三驾马车转动小额信贷 农村金融天地广阔

明确提出领跑小额信贷，加速转型建设全国股份制商业银行的哈尔滨银行，历经6年的探索和实践，已经打下了小额信贷业务发展的坚实基础。

截至2010年6月末，该行小额贷款达到257.36亿元，占整体贷款规模的61.72%；平均收益率达到7%以上，不良贷款实现双降，达到0.82%的低水平，占全行贷款利息收入的70.23%；并炼就了一支以“普惠金融、和谐共富”为追求，具有产品开发、风险控制、营销管理等多侧面、多层级人才构成的团队。

自年初组织架构改革以来，哈尔滨银行的小额信贷三大业务体系分属小企业金融部、农村金融部和个人金融部，更加侧重条线化运营机制，小额信贷业务及服务能力也焕发出更强的活力。

如何执行哈尔滨银行的董事会制订的领跑小额信贷的发展战略，在新的组织架构下小额信贷业务的发展状况如何，《当代金融家》记者对三位部门负责人进行了专访。

机制创新焕发小企业金融活力

“今年上半年，小企业贷款余额达到101.5亿元，成为我行小额信贷三项业务中规模最大的一项业务。”哈尔滨银行小企业金融部副总经理李宏权向记者透露。

目前，哈尔滨银行已经形成了小企业法人贷款、小企业主个人经营贷款、微小企业贷款、下岗失业人员小额担保贷款四大系列24款产品组成的“乾道嘉”小企业贷款产品体系。截至2010年6月末，该行“乾道嘉”小企业贷款存量客户达到18415户，贷款余额较年初增长近28亿元，增幅38%，增量占全行小额信贷增量的52%，增速是去年同期的3.5倍，完成年度计划的65%，无论环比增幅还是信贷规模占比均表现突出。

开拓小企业以及微小企业市场，已经被广大国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行普遍列入战略性规划之中。作为致力于向“国内一流、国际知名小额信贷银行”转型的新兴全国性股份制商业银行，哈尔滨银行如何在保持良好风险控制前提下实现小企业金融的良好竞争力呢？

创新推出小企业金融“铁三角”运营模式

“哈尔滨银行打造国内一流、国际知名小额信贷银行的发展战略，客观上要求小企业金融的管理机制必须转型。”李宏权认为，年初以来，该行小企业金融业务能有突出表现与管理机制的转型密不可分。

今年是哈尔滨银行的“转型年”，李宏权介绍了该行小企业金融条线的转型情况。

目前该行已完成了总、分、支三级小企业金融管理架构的搭建，总行成立小企业金融部，分行设立小企业金融服务中心，支行设立小企业金融经营团队。

总行小企业金融部内部实行面向分行的“铁三角”式前、中、后台管理分工。即前台抓营销、中台做产品制度保障、后台授信审批和风险管控，全面优化管理效能，同时，给分行以充分授权。

分、支行实施“铁三角”运营模式。小企业营销经理、产品经理和风险经理协同作战，共同完成贷审会之前的信贷材料准备工作，打破了以往营销人员孤军奋战的局面，实现了营销经理前方冲锋陷阵，产品经理和风险经理后方支援，让营销经理可以呼唤炮火的新型运营管理机制。

这样，通过两个“铁三角”的管理机制转型，哈尔滨银行在国内首推了小企业金融区域下强条线管理模式，促进了总行职责的合理分工和高效合作，并保证了对分行的充分授权和有效指导，全面发挥了分行在营销管理、产品开发、分级授权、授信审批、绩效考核、人员培训、品牌建设等方面的中心作用，真正实现了“以客户为中心，以市场为导向”的运营效果，缩短了决策链条，提高了服务质量。

新机制运转出新活力

从风险管理、营销管理和产品研发三个方面，李宏权向记者介绍了新型运营模式下小企业金融运营和管理的变化。

制定完善的风险管控机制。在制度建设方面，根据小企业贷款业务流程，制定了小企业贷款评级、授信和业务操作规程等管理制度，实现了制度间的无缝对接；在业务操作方面，哈尔滨银行创新调查分析技术，独立研发了小企业评级打分卡，小企业信贷业务核心技术与风险管理工具应用能力得到全面升级，同时成功地将微贷技术引入小企业贷款，更加注重对客户现金流和软信息的分析和判断。在授信审批方面，哈尔滨银行建立了独立的小企业金融审批机制；总、分、支各层面成立独立的三人审贷小组，实行“三人审批、一票否决制”。三人审批小组成员由不同层级、从业经验丰富的人员担任，并实行AB角制，从多个维度防控信贷业务风险，提高审批效率；在贷后管理方面，全面加强贷后监控。一是建立风险预警机制和违约信息通报机制，实行专业化监控，针对小企业贷款业务特点，强化内外部信息的共享，提高信息的及时性、透明性和对称性。二是建立分行不良贷款报告制度，全面加强小企业不良贷款管理。三是制定《小企业信贷业务质量考核细则》，有效控制新增贷款质量。

创新营销管理机制。总行小企业金融部通过建立并实施由渠道经理、项目储备、计划指标完成情况月度考核、小企业信贷可投放额度分行间横向调节、“超额加分奖励”、“指标损失惩罚”和“负责人绩效挂钩”等七项制度组成新型营销管理体制，提高了分支行小企业金融业务营销的积极性和主动性，全面提升了总行对分行的营销管控能力，保证了全行小企业贷款计划指标的完成。其次，该行依托“铁三角”运营机制，积极尝试零售业务批发作业的小企业金融新型营销策略。

