对话湖南湘投创业投资公司人力资源部经理海华222

    海华：海航人事干事、秘书室主任、轻骑集团琼海公司人事部经理、湘投创业投资人力资源经理，分属服务、制造和VC行业。擅长招聘、绩效、组织构架管理等。

    现任职机构整个集团为所在省政府产权代表，厅级单位，由事业单位改制而来。投资管理机构，加上政府渊源，较为典型的国有企业特征。我现在的是创业投资这块主要针对成长期高新技术产业的投资。员工人数不多，不到30人，但硕士以上占到70%强，博士30%左右，属于资金和智力密集型企业。有天然的学习型组织土壤，绩效管理是我们最大的难题

    中人网： 这里了解VC机构的不是很多，对于VC的运作模式相对来说认识仅仅停留在电视节目上。这里，请您简单介绍下您们的运作模式以及您们的组织架构及其主要功能职责。谢谢。

    海华：创业投资在国内确实是较为新鲜的行业，主营业务是针对创业型企业、种子期、成长期的高新技术企业进行股权投资，以期获取回报。作为政府背景的风险投资机构，还有扶持和培育地方产业发展的职能。所谓经济效益和社会效益兼有。VC在国外称为风险投资，微软、GOOGLE等企业成长期都有风险投资的帮助。私人的创业投资是天使投资人。正式组织的就是各创业投资公司了“ 本办法所称创业投资企业，系指在中华人民共和国境内注册设立的主要从事创业投资的企业组织。前款所称创业投资，系指向创业企业进行股权投资，以期所投资创业企业发育成熟或相对成熟后主要通过股权转让获得资本增值收益的投资方式。前款所称创业企业，系指在中华人民共和国境内注册设立的处于创建或重建过程中的成长性企业，但不含已经在公开市场上市的企业。”此为2005年9月7日国务院批准，2005年11月15日国家发展改革委、科技部、财政部、商务部、中国人民银行、国家税务总局、国家工商行政管理总局、中国银监会、中国证监会、国家外汇管理局联合发布，自2006年3月1日起施行的《创业投资企业管理暂行办法》对创业投资企业的法律定义。这个行业的运作模式是投资-管理-退出-再投资的循环，特点是基本上是参股性质的投资、阶段持股。一般说的养猪崽而非养儿子湘投创业投资的项目中包括三一重工、博云新材（碳碳飞机刹车片，填补国家三年科技进步一等奖空白）、唐人神、南车时代电动汽车（与南车、清华电动汽车研究所合作，电动汽车之父，科技部部长万钢亲自为此项目揭牌）等

    中人网：您们的组织架构及其主要功能？

    海华： 股东会、监事会、董事会、经营层投资部门、行政人力资源部、资金财务部其中投资业务部门有过短期投资和投资（创业投资）部之划分。因为公司成立初期，为充分发挥资金校拥，有一部分短期投资业务。后根据创投主业发展和国家创投法规，将这部门业务淡出了。与一般的法人治理结构有所区别的是我们多出了一个董事会聘用的决策委员会，由决策委员和行业专家构成，在投资项目评审时决策评审。至于各部门的职责，除了特别说明的决策委员会以外，和其他公司并无二异。补充一点，目前的组织构架是公司制。但最近的情况看是朝产业基金过渡，承担规模200亿的湘江产业基金的运作，走基金管理的模式，已报国务院审批

    中人网：非常感谢您的介绍，应该说通过这个介绍，大家对VC到底是什么，怎么运作以及类似公司相关组织功能有所了解。作为创业投资公司的人力资源管理和一般企业相比有什么不一样的特点，或者说肩负了与一般企业哪些不同的职责？谢谢。

    海华：刚才说过，由于VC业资金和知识高度密集型的特点，确实产生了一些特殊的管理要求。2000年湘投创业投资成立，我是2002年从海航回长沙到现在的机构工作，对创投的了解也和大家一样，一知半解。但马上发现由于在国内这个行业是新兴的行业，没有可以COPY的管理模式，一切是摸着石头过河。

    我们先后到深圳创新投、山东高新投等同行那里进行了交流学习。也和清科公司（创投中介）有个合作，大家都在探索创投业的业务和内部管理。人力资源自然是较为重要的一环，适逢提出人力资本概念对创投企业而言，除了资金，更多的就是如何构建一个优秀的创投团队了，在从业过的企业里，第一次真正感受到团队的价值，人力资本的价值，也是我们这个行业核心竞争力。

    团队无非就是选用留，三个基本的环节。然而在留人上尽管我们目前队伍还比较稳定但绩效管理的特殊性却一直困扰我们，如果做到人尽其才，挖潜，有效激励是较为头疼的。创投的考核似乎更为复杂，因为项目投资的一个周期往往是3、5年以上。因此业绩自然也要相当长时间才能反映出来，这是国内创投目前面临的一个共同的难题

