本期讨论:民企趟不过去的坎?

作者：无敌小蓝鲸 提交日期：2006-3-18 10:11:00
先请大家看看几则文章
均瑶集团浮沉：民企趟不过去的5大坎
为什么中国众多完成原始积累的民营企业找不到发展的方向？
为什么许多上规模的民营企业在实现多元化发展中，遇到前所未有的阻力？
为什么秦池、爱多等中国重量级企业如巨星般陨落？
为什么中国是生产大国，品牌小国？
为什么很多民营企业如彩电行业一般，销出十万台彩电的利润还不如索尼500台的利润高？
遥想当年民营企业的风云人物——均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效，年仅38岁，正值英年，令人扼腕。同时，据有关机构的估计，由于均瑶的英年早逝，也使6.2亿个人资产就此人间蒸发了。当然损失的不仅仅是那些“实实在在”的有形财富，以“均瑶”这个从公司的名称到产品名称（如均瑶牛奶、均瑶广场）的品牌的无形资产也带来了不小的损失。对企业的持续发展也构成了隐患：
如笔者在一年多的观察中发现，均瑶牛奶的市场表现节节败退，大不如前，在上海几家超市卖场中观察，均瑶乳业的买赠促销活动很少人问津，询问几位去购买牛奶的消费者获悉，原来大家认为因为王均瑶的突然谢世，感觉怪怪的，觉得均瑶乳业提出的“健康创造未来”口号表示怀疑，买均瑶不放心。或许，这只是问题的表象。
那么，从均瑶现象中，我们能够得到什么启发呢？
一、企业制度陷阱：民营企业，建立有效的运营机制比找接班人更重要！
因为王均瑶的早逝，导致众多的民营企业主开始考虑接班人的问题，有的人把自己的子女送到国外学习，希望子承父业，这似乎已经形成了潮流，但关键在于，对民营企业家来说必须转变角色，从事必躬亲，到处插手，不当推销员，就是在做监工的急先锋，向充分授权，建立有效科学的运营管理机制，自己做幕后老大过渡，更是有必要和紧迫性，包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革，这样不但帮助自己的留下更多的时间思考企业未来的发展方向，而且建立了一套不因个人因素而影响运营管理机制，这样不管谁做了CEO，公司都能正常高效的运转下去，试想，假如同属一个行业蒙牛出现这样的问题，牛根生驾鹤西游了，就不大可能会出现“人亡政息”的悲剧发生……因为，蒙牛国际化的资本的帮助下，不断引进国际先进的公司管理方式，在根本上保证了企业可持续发展。
二、营销战略模糊陷阱——影响民营企业健康发展！
对众多的民营企业来说，似乎有没有战略都差不多，但事实证明，没有系统的战略规划，最后就会成为跨国公司的铺路石。看看这几年的摩托车行业，就是显著的例子，由于当初没有确定自己的发展战略，盲目的扩大产能和搞价格战，整个行业都出现为了危机的局面，很多企业没有办法只有向越南、缅甸这样的老少边穷国家去开发三线市场，但是，像雅马哈、本田这样的品牌摩托却获得越来越多的青睐，这说明即便有了所谓的“中国知名品牌”，没有把它进行有效整合规划，也就是流行一时的响牌而已，根本谈不上品牌。那么什么是战略、战术、执行，其实也不是特别深奥的理论，就是想法、做法、打法。民营企业在项目决策以及中长期的规划方面缺少系统的思考，把焦点都放在战术的层面上，正如均瑶集团当初以航空业为突破口，继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张，大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名，这种采取通用名称的综合品牌战略，当初，确实获得了品牌知名度的极大提升。同时，王均瑶以自己敢为天下先的果敢与魄力，成功的塑造了自己的个人品牌形象，进而将他延伸到众多的行业领域，这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本，获得高速成长打下基础。但可能会对企业走向多元化、可持续发展中带来极大的风险：
1、一个品牌旗下产品太多，难免会模糊品牌个性，无法让消费者清晰识别和感知。
2、在缺少一定品牌种程度和美誉度的情况下，一旦品牌出现问题，尤其是以人名命名的产品品牌或企业品牌，均会受到连带影响。
3、该品牌战略适合面对专业领域的品牌传播，具有占位优势，消费者在选购产品时更易想到专业品牌，如延伸到其他行业，信赖感和认知度就会大大降低。
4、采取综合品牌战略会对旗下产品各自宣传自己的优势时，要找当一个共性加以整合有很大的难度。
均瑶集团当初采取该品牌战略，可能忽视了以上几点带来的负面作用。把个人名字命名的品牌上升到企业品牌、产品品牌，没有进行科学系统的品牌战略系统架构规划，便可能会出现“人亡政息”隐患。这一点，对中国众多的民营企业、尤其是家族企业来说，具有深刻的启示：一个企业在发展到一定规模或一定阶段时，必须解决品牌战略规划的问题，如何协调理清其中的关系，使其不用为一人一事影响企业长远的可持续发展，不少企业对采用一牌多品、一品多牌、一牌一品、主－副品牌，企业总品牌－独立品牌，背书品牌－独立品牌，联合品牌的战略没有科学系统的认识，这将是中国企业可持续发展面临的最为严峻的课题。
