金融危机中丧失了信心，那很显然，新的敢想敢干的精神正在中国崛起。纵观欧美汽车工业，几十年来鲜见富有想象力、开创性的企业家，李书福以颠覆者和拯救者的形象登上国际舞台中心，给这个暗淡无光的行业带来了久违的令人振奋的企业家气息。
10月23日，在上海召开的“2010第八届中国汽车产业高峰论坛”上，李书福作了题为《世界汽车工业发展的根本出路》的演讲。演讲伊始，李书福没提吉利，也没提沃尔沃，而是从汽车发展至今给人类带来的种种困扰讲起。他列举出近乎无解的北京堵车、尾气排放对人体的伤害，以及频繁的交通事故夺去无数人的生命：“汽车产业发展的方向，就是要解决这些问题，只有解决这些问题，才能为人类进步提供帮助。”李书福立下判断：“世界汽车工业的发展方向，也是根本出路，就是‘零排放、零伤亡’，并且要力图实现对环境有所帮助。”这已经不是一个纯粹的商业口号。在吉利员工的内部讲话中，李书福经常强调“我们必须明白，我们是在为全人类做一件好事，我们的事业是神圣和高尚的！”
汽车实现“零伤亡”？“这是完全可以实现的”，参观完沃尔沃工厂各种道路试验后，李书福对此深信不疑：“沃尔沃轿车会自动跟踪探测前方车辆和行人的距离，提醒驾驶员减速，紧急情况下还能自动刹车。”造“最安全”的汽车也是吉利的使命。吉利熊猫是目前中国唯一一款获得国家五星安全标准的小型汽车。李书福还设计了一款越野车，“翻车、撞车、掉进水里都是安全的，落水后车门会自动打开，人可以跑出来。当然，要是睡着了那就没办法了。”去年，吉利研发了一款名为“吉利卓越”的豪华车，对于这辆车，李书福常给别人打保票：“无论是宝马还是宾利，都敢跟它们去碰撞，而且我们肯定赢。”靠着“脚痛医头”的另类思路，李书福还解决了汽车爆胎时安全保障(BMBS)这一世界性难题，李书福不在防爆胎上打主意，而是通过一套计算机系统，在爆胎瞬间增加对应轮胎的摩擦力，即使时速200公里时爆胎，汽车也不会失去平衡。吉利这一独创的技术已在国家汽车安全技术标准委员会正式立项，并在世界141个国家进行了专利注册。
汽车就是李书福的造梦空间。他发现，马路上跑的很多汽车，符合了国家标准，但并不绿色环保。“吉利的标准比国家标准要高”，吉利“最环保”的标准，是要在汽车材料、零部件、制造过程、油耗排放等全流程都做到“最环保”。吉利用水溶性涂料取代了有机溶剂涂料，在涂装环节做到了对环境的“零污染”。“即使成本高一点，我们也要用这样的技术，因为我们已经感到了这个世界在发生变化”，李书福说：“造汽车便宜不难，但便宜的结果是人坐在汽车里会闻到臭味，长期闻下去，这个臭味会进入血液、大脑，人会中毒。”现在，李书福脑子里已经开始思考汽车如何能对环境实现正面帮助，11月6日的“2010浦江创新论坛”上李书福提出：“实现零排放、零伤亡还不行，如果能实现零能耗，汽车开在路上还能净化环境，那就更伟大了”。难道有一天，开在路上的汽车，排出的不再是尾气，而是新鲜的氧气？
李书福简直是为汽车降临人间。他曾对《绿公司》回忆，在他很小的时候，四兄弟床下就有用泥巴做成的汽车模型，高兴的时候就用绳子牵着它满地跑。长大后坐上汽车，最希望汽车开慢一点，这样坐的时间可以更长一些。对汽车的痴狂，让李书福有特别坚强的神经，困境中绝不屈服。十年前，当处于国有企业和外资品牌内外围攻下的民营车企，纷纷寻求合资以求生路时，有记者问李书福是不是决心独自扛着吉利的牌子走下去，只见他一拍桌子，口中抑扬顿挫：“对！这就对了！中国汽车业还没有创造出自己的民族品牌，我们想不想走这条路？能不能走得通？……我们不能总踏在别人后面走，什么叫企业家？！什么叫中国企业家？！”
经过多年倔强生长，李书福终于迎来了自己的大时代，他和他的吉利在商业社会里正日趋主流。天下英才传媒9月发布的《2010中国500企业家公众形象满意度调查报告》显示，李书福位居第三，仅排在李嘉诚、柳传志两位功勋级企业家之后。过去，李书福的身份未必使得听众有足够的耐心理解他，而今天，全世界越来越习惯于从他的言行中寻找未来汽车行业的密码。
对于大城市病入膏肓的交通堵塞，李书福受吉利一位员工的启发：“把楼房一层都拆掉，人和商店全都搬到二层，整个城市就是一个大的停车场，到处可以加油、充电，还解决了停车难的问题。”如果说这还算异想天开，吉利研发的一辆可以分离行驶的双体车，没准哪天就会跑在大街上。新浪网汽车频道日前曝光了一辆三年前由李书福亲自挂帅、启动研发的双体电动车，这辆车由两个左右并列的单体车组成，每辆单体车都由独立的一套车体、前后轮和电控系统组成，路况良好时整车运行，堵车时两辆单体车能够分离行驶。别小看这辆“变形金刚”，奇迹往往来源于人们的自由探索和大胆实践，或许，这辆双体车经过衍生和进化后，还能在国防、运输、娱乐等领域派上更多的用场。
对李书福有多年观察的新华社资深记者李安定认为，李书福有几分无畏，有几分浪漫，他的每一个想法都让人匪夷所思，但据他观察，每个奇思妙想的成功率都不低。
吉利进化论
有人曾问李书福，你为什么哭着喊着非要造汽车？除了痴迷，李书福的回答是“因为汽车简单”。十几年前李书福刚开始造车那会儿，走在大街上，你或许会发现一个浙江小伙子不无骄傲地昂着头，环顾疾驰而过的轿车，然后停下来，拍着泊在路边的一辆奔驰，让身边的人猜它的制造成本，别人再三猜，他都不点头，始终也不说答案。在李书福心中，消费者被汽车企业压榨得太久了，那些昂贵的汽车根本不值那么多钱，或者说，消费者没有得到与其付出的金钱相一致的回报。