“今后我们在继续巩固和提高各类已有业务优势的同时，将重点规划小企业金融批量业务，设计标准的操作流程，在全方位满足和引领客户需求的同时，有效提高小企业客户的综合贡献度。”李宏权表示。

实施新型产品研发模式。哈尔滨银行小企业金融主要采取了两种产品研发模式：一是在分行层面增设产品经理，采取自下而上的产品研发模式，由贴近市场和客户的基层单位作为产品研发的发起人，负责收集市场及同业信息，及时发现客户需求，找准产品开发切入点，形成产品研发需求。二是发挥各分支行优势，形成上下联动、优势互补、前后台交叉运作的产品研发模式。

李宏权介绍：“今年上半年哈尔滨银行研发的公交车辆小企业贷款产品，就是分别发挥了哈尔滨管理部霞曼支行在小企业贷款领域的理论研究及实践优势和道里支行在车贷方面的专业优势、资源优势，在总行小企业金融部的协调和指导下，共同研发出来的。因产品研发过程就兼顾市场、风控和操作性，因此研发出的新产品既具有市场竞争力又具有较强的风险控制手段，产品一经问世，很快在区域市场占据较大的市场份额。”

“经过半年多的磨合，小企业金融的三级管理架构和‘铁三角’运营机制紧密契合，已经形成合力，各级机构逐渐适应了新的职能和角色，小企业金融也迸发出新的活力。”李宏权总结道。

四个相似与四个差异

“今年是哈尔滨银行的转型年，作为总行小企业金融部的管理者之一，通过与对标行相比，您觉得贵行小企业业务有哪些类似点，有哪些差异性？”记者问道。

“与对标行相比，我们主要有四个相似与四个差异。”身为哈尔滨银行小企业金融业务的培训师，李宏权结合小企业金融业务实践对我们解释道。

“一是我们与对标行都高度重视小企业信贷业务；二是都在面向全国来发展；三是都做出了一定的信贷规模；四是都面临各种新的挑战。”这是四个相似的方面。

关于与对标行的差异，李宏权进行了较为细致的分析。

一是哈尔滨银行是在践行“普惠金融，和谐共富”理念，是在战略高度、集全行之力打造国内一流、国际知名的专业化的小额信贷银行。我们把小额信贷当作事业来做，而不是当作一项工作来做，更不仅仅是在发展一个重点业务。“我想这是非常重要的一个区别，恰如郭志文董事长所说，中国不缺大银行、中银行、小银行，最缺少的是专门做小额信贷业务的银行。”李宏权说。

二是哈尔滨银行通过做特色业务向全国发展，是在打造区域品牌。“我们建立一个分行就要在当地建立一个区域品牌，我们是以实现商业可持续发展为最终目的，而不盲目追求规模、追求份额、追求利润”。

三是哈尔滨银行小企业贷款不仅做出了一定规模，而且实现了真正意义上的普惠金融，业务覆盖城市、县域农村两大市场，目标客户涵盖小企业法人、小企业主个人、微小企业和下岗失业人员。“从扶持客户创业到支持客户展业，践行全面的普惠金融理念，这也是很重要的一个区别”。

四是面临的挑战各不相同。就哈尔滨银行而言，如何应对日益复杂的经济金融形势，如何不断提高认识水平、业务能力和管理水平，形成机制，养成习惯，以便更好地适应打造国内一流、国际知名小额信贷银行的战略发展需要是我们面临的最大挑战。

通过多层次、多角度的国际、国内交流与合作，通过不断的实践与探索，李宏权对小企业金融业务的发展有了更为清晰明确的认识。“哈尔滨银行小企业金融业务已经进入内涵式发展阶段，未来将更加注重精细化管理、品牌管理、科技支撑、综合收益、系统性创新和国际化发展，全面提升‘乾道嘉’小企业贷款品牌知名度和社会影响力”。

农村金融天地广阔

“经过6年的发展，哈尔滨银行不仅对分支机构覆盖下的4400多个村庄的80多万户农民提供了融资支持，且带去了理财、银行卡等全方位的金融产品，多方位满足农户的金融需求，时刻践行‘普惠金融、和谐共富’的理念。”哈尔滨银行农村金融部的总经理助理李墨这样表示。

2004年，哈尔滨银行并购双鸭山城市信用社。面对一个经济并不发达的农业大市，哈尔滨银行开始破题农村金融。

李墨介绍，6年时间，哈尔滨银行累计实现对农贷款250亿元。在今年宏观经济紧缩背景下，贷款余额达到90亿元，较年初增加15亿元，增长20%；且不良贷款率低于1%，平均贷款利率维持在8.6%左右，处于金融同业较低水平；从事农村信贷的一线员工总数达到340人，每人约要管理10001200户农民的金融需求。

对农融资具有客户规模大、单一客户资金需求量小、抗风险能力差等劣势。作为处于迅速全国扩张的哈尔滨银行，则存在县域网点有限、产品和服务创新以及员工培养等压力。该行如何解决上述矛盾，实现可持续发展的呢？