尤其对众多已经上规模的企业来说，如何更上一层楼，必须改变以往从经营有形的产品向经营无形的品牌资产过渡。当务之急，就是从企业文化建设入手，形成特有的个性风格，为提升品牌力和竞争力提供特有的、基础性开发资源。
三、多元化陷阱——民营企业难以拒绝的“奶酪”？
关于民营企业多元化的问题，很多人都在探讨，但就笔者的观点来看，目前中国的市场空间很大，消费规模也很庞大，加上区域之间的经济发展的存在不对称性，发展的空间不少，所以进行多元化还是有可能的，但是要关注以下几个问题：
与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，似乎更借稳健和持久，在从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司的经历中，而且大搞多元化，却能基业常青呢？我们可以发现，两者的差别到底在那里？均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有真正结合自己的优劣势，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多角化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。两者相比，差距就在这里！
同样，也是这样的民营企业——中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说，目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等五大制造产业，并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资，可是这段路并不好走，就拿汽车业来说，奥克斯集团曾经信誓旦旦，要在五年内，投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力达到45万台的汽车工业园。可是2005年，承诺还没有兑现，奥克斯就宣布退出汽车行业，紧接着其汽车经销商——大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪，该车在大连的特约维修商也拒绝提供“三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。突然间，购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。多元化陷阱将奥克斯拉入泥潭当中……
那么是不是不能搞多元化呢？又该如何改搞呢？除了上述本田的案例外，我们看看世界手机业巨头——诺基亚是怎么做的。目前，诺基亚在全球手机市场份额一直在30%以上，中国超过17%，这是不可想象的，也就是说目前2亿多国内手机用户，有近5000万是他的消费群。那有谁知道，当初1865年，诺基亚创始人弗雷德里克——艾德斯坦(FredrikIdestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材加工厂，取名诺基亚。从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。就在10年前，由于经营不善，它的最大股东还想把它转售给爱立信，但爱立信拒绝了。可是，10年后的今天，它却已经成长为世界上最大的手机制造商。诺基亚的成功的有两点是值得高度关注的，基于对未来收回的敏感度把握，不断从木材加工业向橡胶业、再到化学、机械、消费了电器，最后选择了手机，每次都在根据时代的变化与时俱进，而且是从多元化经营——不断的资源的分散，再到聚焦，不断的集中的发展策略，即先做加法、再做减法，继而做乘法，在诺基亚选择了手机领域内进行突破时，就把不相关的业务纷纷剥离出售，到1997年，公司的99%的资源用于主营业务手机的发展，也不再进入其他的人们行业，如软件、数字电视、制药业等。而是进行全面的聚焦，确立了以消费者需求为导向“以人为本”的品牌核心战略，继而在此战略指导下，抓住了一个深入人心的更大趋势——消费者越来越不耐烦，越来越需要使用方便、快捷、人性化的消费特点，因此从最早的诺基亚手机开始，一直以操作便捷、坚固耐用著称，并在1997年，推出世界上第一部汉显手机。全面超过以技术领先的手机的发明者——摩托罗拉、西门子这些世界级、技术顶尖的跨国公司，这不能不说是一个奇迹。
也告诉了我们一个多元化的方法，基于自身优势及资源的整合，不断变化调整，采取的“先做加法、再做减法，继而做乘法”营销策略，不断巩固自己的行业地位，进而向新的领域拓展，或许诺基亚的成功会对目前中国民企多元化之路提供有价值的参考。