回首往事，李书福说，汽车是由零部件构成的，长久以来，中国汽车定价以外国车为参照，而桑塔纳卖多少钱不是通过市场竞争形成，而是物价局和发改委说了算。由于车价不是市场决定，零部件厂家降低成本的可能性就很小。毕竟李书福生产过电冰箱、建材材料和摩托车，对一件工业品的成本计算心知肚明。“温州的打火机1块多钱，日本的防风打火机100多块，说明中国是有成本优势的。”对李书福而言，卖汽车和卖打火机没什么两样，“所以我知道汽车应该是多少钱，这不是凭空拍脑袋，而是深入到汽车工业产品的神经末梢，从汽车产业规律来分析研究它的成本。”
一辆汽车有一万多个零件，但在李书福看来，不过是“四个轮子加一个发动机”。有人嘲笑他幼稚，称吉利最初的车型是“模仿秀”，李书福反击：“100年来，谁开发过5个轮子的轿车？所以全球都是模仿秀。”2008年底的中国企业领袖年会上，主持人为了活跃气氛，又调侃起李书福“轮子加发动机”理论，坐在台上的李书福显得有些愤怒，他借故离开了论坛。
论语里有“三季人”的故事，有个过路人跟孔子的学生较劲，说一年中有三个季节，孔子学生说明明有四个啊，两人争论不休，谁错了还要给对方磕三个头。孔子来了，对学生讲一年的确只有三季，然后叫学生赶快磕三个头放过路人走。学生不服气，孔子笑言：你没看此人一身绿衣，不过是个蚱蜢，春生秋死，不知有冬，你还有什么好争论的？“在‘四个轮子一个发动机’的问题上，大多数人是三季人，他们听不懂，认为我是三季人。”李书福解释，这就是对汽车模块化生产规律的形象比喻。所谓模块化，跟小孩子搭积木一样，同样的零件通过不同的装配，不同的设计，排列组合出来的车是不一样的。李书福表示，到2015年，吉利在整车领域将建立五大技术平台和15个产品平台，可以衍生出42款新产品，在此基础上可以变魔术般演变出成百上千款车型。“媒体总是断章取义，我是把汽车的特征研究透了，抓住本质后才得出的结论。他们总提这个，好像我不懂一样。他们外行，不是我外行。”
细致回溯李书福曾经的言行，他始终是严肃认真的，只是倾听者的理解系统与他并不匹配。中国经济网汽车频道总监程远发现，李书福身上有一种看问题一针见血、化繁为简的透视力，“其实他内在的积淀非常深”。
“价格革命”是早年吉利成功登上中国汽车工业舞台的唯一选择，李书福赢了。但他也逐渐发现，“价格”这把曾经最锋利的宝剑，正悄悄对准自己的胸口。2005年，国内汽车价格战愈演愈烈，作为民营汽车品牌代表，李书福向温家宝总理汇报工作时，透露吉利车已经卖到全国最低价2.9万元一辆，可是总理摇摇头说：“中国汽车工业的发展，关键在于高精度的机床、发动机和变速器，这才是出路所在。”李书福事后说：“虽然总理没有批评我，但我一听就知道他不支持我的想法。”市场也为他敲响了警钟。2005年之后，李书福发现吉利汽车慢慢不赚钱了，钢板、零部件的价格一涨再涨，只有汽车不涨价，价格战打到最后，卖车相当于在卖原料，吉利正逐渐陷入“价廉—质劣”的死循环中。2007年，《浙江日报》刊登了吉利汽车的一幅大广告，李书福看了难过得不行：“这完全是用钱毁容！我们是在花钱告诉读者，吉利汽车很粗糙、很丑陋、很没有档次！”
2007年5月，中国汽车史上最彻底的一次自我革新开始了，它被李书福描述为一场“从奴隶到将军”的转型。在李书福亲自动笔撰写的标志吉利战略转型的《宁波宣言》中，他宣布吉利要从“价格取胜战略”转向“技术领先战略”，从“成本领先”转向“品牌创新”，从“以效益为中心”向“以客户为中心”转变，从“企业利益高于一切”向“追求整体利益最大化”转变。
“我们现在要总体跟随，但要局部超越、重点突破、合纵连横、招贤纳士，否则就不能后来居上、全面领先”。李书福重述了企业发展战略。吉利的企业使命也不再是“造老百姓买得起的好车”，而是要“造最安全、最环保、最节能的好车”。
为了这个“最”字，吉利管理层一度争论得不可开交。李书福一心要造“最”安全、“最”环保、“最”节能的好车不可，然而不少高管强烈反对用“最”字，他们认为以低价车起家的吉利进军中高端市场无异于自废武功，而且有“质量大跃进”之虞。李书福回忆，当时双方实在争执不下，只好投票，结果支持“最”的一方以微弱优势胜出。
紧接着就是一场生死线上的较量。《宁波宣言》发布后，吉利宣布提价20%—30%，不少经销商认为吉利生存靠的就是成本优势，提价那是“找死”，有的暂停提货，有的干脆退出经销，吉利月销量一度从三万多辆骤降至五六千辆。“当时企业的确奄奄一息”，但李书福决意彻底突破吉利低端品牌的“魔咒”：从2007年下半年开始，豪情、美日、优利欧这尚存不少市场空间的“老三样”逐步停产，取而代之的是附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰。吉利造车的发祥地台州临海基地，转型中停产一年多，所有生产线和厂房全部推倒重建，全体员工在停产期间参加培训……