    中人网：一般来说，您刚才也大致谈到，就投资来讲，具备2个比较单纯的法则1是项目是否具有可投性，这个涉及到投资公司内部对项目的论证2是是否有人力资源对这个项目进行支撑，对于VC来说，就是创业或者说被投资企业的团队问题。而前述2个法则体现了一个根本点所在，即人力资源风险对于VC公司的，重要以及如何规避这样的人力资源上面的风险。所以，这里就有2个比较具体的问题存在，1是作为投资公司内部的人力资源管理2是对被投资企业的人力资源管理介入上。这里，请您就被投资企业团队即人力资源管理风险规避上面，谈谈作为投资公司人力资源管理部门的介入问题，您们怎么操作来规避这样的风险，相关的手段与措施是什么？谢谢。

    海华：创投业通行考察项目的标准有3：一是管理团队、二是技术、三是市场。我们现在还考虑退出通道问题，团队每每都是放在第一位的。实质上，创投企业HR部门对被投资项目的管理团队目前还介入不多。

    投资前对团队的评价是创投项目小组对其进行评价，包括项目调查到一定程度时，创投机构管理层对被投资项目管理团队的接触。以及他们从业背景、职业操守等记录的了解。投资后，就是通过股东会、董事会、监事会来监管了。

    偶有不规范的成长期企业我们外派财务或管理人员的，但不多。在内部人员管理问题上，我到公司不久，就提出过投资经理职业道德风险的问题，因为大笔的资金，往往上千万的投资出去。而内审、决策委员会、董事会、股东会各环节评审项目时都是依据投资经理的调查报告和投资建议分析的。

    基于这些材料的真实准确性作出的判断，而后我听说过某国内知名创投机构的一位投资经理与被投资企业联合做假，骗取投资，导致公司遭受损失的事情。看来这种担忧不无道理。尽管此事件后来进入了司法程序，但投资经理的职业道德风险防范非常必要。基于这些材料的真实准确性作出的判断。

    而后我听说过某国内知名创投机构的一位投资经理与被投资企业联合做假，骗取投资，导致公司遭受损失的事情。看来这种担忧不无道理。尽管此事件后来进入了司法程序，但投资经理的职业道德风险防范非常必要。中国的现实情况，也不能像国外一样要求应聘人员提供前任雇主推荐信。这种状况直到公司实行项目跟投办法才见曙光。即项目小组或者说投资团队在投资项目的时候，应该自己跟投一部分股权，这既是约束也是激励。本来公司高层的意思是必须跟投的。我提出责任问题，如果个人跟投资金盈利了，那倒没事。如果亏损了，又是公司强制行为。那就涉嫌变相的收取用工押金了，一旦发生纠纷，公司多半吃亏，也就取消了强制跟投的文字规定。在操作过程中，一个项目如果投资经理都不跟投，各级评审时恐怕就难通过。还有一点，这种制度的缺陷对新进的或者刚毕业没有积蓄的投资经理而言，不太公平。因为他们无法解决资金来源，凡事有利有弊，难有万全之策！博弈下来还是采取了这种方式，算是必要的代价吧。从这两年的情况看，效果不错，公司筛选项目又很大优势项目前期调查成本都是公司承担了。个人参与跟投公司投资项目，相对风险较小，从已有的退出项目来看，个人也获利颇丰。人性本恶和人性本善论在这里兼而有之，各取其长。通过外部审计、评估防范虚假风险，通过跟投这种正面激励、约束激发投资经理负责任的寻找更为优秀的项目。公司和个人都得到收益。

    我们还是相信，在能予人合法途径获取高收益的情况下，还是不会为短期利益铤而走险，自毁前程的，特别是有着良好教育背景的投资经理

    中人网： 您刚才说到 VC的人力资源管理部门目前对于被投资企业介入还不多的问题，在这个方面，应该是对于创业团队——创业管理团队介入或者限制不多的问题，而介入主要是对创业管理团队前期的评价。从某种方面来说，也符合创业团队——特别是高科技创业团队的特征，因为如果创新是最主要的，那么规范就产生了约束，那么，对于整个项目是十分不利的。但，因为这样，也就出现了我们今天交流的第一个风险投资人力资源管理的难点问题，即规范化的管理与创新的问题。而在这个问题的解决里，您提到了道德约束以及相关的一套机制。我想请问：无论您们对于被投资企业人力资源管理介入是否多寡，以及对于创业管理团队的道德及其系列约束机制，但就投资公司来说还是存在一套与被投企业的管理模式问题，这里，请您简单介绍下您们与被投企业，就人力资源管理方面的管理模式。谢谢。

    海华：因为是参股企业，除了股东会、董事会、监事会层面之外，创投机构并不参与和干涉被投资项目企业的日常经营管理，这也是创投自身的特点。多数企业之所以希望得到创投的参与，就是因为创投不干涉其日常经营管理。而拒绝同业中的强者参或者控股！

    中人网： 但本质上是控股的只是最后有个退出问题。所以在控股参股上是有个与之相宜的管控模式的。

    海华：个别发展中的企业如果需要管理上支撑的，我们控股了一家由中南大学商学院专家先期发起成立的管理咨询公司，可以给予商业形式的咨询帮助，本质上就是不控股，我们的参股比例一般在20%左右中人网：创业企业您们能够提供的VC限度在20%左右？或者说您们的主要是单纯的做技术或者市场孵化？