四、企业文化陷阱——影响民企可持续发展的原动力！
我们反思的是，中国的个人英雄主义还能撑多久？日本松下电器的创始人——松下幸之助当初和王均瑶先生一样，完全凭借个人赤手打天下，成就了今天Nation的商业帝国。但或许很少人知道，松下幸之助在当初企业刚刚成立的时候，便制定了100年的发展目标，更主要的是在他经营过程中总结了许多成功的经验和方法，并形成诸如《松下幸之助为人之道》、《松下幸之助经营之道》等书籍，在企业中传播学习，为松下电器员工提供了丰富的学习资源，继而产生了一种“有共识才能有共鸣，有共鸣才能有共事”组织氛围。从而，将其作为上升到企业经营哲学和企业文化的战略高度，创造出了一只不受各种内外界环境影响，价值观统一，上下一心的松下军团。因此在松下幸之助去世15年后，松下电器还继续能挤身世界500强第27位。
反观国内的一些民营企业，有许多和王均瑶一样的企业家，忙于各种社会活动，周旋于各个论坛、品牌排行榜之间。对企业发展的产生持续动力的企业文化建设，仅仅停留在表面上的宣讲，摆摆花架子，或许认为企业文化可有可无，造成众多企业员工人浮于事，只是对老伴负责，而不是对企业敬忠职守，只是为了位子和票子和企业形成“合作”。缺少积极主动的工作作风、也不能和企业价值观和发展目标达成共识。一有风吹草动，或者竞争对手高薪挖墙脚，就集体跳槽，这样的例子屡见不鲜。这样企业在经营自身企业品牌和产品品牌的过程中，往往导致执行力不到位，一旦企业出现短暂问题时，就会孔雀东南飞，对企业的归属感和忠诚感等于零。试问，这样的企业怎能经营百年、长盛不衰呢？
五、用人陷阱——卡住民企发展的喉咙
任人唯亲一直是民企最头疼的问题，什么七大姑、八大姨都在公司中挂个总监的职位。看看此次王均瑶去世后，接盘的都是自己的弟弟，那么结果如何，我们拭目以待，但是在关于第二代接班人的问题上一般都会出现问题。比如广东某家实力雄厚贸易公司，经营电子类产品，外销生意做得挺好。转而开发国内市场，老板就叫自己刚从国外留学归来的儿子负责，可想而知，学费交了不少，产品没卖出几台，倒是造成上百万元的亏损？后来老子不想让儿子赶了，可是儿子就是要坚持，做些成绩给老爸看看，结果这家企业做内销亏损了5年，损失的资源简直是个天文数字！这就是到多数民营企业的用人现状。
那么是不是，民营企业不能搞家族化呢？不然，其实，世界上大多数的成功企业都是家族化企业，包括最大的零售商业机构——沃尔玛，大部分股份掌握在沃尔顿夫人、儿子、以及女儿手中，但是他们基本上不参与公司日常的经营管理，把权限全部委托职业经理群打理。这说明一点，民企发展到一定规模后，必须从外面输血，因为只有专业的人，做专业的事。或许自己的亲友忠诚度很高，很有能力，但在一些特定、关键的岗位必须还要请专业，富有经验的人士担当，那么，现在许多优秀的职业经理人空降民企，为什么总是民企业的企业主发生矛盾和冲突呢？
关键一个因素在于，民营企业家感到不放心，不敢放权，害怕出漏子，而且中国这个官本位的社会里，对权力的奢求有时候可能大于对金钱的需求。民企老板想当皇帝，这样一种专权的思路影响了企业走向规范化、科学化、系统化的运营思路。权力实在太诱人，在民企老板和职业经理人争权夺利中，最终受到伤害的还是企业自身，还有自己。所以，如果民企老板能够在大方向把握好，掌好舵，给职业经理人更多施展才华的机会，或许是关键所在。
最后让我们向王均瑶先生扼腕之际，了解到成败得失，引以为戒，必须以均瑶现象为前车之鉴，不至于自己辛辛苦苦打的江山，因为没有一个清晰明确的品牌战略、企业组织文化、用人制度等因素，而对企业的可持续发展带来无穷的隐患。
而且，必须严肃的考虑一下谁会是第二个王均瑶？谁会是第二个均瑶集团？作为民营企业的管理者，或许首先要管理好自己，笔者向诸位推荐上海人民出版社出版的《管理者的自我管理：超然投入的生活与工作》这本小书，可能对民企经营管理有所启发。
我们要记住，人的生命是短暂的，但是企业可以做到基业常青，避免以上的发展陷阱，也是每个商业人士所要不断思考的课题……
作者：无敌小蓝鲸　回复日期：2006-3-18　10:13:08
狼的劣根--中国民营企业的劣势分析
自从中国参与WTO谈判就有人喊狼来了，中国真正入世以后，仍旧有人在喊狼来了？可是到现在我们也最多是听到狼嚎，却没有看到几条真正的狼。到底狼来了没有？其实狼来不来，不在于我们，而在于狼.我们能做的就是自己先成为一匹狼，打造自己的狼性。对于处在这种变革中的民营企业，也同样需要找出自己的劣势，通过打造狼性来突破重围。
下面我从两个方面—中国民营企业所处的内外部环境进行分析，希望对变革中的民营企业能够所有帮助。
1.从外部环境来看：
1）中国民营企业的整体结构化的战略策划/计划能力和预测能力缺乏；随着中国加入WTO，中国政府对于不同行业垄断的逐步放开，中国民营企业在未来的3-5年内将面临着巨大的挑战，“新老企业，靠以前的关系和垄断地位赢得市潮的局面将被打破。比如：航用油油价放开，航用油的批发零售权利放开，面对众多的国外油料经营巨头，国内的竞争将变得越来越残酷。