直到2009年4月15日，工业和信息化部专门在京召开“吉利经验座谈会”。与李书福并肩而坐的是工信部副部长苗圩，苗曾任东风汽车公司总经理，在李书福初创吉利的岁月里，两人是心照不宣的对手。而这次座谈会上，苗圩把吉利付出8亿元代价坚决实施转型的意义上升到国家高度：“从先进的发动机，到拥有中国完整知识产权的自动变速箱，再到独创的BMBS，这是吉利最大的财富，也是中国汽车工业最大的财富”。今年1月，作为汽车行业的唯一代表，吉利转型技术体系捧得国家科技进步二等奖。今年4月的北京国际车展上，39件整车展品、14件动力总成展品和1台独特的模拟器，构成了“帝豪”、“全球鹰”、“英伦”三大子品牌区域和“安全”、“动力总成”、“新能源”三大主题公园，吉利彻底“改头换面”。4月成都召开的中国绿色公司年会上，李书福从自己的专属座驾帝豪EC8中钻出来，笔者一度以为那又是一款欧美进军中国的豪华车。
好友郭广昌希望，未来吉利不仅能造出最安全、环保、节能的汽车，还能造出最有文化、最有品位的汽车，能够打动消费者内心深处最柔软的部分。这就需要细节的日臻完美，正如依文企业集团董事长夏华对李书福的建议：“大处往往吸引眼球，小处才触动灵魂。”
“企业核心竞争方式的转变，从根本上讲就是企业核心价值理念的转变，人的脑子、灵魂要彻底转变过来。”李书福说，“未来世界汽车工业剩下的企业不会很多的，如果做不到世界领先，做不到尽善尽美和无可挑剔，是生存不下去的。”
抓住撬动世界的杠杆
2008年10月，李书福参加了在上海召开的“回看改革开放三十年研讨会”。当时雷曼兄弟刚刚宣布破产，全球金融海啸正加速蔓延，中国的情况也不乐观，民营企业在新一轮宏观调控中受到不小冲击，东南沿海的缝纫机大王、玩具大王、纺织大王相继倒下，讨论会现场能嗅出一丝沉闷、肃杀的味道。轮到李书福发言。“我们今天到这里来，目的是寻找答案，讨论今后30年我们干什么、怎么干”。李书福说，“当今世界经济总体是低迷的，但这是一个千载难逢的商机。如果把握住这个商机，平常我们可能要干十年，现在我们可能干一天就行了。”
“怎样才能抓住这个商机？有秘诀吗？”主持人追问。
“都说现在经济低迷，可冬天照样有阳光。所以在冬天的时候，不要穿上棉袄，躲在家里烤火，这不对。我们要把棉袄脱掉，在冬天里游泳、强身，锻炼自己的体魄。”
主持人很机敏：“吉利要出去狩猎？”
“打猎也好，冬泳也好，关键要脱掉衣服，要寻求自身能量的充分发挥。”李书福笑而不答。
之后两年，李书福果然成为中国民营企业最受瞩目的“狩猎者”：全球第二大汽车变速器制造商澳大利亚DSI自动变速器公司、顶级轿车品牌沃尔沃先后被吉利神速收购，除了百分之百的股权，吉利还获得了两者知识产权、核心技术以及高素质员工等“一箩筐宝贝”。
早在2002年，李书福就预言通用、福特汽车会在十年内破产，同年在吉利内部的讲话中，李书福也宣称要从福特手中收购沃尔沃。真是一个饱受嘲笑与蔑视的自我预言家。要知道，2002年李书福才刚刚拿到汽车生产许可证。
七年后，通用汽车果然宣布破产重组。“这就是全球经济的大规律”，“先知”说：“全球经济一体化、投资贸易自由化所带来的世界经济、社会、政治的变化是加速度的，是平方、立方的变化，不是‘1+1=2’的变化。你想想，十三亿中国人，十几亿印度人，再加上韩国人的勤奋，这种冲击好比地壳引力集中爆发，是不得了的。”李书福看得很清楚，变化的结果，就是全球产业结构的大调整以及全球制造业格局的大变革。“像美国这样的国家，它必将进入生命科学、生物工程、太空探索这样的领域，全球汽车业重心一定会发生转移。我说通用、福特会倒闭，而且时间不会太长，因为这不是某几个汽车公司能够阻挡的。并不是说瓦格纳(前通用汽车CEO)是个笨蛋，也不是说美国总统管理无方，都不是这个道理，这就是一个规律，谁违背这个规律就会吃大亏。”
如果世上真有“天上掉馅饼”这回事，李书福还真就知道什么时候掉。“世界如果不在2007年、2008年出问题，我相信2010年、2011年，最多2013年也会出问题，即使不是金融危机，也很可能在其他薄弱环节出问题。”阿基米德说“给我一个支点，我可以撬动整个地球”，在李书福看来，把握住一次机遇，他就能革新全球汽车行业的面貌。“什么样的机遇是最大的机遇？我认为历史性机遇是最大的机遇，它是人为塑造不了的，历史机遇好比一个支点，找到了这个支点，腾飞就比较简单。”
福特公司1999年收购沃尔沃斥资64.5亿美元，沃尔沃近年在汽车研发上的投入累积不少于300亿美元，而李书福拿下沃尔沃，只花了18亿美元。从时间看，今年3月签署协议到8月2日完成沃尔沃收购交割，李书福仅仅用了不到四个月时间，美国、欧盟、中国三地监管政府无不“一路绿灯”。此前，无论是联想、TCL还是中国铝业、中石油，背景再深厚，实力再超群，都受到了收购方、审批政府的“再三过问”，上汽和南汽收购英国罗孚，时间跨度更是长到让人伤心，而且几乎没得到什么实质性的东西。吉利能如此神速将沃尔沃揽入怀中，这种力量似乎并不发轫于李书福，而是一种神秘的力量的运转，这就是李书福常挂在嘴边的“历史性机遇”：对美国而言，尽早甩掉沃尔沃这个烫手山芋，成为福特公司和美国朝野的一致看法；对欧盟尤其是瑞典而言，沃尔沃早已元气大伤，卖给中国这个新晋的全球头号汽车生产大国，几乎成为复兴沃尔沃的最后机会；对中国而言，收购沃尔沃足以成为所谓“弯道超车”的典范。
从汽车工业史上一位划时代伟人亨利 福特创办的公司中接手沃尔沃，李书福却干脆否认有竞争对手。“哪里有？没有啊，它们都不敢。这个买卖又不是买个苹果、梨子，多复杂的交易啊。”李书福说，光是并购沃尔沃的文件，就厚达一万多页，一百多公斤重，过海关时还要缴税，“这是一个非常复杂的、非常高难度的一个并购。”
