态常易，道永存?--?从公司组织构架调整看“精英制度”

态常易，道永存 -- 从公司组织构架调整看“精英制度”

态常易，道永存
——从公司组织构架调整看“精英制度”

    最近为了顺应业务发展的需要，接连进行了两次公司组织构架的调整以及相关的人事调动。由于该新的组织构架与现行已运行两年的组织构架存在显著差异，在同仁中引发了一些反响甚至是疑问，身为整个调整的主要设计者，我想利用这个平台向大家阐明一下调整背后的用意，以及我们期待的由这些改变所带来的变革。更重要的是，我想藉机向大家阐释淡马锡（甚至是整个新加坡）的一个核心文化观念及经营管理思路——赏罚分明和为贤是举的“精英制度”（有人也称它“英才社会”），英文叫做“meritocracy”。

    我想大家都知道，因在成都的试点取得了令股东认可的效果，目前我们已得到股东的大力支持并将在四川、湖北、重庆这三个中西部省市广泛拓展业务。我们将有机会服务更多的小微企业，给他们向上的支持和财务安排上的积极建议，我们每一个人也有了更宽广的事业发展平台。面临这一个机遇（也同时是挑战），公司的组织构架势必需要进行调整，为了让这次调整成为公司新一轮快速成长的最强助力，并为公司的长期健康发展夯实根基，管理层在进行调整时严格遵循了最能体现我公司文化的两大原则：其一“让每一个表现优异的员工，以及认同公司价值和文化的员工能有更好的发展”；其二“减少层级，增加对一线的授权，从而提高公司的运营效率以降低成本，增加客户满意度”。

    所以，在调整中我们看到，欠缺第一线销售经验的员工被调往分公司；需要补强宏观规划思维的员工被调到了总部；需要加强风险审批经验的员工被赋予了风险管理的重任，另一方面，我们也让没有领导经验的员工担任带领团队的责任。显而易见的，这样的人事调动对公司来说是有风险的，但为了让优秀的员工能有更好的长期发展，我们宁可承担这个短期风险，其着眼点自然是对员工能力的高度信任，而信任正是我们所希望塑造的公司文化之一。

    我们也欣喜地发现，大部分的员工的士气和积极性因这一轮的组织构架调整而被提高、活化了，但是不可否认的是，也发现有少部分员工因为工作变动带来的不确定性而产生了或多或少的排斥感，甚至是负面的情绪，当然，这往往也是任何变革都必然面临的。但我期待每一层的经理人都要担负起沟通和疏导的责任，让每一个员工知道变革的深层次原因，和变革对公司未来发展的重要性。我相信情绪是短暂的，只要每一位同仁都能正确地理解变革并发扬同理心，新的组织一定可以在极短的时间内发挥出预期的效用。

    也有一些同仁质疑新的组织构架下各级授权是否需要重新界定，会不会因为授权不明而造成效用打折。我认为这些质疑的背后隐藏着的是一个旧思维，而这个旧思维与现代组织发展的重要原则“精英制度”（meritocracy）是相违背的。精英制度，即能力好、表现好的员工可以有更大的发展机会和更多的授权，这是每一个现代组织发展的基本动力，这种对于才智和能力的重视以及与之相应的赏罚分明的制度，可以有效地激发一种向上的动能（upward mobility）。所以，我们必须再次强调的是，所有在富登工作的员工，不需要背景、不讲求关系，只要有才干，都有向上晋升的机会。

    相对于“精英制度”的则是一个讲究权贵、人脉，不讲对错、只论亲疏的制度思维。它的主要特性就是自保（self-preservation），讲究的是“拉帮结派，自己人要照顾自己人”，同时又眷恋现有的头衔职位，不思进取、故步自封。相应的，这种制度思维下的管理者有着一套不足为外人道的用人法则，有点像我们对“共犯结构”的理解。所以遇事大家先讲求授权清晰，免得误踩禁区；不求发挥最大的组织动能，只求减少犯错的可能。而富登的文化却正好相反，我们不预先给任何员工的设置清晰的“边界”，而是鼓励能者多劳，同时要求管理者具有“能者居之”的胸怀，所以当你表现出进一步发展的潜能时，我们将给你更宽广的舞台。同样的，当你表现出缺乏向上的动力时，你也会发现自己的舞台愈来愈小。但值得注意的是，我们并不是一味地鼓励大家增加自己涉猎的范围，因为“窄”不一定代表不好，“窄”可以代表专精、专业，成为在本领域的专家，在“质”上不断地提升。我们必须理解，不是每一个人都可以做总经理的，但每个人都应该尽自己的最大努力做最好的自己。

    “精英制度”是我认为淡马锡之所以能有所成就的重要原因，它不讲关系只看才干，所以能一直保有应变、优化和变革的内在动力。今天，当科技的发展带领着世界日新月异往前运行的同时，身为淡马锡成员的富登又怎能容许自己成为一个不善应变、惧怕改革、没有创新思维的公司呢？

    以上正是我们这两次组织构架变动的价值基础，也是我们执着于创新力和增强战斗力的文化的映射。

                                            詹文岳于
                                           10/31/2010