2）中国民营企业的生存危机意识缺乏，自我感觉往往良好。我们曾经面对国内几个著名民营企业的内部中高层员工做过一个调查，题目是：您了解行业发展趋势和最大的竞争对手情况嘛？调查结果是67.7%的民营企业内部员工认为“在本行业是存在比较有影响力，还有许多强有力的竞争对手，但是了解不多”。
3）中国民营企业对行业内的国家现在和将来采取什么样的具体政策还不明朗，对在国际上存在的行业标准也不是非常清晰。井底之蛙的现象非常突出，为企业制定具体的发展战略和应对策略带来很大的困难。
4）中国民营企业参与全球化竞争的经验不足，中国市场化经济体制不过才十多年的历史，与发达国家没有可比性。在融入世界全球化体系后，我们自身的制度不健全和经验的不足，将成为中国民营企业最大的风险。
2.从内部资源来看：
1）随着民营企业的不断发展壮大，股东思想不统一，利益难以统一导致决策层、管理层和执行性的工作很难得到足够的支持；2）企业股东和员工由于缺乏良好的职业规划，对企业发展前景存在疑惑，所以要求就会出现了下面问题：员工要求改善待遇、股东要求高额回报、世界范围内的薪金下调；于是矛盾加重。
3）帮派现象异常突出；由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的派别，为争取自身的利益，不断打击其他派别，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。例如：中国民营企业中层管理人员选择“肯定有帮派的”比例是49.5%，基层员工选择“肯定有帮派的”比例是33.4%，同时，10%的高层管理人员还选择了“没有帮派”，可见中国多数民营企业的管理高层没有觉察到内部帮派可能的可能危机。（资料来源国内著名市场调查公司）4）民营企业注重眼前利益较多，结果在转型期，大量新制度的出台和试行，造成某些制度条款和执行上的不完善，加上企业各个部门间沟通协调不善，任务分配不均衡等，导致中国民营企业在近一年内凝聚力降低。表现为一部分人对于中国民营企业的发展和未来悲观和失望，可见对于中层人员的管理水平和综合素质的提高确实是一项迫切而重要的工作。
5）民营企业发展到一定阶段，在早期良好的沟通也在企业的发展变化中出现了严重危机，例如：中国民营企业中层管理人员选择“沟通不畅的”比例是29.5%，基层员工选择“沟通不畅的”比例是39.5%，同样，42.9%的高层管理人员还选择了“没有时间沟通”，可见沟通已经成为了中国企业发展的病毒”。（资料来源国内著名市场调查公司）6）内部员工满意度较低：主要表现在对个人成长的低预期，中国民营企业内部“个人的教育培训（2.86）”、“个人发展机会（2.96）”、“个人能力和潜力的发挥（2.98）”（资料来源国内著名市场调查公司）；以及部分管理人员领导方式与员工预期之间的较大差距。
7）员工对企业未来缺乏信心与敬业感的降低：例如：中国民营企业中层管理人员选择“敬业的”比例是35.5%，是除了基层（29.5%）员工之外最低的，同样，22.6%的中层管理人员还选择了“疑惑的”，可见他们对于公司的未来发展没有信心。更让人担心的是只有29.0%的中层管理人员和50.0%高层管理人员选择“充满希望的”。（资料来源国内著名市场调查公司）8）不公平感的增强：中国民营企业32.20%的员工选择了“不公平的”；这种感觉源于对于公司动态、社会新观念新知识的不了解、不适应（30.70%的员工选择“接受新观念与新知识”是他们最应加强的能力，在全员最应加强的能力中排名第一），和与过去相比待遇不能够随着工作量、工作难度增大而增加的不满。
作者：无敌小蓝鲸　回复日期：2006-3-18　10:14:23
中国民营企业的四大通病
中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神，正在向正规化、制度化、非家族化方向发展。然而，一些民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是“寿命短”“长不大”。
一些民企真正发展的黄金时期也就在2年到4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团……一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。民企究竟有什么通病呢？
四大通病