有很多人问李书福：“收购沃尔沃的钱从哪来？”李书福觉得这话问得有意思，轮到他揭开谜底时，他的眼睛惯常会眯成一条缝，笑容有些得意：“你们反过来想，世界上那么多钱，它们干什么？我们就用它嘛，吉利是没有钱，但别人有很多钱，可不知道怎么用，我们就来帮他用这个钱。”收购沃尔沃是吉利出面，但股东还有大庆国资委、嘉定国资委以及国内几大银行。
“吉利汽车没有国家一分钱投入，也不享受任何国家特别保护”。在“2010年浦江创新论坛”上，李书福慷慨陈词。1996年李书福造车伊始，因为拿不到批文，几经折腾买下四川德阳监狱里的一家汽车厂，好不容易造出汽车来进京报批，国家却不允许生产，说你造这么漂亮的汽车，一汽、二汽怎么办？后来李书福就仿制了一辆夏利，弄得很粗糙，总算上了汽车生产目录。“但是吉利有一片自由的天空，可以自由想象，可以自由组合资源，这种组合在中国汽车工业发展史上就是一种创新。”
前《经济日报》总编辑艾丰认为，吉利的经验很多，但最重要的一条是“敢当首长”。艾丰把造汽车比作写文章，写文章有三种方式：一般人自己写，自己署名；秘书是自己写，别人署名；首长是别人写，自己署名。李书福创业第一天起，就意识到“打着别人的旗帜登上珠穆朗玛峰是愚蠢的”，一直通过整合利用全世界的技术、人才和资本支撑自己的品牌，让全世界的资源围着他服务。“‘首长方式’之所以值得重视，是因为在全球格局剧变背景下，中国企业不必再‘闭门造车’，而应该鼓励企业敢于、善于采取多种方式发展壮大自主品牌，同时使各方实现共赢”。艾丰说。
李书福认为，全球化发展到今天，创新的意义发生了变化，创新不能在自我封闭的环境里进行，而必须在一个开放的世界里大胆、科学地进行全新组合。企业家的核心职能，不是从事繁杂的经营管理，而是创造性地整合各种生产条件和要素。“经济全球化背景下，要最大可能地把中国的成本、市场优势，以及外国的技术、资金、人才，通过合作、合资，通过法律的纽带形成利益关系，形成新的竞争力，产生新的经济效益。”
李书福列举的各生产要素和条件中，肯定还要加上他对“中国改革开放不会停”这一大趋势的判断。有人问他，吉利凭什么成功收购沃尔沃？他不假思索地答道：“美国没有共产党领导，中国有共产党领导，就这么简单。”吉利并购沃尔沃后举行的各种庆功酒会上，李书福举起酒杯后第一句话通常就是“感谢党，感谢政府”。“别以为我讲的是大话、空话”，9月在杭州举行的“西湖论剑”上，李书福解释说：“党和政府给了吉利很多力量和指示，才使我们下这样大一个决心，大家一定要记住，只要按照党的精神做事，一定不会错的。”
改革开放的历史潮流选择了吉利，李书福深知，吉利要继续成长，须臾离不开这种力量。当2008年很多民企因宏观调控纷纷思退时，他断定“30年后中国民企的力量肯定比现在强大得多，没有任何含糊”。“中国汽车工业的希望在民间”，李书福判断，中国汽车工业的发展趋势就是合资汽车企业分裂，国有汽车企业倒闭，或被外资、民企兼并，最终，民营企业与外资企业将进行决战。
在一个私下场合，李书福对当年比他名气更大的“造车狂人”仰融表示了不解：“为什么要和政府对抗？今天民营企业家的一切都是政府给的，政府需要的话，我明天就可以把吉利贡献给政府。”别被李书福的表决心彻底迷惑，某西部省份领导曾游说李书福到该省建厂投资长达一年，最终李书福拒绝得很直率：“政府招商引资是为了振兴当地经济，而我们首先要考虑企业的生存。”如你所见，“狂人”比我们认为的冷静得多，健全得多。
全球化时代的解放者
即使今天李书福已跻身中国最具国际面孔的企业家之一，人们对其驾驭全球公司的前景仍难言乐观。来自Campaign China的一项最新调查显示，49%的网民在回答“你是否会购买吉利公司的沃尔沃”时选择了“不会”。没人质疑中国企业家的资本实力和远大抱负，但在经验、气质、底蕴等选项上，人们始终难以投赞成票。长江商学院院长项兵认为，通过整合全球资源打赢中国市场的战役尚可一为，但要在全球主流市场作战，胜算不大。
此刻，你又会看到李书福一边拨浪鼓似的摇头，一边狡黠混杂着不屑地反驳：“不是所有外国企业都难管理，吉利并购沃尔沃一定是有理由的，我们有百分之两百的把握使得沃尔沃有更好的发展。”
李书福曾把沃尔沃比喻为一个神秘靓丽的女孩，当全世界汽车巨头都在想尽办法得到她时，李书福却在琢磨她的内心世界：“虽然沃尔沃开口愿意嫁出去，条件也有了，可她到底在想什么？”李书福像个善解人意的小伙子，为心仪的姑娘号脉：福特对沃尔沃宠爱过度，以至让沃尔沃失去了危机感，加上沃尔沃战略从属于福特战略，手脚被捆住了。得到沃尔沃的芳心后，李书福开出的药方更让人叫绝：“沃尔沃不能放在动物园笼子里，要放虎归山，恢复它的野性和捕食能力。”
如果说福特和沃尔沃的关系是父子，吉利和沃尔沃的关系就是兄弟。李书福多次表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者实施完全不同的企业战略。八人组成的沃尔沃新董事会中，中方只有李书福和负责中国业务的高级副总裁沈晖两人。
“就像香港回归祖国搞一国两制一样，企业原本形成的架构，形成的人与人之间的链条，不要轻易打乱，不要因为某一件事情就全盘否定人家的成果。企业经营的成败，差的往往是5%、6%，要在这个范围内一点一点调整。全盘推倒，换一批人过去，一定不如它原来管理的好。”