    海华：原则上不绝对控股，40%应该就是极限了，原则上不绝对控股，不做第一股东，技术我们也不做，只是在资金上解决中小企业融资难问题。而且有创投和国有资本参与，这些企业IPO和未来的创业板的几率就会大一些

    中人网：OK，明白这个了。各个企业有不同的投资策略。下面继续交流，前面2个问题主要是针对被投资企业的人力资源管理问题而就这2个问题上主要是针对创业团队的人力资源管理以及被投企业的整体管控模式。对于创业团队的人力资源管理说的比较透彻，但因为您们的投资策略原因，或者说是因为参股因素，所以，很难形成对于被投企业的管理监控，所以，就管理上来说管控模式可能不成为您们的主要解决问题。

    海华 ：是的中人网：这个问题主要是作为您们投资企业内部的人力资源管理的。我们知道，VC的高风险，所以，允许投资项目的失败或者说投资失败是正常与可以接受的，那么，这里就有个问题需要提出并且从人力资源管理角度去对待：A，怎么解决关于投资绩效的权责问题B，因为投资项目具有一定的时间才能看出结果，怎么进行这个方面相关人员的作业评价。谢谢。

    海华：跟投制度已经很好的解决了此问题，所谓一了百了，其他问题也就迎刃而解了。如果项目投资失败，首先项目投资经理数以十万计的自有资金也跟着亏损了。此外，投资评审的环节包括第三方审计评估的介入，各环节都是非常严谨的，项目投资的最终决定权限也并不在投资经理手中，而是在最终的股东会，其间还有各级评审组织。所以，只要是投资经理进行了尽职调查（有一个系统繁杂尔具体的硬性标准），没有弄虚作假，就不存在渎职和追究责任问题。有必要说明一点的是，国内的VC并不严格意义上等同于国际标准的VC概念，至少实际操作上不等同。因为国内创投对种子期的，没有充分释放前期风险的项目一般是不会投资的，特别是国有创投。比如，我们目前的投资定位就非常清晰——2-3年有望在主板、中小企业板或者未来创业板上市的企业，倒是国外的红杉资本、IDG不一样，他们种子期项目也做。这也国内投资不可能获取高达几百倍的回报有关，那些外资背景的创投有海外资本运作的经验，可以引导被投资项目去海外上市，获取巨额回报。而国内资本市场，即便是上市也只是几倍或者大不了几十倍的回报，不可同日而语。先有果，再有因。

    中人网：您前面提到“只要是投资经理进行了尽职调查（有一个系统繁杂尔具体的硬性标准），没有弄虚作假，就不存在渎职和追究责任问题” 而实际上这个就是一个投资公司的内部员工的绩效管理系统，也就是对员工行为作出甄别以判断如果一个投资项目失败，哪些是正常的哪些是非正常的，哪些是可以接受哪些是不可接受，从而依靠绩效建立和兑换激励措施。所以，这里请您简单介绍一下您们对投资经理的绩效评价手段以及激励约束措施。谢谢海华：投资经理投资项目的多寡成功的多少最终会在几年后成为其是否晋升的一个重要依据，对于已投资项目我们一个项目管理季报的要求也就是对已投资项目的监管问题，我们最近有做一个考核体系基本思路1.最终的考核结果为点数，员工个人的绩效表现决定点数多少，企业的经营效果决定点数的价值。

    2.起点一致

所有投资人员的考核起点值为零点。对于一个员工的评价，不仅是评价他的业绩，还关注于他的工作态度，以及在取得这个业绩的过程中所做的努力。因此，员工可以通过自身的努力实现多种途径的加分。

    3.加点指标有三个大项：工作态度、工作量和投资项目效果

切合于风险投资公司的特点，投资项目效果的加点力度大于工作态度和工作量的加点力度。

    （1）工作态度为有上限的加点项，即在工作态度考核中，员工的最高加点不能超过100点。

    （2）工作量为无上限的加点项，完成得越多，则加点越多。

    （3）投资项目效果同时为加点项目和减点项目，投资效果超出预期，加点，投资效果达不到预期，出现负点。

    4.实行基于投资流程和项目经理制的工作量考核和投资效果考核

    在考核结果的确认上我们有异议申诉环节，以减少考核误差和人为因素这些考核指标和关键点的确定都有业务人员的参与讨论

    中人网：没详细看数据因为主要是一个评价系统。而与之对应的应该是激励手段，貌似里面投资效益的分配里说的比较明确。今天因为时间关系我就最后一个问题可以简单回答结束今天的对话：您们对于投资经理的激励手段除项目分成外，对操作与跟踪项目有股份没有？

    海华：把复杂工作尽可能的量化考核，也是这个体系的目标之一，跟投就是持有主持投资的项目的股份，这种捆绑较之这些数字化考核体系收效更为明显。从运行的这段时间看，投资经理投资的积极性和责任心大为加强。