价值观：部分民营企业老总们总想超凡脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化。在企业现代化办公大楼背后，往往隐藏着封建的思想观念，某些老板行为方式与封建帝王颇为相似；民企老总大都精明，但缺少健全的人格。这些企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神。在这些企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”：企业家是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界，传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西——精神。
用人：很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策，民企老总最不愿意给人才的就是权力。很多企业普遍存在人才频繁流失现象，老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷，于是导致企业人才频繁流失。很多民营企业老总对功臣的办法是兔死狗烹，只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。
民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆”关系，而是一种复杂的“博弈”关系。此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡。老板总是担心人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋，于是，“愚民政策”“集权管理”浮出水面，在现代管理制度盛行的情况下，他们反其道而行之，内部信息隔离，部门沟通阻滞，管理层级实质上只有两层，即只有老板（民营企业家）和员工（包括中低级人员）。所以，企业的发展实质上还是*民营企业家在拉动，而没能做到*人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。
企业文化：一些民营企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定。这些企业最缺乏的是一种人文思想、文化素养和理性思维。劣根性的成因在于市场经济初期的不适应、企业家素质偏低。
企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的价值观、信念、行为准则，以及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称，它是企业为达到经营成功，并在经营过程中所共同遵循的、反映企业意志的价值理念。它不是一个口号、一种目标，也不仅仅是一个希望，真正的企业文化应该融入到每一个员工的行为之中。
优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。
家族管理人治陋习：家族化管理最显著的特点就是任人唯亲，这在企业的创业阶段是可以理解的，甚至可以说是正确的，因为我国的信用体系不够完善。但发展到一定阶段就显示出其弊端了。
首先是亲人在管理上通常很容易陷入“人治”陋习，以中国企业目前员工素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段。但企业中由于有人治陋习的存在，制度在实际工作中永远成为了摆设和牺牲品。中国的封建社会历史长达数千年，在这样一种历史传统的长期熏陶下，许多民营企业家一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从；以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企业实际上就是企业主家庭的一种扩大。
家族化企业中难有清楚的黑白是非界限，家族化企业本身就决定了企业短命的厄运。
解决之道
民营企业要想找到自己的出路，首先应该明白一个道理，精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
其次，要尊重“人才”。得民心者得天下，同样得人心者得企业，企业成败取决于员工的首创精神是被压抑还是被鼓励。企业家们不妨从最基础的东西做起，少讲些主义，多做些实事。
第三，实行管理权与经营权分离，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的，大权独揽必然造成效率低下。
第四，变“人治”为“法冶”。正规化管理意味着规则的确立与执行，“严刑峻法”在现阶段对企业只有好处。企业要发展，需要一个稳定可*并且忠诚的核心管理团队。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制，培养关键人才，并与团队成员分享成功果实。企业家不能独吞企业经营管理的成果。
民企成功关键是建立起一套新的文化哲学和价值观念，并在此基础上建立起一套新的管理方式。