原来，李书福不是一个征服者，而是一个解放者。他并不是要施展什么控制手段，而是要帮助沃尔沃重拾生命的活力。同时，李书福为沃尔沃准备的中国市场这块高地，也能帮助“老贵族”在短期内找回自信。李书福信誓旦旦：“只要把规模做起来，无论是在技术、品牌、服务、质量各个方面，沃尔沃完全可以匹敌奔驰、宝马”。
“沃尔沃是瑞典的，也是中国的，也是世界的，它属于全人类。”李书福反复强调，并购带来的多元化恰恰是产生伟大企业的摇篮。“文化差异本身是好事，善加引导就能产生混血巨变。”已经开始希冀浩瀚宇宙的李书福说：“人类如果只在族群内部通婚，生出的会是痴呆儿。我想企业也是一样。”
李书福明白“和而不同”的道理，“同”只是相同事物的简单相加，它不可能催生新的物质，因此要实现“混血巨变”，就必须以大量的“不同”为基础，众多的“不同”构成一种颠覆性的力量，它能够震撼世界。
在与沃尔沃的谈判过程中，李书福早已给世人展示了他驾驭一家全球公司独树一帜的风格。在福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方后，李书福立刻同福特高管一起飞赴瑞典哥德堡，同沃尔沃工会代表对话。
现场气氛有些紧张，沃尔沃工会成员当即就给李书福出了一道难题：“你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？”
与会的福特高层为李解围：三个字，这怎么讲得清楚？
“我可以”，李书福停顿片刻，吐出三个字：“我爱你”。
短短三个字，李书福就将沃尔沃工会成员和全世界媒体瞬间拥入了自己的怀抱。紧接着，李书福一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面作出书面承诺，一方面主动邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。人们渐渐领悟到，李书福不仅是个精明的战略家，也是个拥有直指人心力量的情感天才。
吉利集团兼并与收购总监袁小林认为，李书福对商业有非常本质的把握，能够像激光一样直接到达核心点上。“工会的问题，我认为不是工会的问题，而是核心价值理念的问题”，李书福自问自答：“工会为什么存在？是为了保护员工利益，只要满足了员工利益就可以了。”
总结吉利近年来的国际化经验，李书福表示：“要非常坦荡，要扒开心胸，把所有东西掏出来让人家看，不要耍小聪明。”他特别强调透明的重要性：“千万不能瞒，你瞒了一，他会认为你瞒了十，这样互相猜忌越来越深，最后就是矛盾情绪对立，一天到晚搞斗争了。”
李书福也在重新思考全球化企业的意义。他认为全球化企业的最大特点就是对全球负责任：“没有说对方败了，另一方就赢了，对方败了，对赢的一方也是致命的打击。只有对方赢了，自己才能赢，一定是双赢、多赢。只有大家都高兴了，我才能高兴，否则我就高兴不了，一天到晚烦恼。”
吉利的核心价值观是“快乐人生，吉利相伴”。李书福说：“我们工作一切一切的目的都是为了让人性解放出来，让人能够享受现代文明。”这也是吉利存在的根本目的。因为如李书福所说：以失去同行对你的尊敬为代价而换取的胜利是没有意义的。
《时代周刊》：今日中国与19世纪美国发展相似
文 ︱ 米姆 瓦瑟斯托姆
两位美国历史学家将当今中国的发展和19世纪美国经济崛起的情况作了对比，发现很多相似点。
中国是否正在史无前例地跃升为全球经济霸主？是的。马丁 杰克斯在他那本引发很多争议的，《当中国统治世界》一书中自信地断言，这个刚超越日本，成为世界第二大经济体的国家，正遵循着自己的特色，沿着儒家文化背景的发展道路，顺利地在向世界第一迈进。但有些人的回答是否定的，对中国经济发展持有怀疑观点的经济学家约翰 马丁和对冲基金老板约翰 恰努斯也很有把握地预测，中国经济泡沫的破灭将把中国拖入类似日本上世纪九十年代经历的“失落的十年”的境地。持有类似观点的乔治 弗雷德曼在他的畅销书《未来百年》中，作了简洁有力的阐述。近期，你有时在机场的书店可以看到，《未来百年》和《当中国统治世界》会一起放在书架上，弗雷德曼认为，中国的状况只是类似“服用了兴奋剂的日本”。
然而，我们也明白对中国的各种大胆预测常常会很快落空。即是是现在的研究。我们把眼光转向将19世纪的美国和当代中国作一个对比研究。这会给我们一种新的视角：中国经济的发展程可能会不太顺当，但会不断向好。这和一个半世纪前美国的情况很相似。我们研究发现，现在中国的情况与其说让人联想起1980年的日本，还不如说和1850年左右的美国情形更相似。
请别误解了我们的观点，我们没有认为中国会不断突破瓶颈一路发展。中国面临着各种惊人的挑战：从快速老龄化的劳动力、特有的腐败、到日益短缺的能源。但说到各种挑战，并不影响我们将现在的中国和当时的美国进行对比。因为，1850年左右的美国也出现了同样的情况。
当时的美国，如同目前的中国，占主导的农村和农业经济大规模地城市化和工业化。到1850年左右，美国也在成为当时的世界工厂。大量生产各种质优价廉的纺织品、钟、枪支和其他产品。英国将这一奇迹称为“美式制造业体系”，成为全世界羡嫉的对象。和目前中国似乎能无限量生产各种廉价产品从而引发各国的愤怒和羡慕的情况类似。
美国的一些评论员抱怨中国的成功是基于耍花招(如操纵人民币)，可疑的商业做法和对版权的肆意妄为。他们的论调和当时英国人评论美国崛起时相似。那时美国新英格兰地区的工厂也纷纷模仿英国兰开郡工厂最新的技术成就。连狄更斯也抱怨，他的小说在美国被盗版销售，他却分文未得。用马克 吐温说过的话，“历史不会简单重复，但常常惊人地相似”。可能不是他老人家的原话。但这就是当时的写照。
那么怀疑论者所称的中国经济泡沫如何看待？在美国崛起的进程中，经历了许多次的房地产投机泡沫和破灭。每一次，经济总会恢复并再一次走热，也和现在中国的情况很相似。
那如何看待中国政治结构(名义社会主义)和经济结构(广泛资本主义)之间的基本冲突？在1850年，当时美国政治结构和当代中国迥异，但也不乏冲突。虽然美国为了争取自由和平等的付出而感到骄傲，但当时奴隶制度在经济中起了重要作用，妇女缺乏基本的权利，土著美国人大都被粗暴对待。如同在整个十九世纪，美国全力以赴解决这些矛盾一样，中国在未来数年也会解决目前的冲突。这需要对经济采取更严格的监管，而同时放松对社会的控制。中国人现在在赚钱和花钱的问题上有了足够的话语权。但在政府如何治理上，仍有相当大的发挥空间。
我们在本文做的类比还相当粗浅，但还是有其价值，为我们看待中国的问题提供了一个新思路。通过和1850年左右的美国进行对比，我们至少走出了两个误区：
第一，中国的发展不是在历史上无迹可寻的。也不是走着和美国发展完全不同，甚至相反的道路；
第二，中国的经济繁荣必将很快终结，就像曾经的第二大经济体日本发生过的情况一样。
美国人需要打破这些思维框框。否则，我们很难把握这个太平洋彼岸年轻国家的趋势。(中华人民共和国成立才61年)这个向世界经济顶端不断跳跃冲击的国家，在发展过程中引起美国的焦虑很正常。想当年，年轻的美国不也让大西洋彼岸的英国坐立不安嘛。
成为世界第二的危险
文 ︱ 杨鹏
中国成为世界经济第二，就进入了一个危险的压力转型期。
2010年8月16日，日本公布二季度经济统计数据，换算成美元的名义GDP为1.2883万亿美元，低于中国同期的1.3369万亿美元，中国超越日本，成为仅次于美国的世界第二大经济国。天道在变，对中国来说，当前最大的变局就是中国成了世界第二，而世界第二最不好当，从来危机重重，变数多多。历史的经验值得注意，我们来看另一个世界第二的例子。
1862年9月23日，俾斯麦出任普鲁士首相。1871年1月18日，普鲁士在打败丹麦、奥地利和法国后，在法国凡尔赛宫宣告德意志帝国成立，完成德国统一大业。在俾斯麦担任德意志帝国的第一任首相(1871-1890年)期间，以开明皇权的权威，全面清除市场经济的障碍，德国经济持续增长。1871年-1880年，经济增长平均速度达到4.1%。1880年-1890年，经济平均增长率为6.1%。德国经济增长速度远远超过法国和英国，1874年经济总量超过法国，1895年经济总量超过英国。1871年-1913年，在40多年的时间中，德国在世界贸易总额中的所占比重从9.7%上升到了12.6%，成为仅次于美国的世界第二大经济强国。
1914年6月28日，奥匈帝国王储斐迪南大公在萨拉热窝被刺杀。8月1日，德国对俄国宣战。8月3日，德国对法国宣战。8月4日，德国进攻比利时，英国对德国宣战。第一次世界大战爆发。1917年4月6日，美国对德国宣战。11月11日，德国代表签订停战协定，同盟国向协约国投降，第一次世界大战结束。德国因战争、饥饿、瘟疫死亡630万人，工业生产下降43%，物价上涨4倍。
当我们把中国三十多年经济改革的成就与十九世纪俾斯麦开启的德国改革成就相比，我们会发现许多具有启发的现象。首先，虽然两国改革启动的历史时期不同，但两者社会结构具有一定相似性。德国的政治是君主制，用开明君主的权威政治力量来推动经济和社会改革，属于“集权政治+市场经济”的结构。中国是“社会主义市场经济”，是党领导下的经济改革。两国都是威权政治推动下的现代化和市场化进程；其次，两国都是用了三十多年的改革时间赶超英国、法国等大国，成为世界第二。
除了这些相似性外，比较两国的改革业绩，德国在一些方面似乎成绩还要更多些，主要表现在三个方面：
从思想科学领域来看，德国在科教兴国的战略下，对科教文化事业给予支持，同时又给科教文化界以独立自由的氛围，在财务上不予干预，是只给钱而不管事，科教文化大发展。世界级的思想家、科学家、文学家、艺术家成批涌现。思想界有马克思、恩格斯(1872年《共产党宣言》出版)、马克斯 韦伯、叔本华、尼采等。科学界多人获诺贝尔奖。1933年以前，世界45名诺贝尔物理学奖中，德国占了10名。40名化学奖中，德国占了16人。如发现X射线的伦琴(1901年获奖)，量子理论奠基人普朗克(1918年获奖)，爱因斯坦1905年开始发表揭示相对论的科学论文。1828年，维勒合成尿素。1885年，本茨和戴姆研制成功汽油驱动的内燃机汽车。1897年狄塞尔发明了柴油机。音乐上有勃拉姆斯和瓦格纳等。相比而言，中国在思想科学领域的成就还显不足。
从社会福利保障系统来看，德国从1883年起，通过一系列社会保险法案，将疾病、意外事故、老年和残疾、失业纳入保险，德国开始实施较全面的社会保障制度，工人的工作和生活处境得以改善，工人运动的方式缓和下来。用俾斯麦的话来说：“只有现存国家政权采取行动，由政府实现社会主义要求中合理的并与国家制度相一致的东西，才能制止社会主义运动的混乱局面。”社会保障系统建立和覆盖的人口比例，中国还比不上当时的德国。
从建立君主立宪法治国家来看，德国也取得了重大进步。德国建立了开明君主和帝国议会控制下的严格的法治体系。君主只管军队和政府首相任命，但国家预算和公共工程仍交到议会讨论决定。首相和各政党都争取将自己的追求和意志以议会法令的形式出台。虽然皇帝和首相对议会有重大的影响控制能力，但由于多党议会的存在，国家的法令出自议会，君主立宪，凡事依法办事逐渐成为习惯。1873年以前先后通过刑法典、商法典和民法典，建立了全国统一的司法制度，以此保障全国统一市场。但是，威权政治在适应市场化工业化发展的过程中，却没有彻底的政治改革来进行配套。
德国近四十年所取得的这些伟大改革成就，并没有保障德国的持续发展，却在第一次世界大战中毁灭了。为什么会这样？原因很多，我只选择其中三个方面来分析一下：
第一是外交政策的重大失误。一个国家进入世界第二的时候，往往是自信心最暴涨的时候，同时又是最令世界列强紧张的时候。世界列强对新起强国的围堵必然是常态，稍不注意就孤独地陷入世界性冲突。1888年，俾斯麦在辞职前在议会发表演说：“任何大国如果企图在自己的实际利益范围之外，对别国政治施加压力，并想左右一切事务，要在上帝规定的地盘以外去冒险，那么它推行的就是强权政策，而不是利益政策，那么它所追求的目标就是自己的威信。我们绝不这样干。”俾斯麦认为只能走利益外交之路，不能走强权外交之路。但他的后继者没有听他的话，走上了军事强权之路；
第二是政治改革的重大失误。农业国向工业国转型的过程，是社会两极分化严重和阶级矛盾容易激化的时期，这在政治上可能有两种选择，一种是民主法治的宪政道路，通过政治民主使社会利益的表达进入法治的轨道，使公共权力及财富分配矛盾采取议会投票的方式来调整；另一种是走民族主义集权之路，通过与外国的冲突和矛盾来暂时转移国内的阶级矛盾。德国君主选择的不是继续宪政改革的道路，而是通过民族主义和军国主义来强化自己的权力。“集权政治+特权市场经济”社会结构中的领导阶层，最容易倾向于用民族主义和民粹主义来支撑合法性，以此继续强化特权，但这条路是毁灭之路；
第三是中产阶级缺少社会制度自觉。德国经济在三十多年的时间中成长为世界第二，中产阶层的代表人物——企业家阶层功劳不小，是他们在企业微观层面领导了德国的经济崛起。俾斯麦力求以皇权和政府的改革权威，消除封建残余，清除资产阶级发展的障碍，为德国工业化创造了良好的政策环境。迪特尔拉夫在《德意志史》中写道：“俾斯麦深知，只要能保证资产阶级的利润不断增加，资产阶级是很愿意放弃他们在政权方面的要求的。有利润的前景，资产阶级就会把全部精力都集中到迅速发展的经济生活上去。”在开明专制政治下，德国企业家表现出在经济上积极进取、政治上极其淡漠的双重特征，他们是经济上的强者和政治上的瞎子。在德国政治和社会大船要触礁之际，他们还只是盲目地在争抢船上更好的位子。他们不明白自由、法治、宪政才是保障他们长期利益的制度基础，他们从来不愿为之付出一点努力。第一次世界大战失败后，皇权权威丧失，国际冲突和国内工人运动给他们造成压力时，他们就饥不择食地投向纳粹党，希望在新的纳粹权威下来维护经济秩序。1927年4月，钢铁巨头克虏伯邀请希特勒到他的别墅，与400名大企业主会面，对纳粹党予以赞助。1932年1月，德国最大的300名企业家在杜塞尔多夫集会，邀请希特勒演讲并给予资助。1932年11月11日，德国最大的160多家企业向总统兴登堡递交请愿书，要求兴登堡任命希特勒为总理，赋予希特勒组阁的权力。
中国成为世界经济第二，中国官方及社会的主流舆论似乎并没有欢欣鼓舞，反而有一种低调紧张甚至有些焦虑的感觉，这种感觉是贴近真实的。天道在变，当上世界老二，就进入了一个危险的压力转型期。国际压力激增，国内阶层矛盾也日趋积累，与二十世纪初期的德国面临着同样的挑战。当年德国所犯的错误，在今天的中国似乎也同样出现了征兆。面对外国的“围堵”，民族主义日趋强化，外交政策趋向强硬。面对日趋严重的两极分化，民粹主义日趋强化，政策对市场秩序的干预日趋增加，中产阶级受到的压力加大。面对日趋复杂的社会矛盾，政治改革长期停滞，改革方向模糊不清。当年德国成为世界第二时，德国政治、经济的领导阶层并没有给国家和社会把握好航向。今天中国已成为世界第二，中国的政治和经济的领导阶层，能给中国把握好航向吗？
项兵：赢得世界靠“道”不靠“利”
本刊记者 ︱ 贾林男
长江商学院院长项兵认为，站在中国看中国的时代已经过去，着眼未来要用“全球应对全球”的思维方式，不被局部的枝节误导，避免掉入陷阱之中。
Q=《绿公司》
A=项兵
Q：中国经济崛起是一个量的问题，更应该是一个质的问题，你认为中国经济应该发生哪些质变？
A: 今天美国占全球GDP25%，但“美国经济威胁论”的声音很弱，中国占全球GDP不到9%，但“中国经济威胁论”甚嚣尘上。根子还是中国的经济模式不好，我们立足于成本优势的价格战，在全球的负面杀伤力其实是很大的，可能把全球搞得“鸡犬不宁”。美国的汽车做不过日本、德国，可它有微软、思科、谷歌、星巴克，原创性创新的制高点掌握在它手里。中国对全球经济增量的贡献非常之大，但我们对全球经济核心命脉的影响力还较弱。这不是短时间内可以颠覆的，美国进一步加强控制的可能还是有的。
Q：经济危机引发的全球经济变局，中国企业应着眼于哪些机会？
A: 竞争对手中暑的中暑、冬眠的冬眠，而中国企业现金流那么丰沛，市值那么雄厚，一家鞋业公司百丽都可以有1000亿港元的市值，欧洲人是无法想象的。所以中国确实有一根得天独厚、独一无二的撬动世界的杠杆。
企业运作过程中，要对自己的强点、弱点分析得清清楚楚，不仅要考虑企业现在缺什么，五到十年以后缺什么，都要做到心中有数。比如在资源、组装、核心技术、精密制造、全球平台等制造业五大板块中，中国企业主要涉及的主要是简单组装这一块，还谈不上真正的制造，说我们是全球制造大国其实是牵强附会的。我提出“买行业不买个股”，参股全球产业链(微笑曲线)两端企业，参股国际顶尖金融机构，构建“你中有我，我中有你”的竞争格局，在全球范围内结成统一利益体，变抢占市场为全球战略合作与开发。
经济格局巨变给中国提供了这样一个千载难逢的机会，我们可以在全球范围内整合资源，按照全球链条对链条的打法取得关键突破，否则按部就班的打法，是很难颠覆现有经济格局的。
Q：为什么你一直不太赞同“以我为主”的海外收购？
A: 在全球视野以及驾驭一家全球公司的能力上，今天中国民营企业即使和印度相比，也还有一代到两代人的差距。因此我反对冒动，当我们的管理能力、资源驾驭能力不到位的时候，点金成石的概率是非常大的。为什么我一直鼓励参股，迅速成为大股东，联手和一个九段一起征服世界？可以先学，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，为我们下一步更好地整合全球资源奠定基础。就像阿布扎比财团成为大众第一大股东就OK了，他没有必要告诉德国人怎么做汽车，要有“集天下英才皆为我所用”的理念。
Q：中国民营企业参与到世界经济秩序重建中的时机是否成熟？
A: “请进来，走出去”是个区域性的概念，我一直倡导“以全球应对全球”。你不一定非要到全球做生意，即使在中国做生意，要打赢淮海战役这一仗，也要整合全球最优质的资源，在全球范围内寻找最棒的解决方案。站在中国看中国的时代已经过去了，从世界看中国变得越来越重要，要用全球的思维方式去应对。
在全球化的今天，包括民族品牌、自主创新，我认为都是过时的观点。你可以想象，如果丰田进入中国是为了给日本人创造民族品牌，全世界都会抵制它的。我之所以说站在月亮看地球，就是强调国内、国际之分有非常大的局限性。无论是新兴市场还是发达市场，我认为这是主宰未来十年乃至更长时间的管理哲学。
Q：中国从闭关自守的中国变成了强调自由贸易的中国。但西方却又抨击说，中国要的贸易自由是重商主义的贸易自由。这对中国经济崛起会带来什么影响？
A: 全球化加速后，经济和政治这两部机器磨合得越来越不协调。今日世界，经济都是全球的，但政治仍是本土的，这是根本性的冲突，汇率纷争、贸易保护主义，以及现在各国都在超发货币，通货膨胀已成为维持各国经济增长的一种制度安排，表现形式不一样，但问题的根源都在这儿。作为江湖老大，美国又过于自私，就导致了世界政治经济格局的结构性不稳定。加上新兴经济体的崛起，这么多因素碰撞到一起，类似冲突会一波一波到来，最终对现有世界经济体系构成重大冲击。
Q：在这样一个不确定性倍增的时代，企业家要特别小心的是什么？
A: 如果美国一直受本土政治的影响，那么中国就是最好的替罪羊。我不希望“杀人一千自损八百”的恶性博弈上演。过招拆招中，中国企业也更需要全球视野，着眼于未来，不被局部的枝节误导，避免掉入陷阱之中。
历史上老二最难当，因为冰山已经浮出水面，韬光养晦的战法就很难使用了。首先，要保护中国自己的利益；其次，在维护全球经济稳定上要做出自己的贡献；此外，在价值观方面要进行更多探索。“没有永远的利益，也没有永远的朋友”，这句话还是有局限性的。今天中国经济总量这么大，需要提出新的价值观被全世界接受和尊重，赢得世界要靠“道”，而不仅仅靠“利”。企业也是这样，我最担心的就是我们不太看重“道”，只重利益不重价值，这样在全球受到的抵制会非常大，同而不和的风险值得关注。
Q：中国领先的民营企业如阿里巴巴、复星、吉利，都在新商业文明上积极探索和实践。你认为新商业文明至少应包括哪些要素？
A: 我可以提出几条新商业文明的参考标准。第一，从价格竞争转向价值竞争。价格竞争模式的思维误区是想尽一切办法寻找低成本的制造空间。今天，全球化竞争已转向整合全球资源、以全球应对全球的全新思维模式。对于创新，我们同样需要跳出现有的思维方式，以价值创新的思维来开拓新行业、新空间和新方法。
第二，原创性创新对中国的重要性越来越大，谁能抢占新一轮战略产业先机，谁就能占领未来世界经济制高点。
第三，超越利益。
第四，重新界定人与自然的关系。古希腊文明和基督教文明都把人放在高高在上的位置，强调人对自然世界的主宰。中国“天人合一”的思想则要比西方有更多可借鉴之处，也应该成为全球新的普世价值观的一部分。
第五，发自内心关心社区，而不是喊几个口号作秀。很多跨国公司在施工时，晚上八点所有项目必须准时停工，即使不能按时完工，也要保证对社区的承诺。
第六，超越家族，去创造伟大的商业机构。即使是在全世界，今天中国经济的“造富”能力也堪称一流，然而在创造伟大商业机构方面，我们却落后于发达国家及印度等发展中国家。中央最近提出包容性增长，作为民营企业，我们能不能为中国打造出一批伟大的中产阶级？这是中国实现强国的先决条件，也是实现和谐社会的基石。
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