论农业专业合作社与农业产业链的内部协调

□ 作者：   安波?杨英措 张华 李燕蓉
作者单位:西南科技大学经济管理学院
产业观察 2008年 第21期 字号：【大中小】
◆ 中图分类号：F320.3    文献标识码：A
内容摘要：我国现有的农业产业链协调机制包括政府协调型、企业协调型、市场协调型以及中介组织协调型。作为中介组织的一种形式，农业专业合作社在农业产业链内部发挥着积极的协调作用。本文以峨眉山市仙芝竹尖茶叶产业化合作社为例，论述了合作社在农业产业链中所发挥的积极协调作用。
关键词：农业产业链   农业专业合作社   协调
农业产业链的建立、延伸和改造，不仅有利于推动农业经济的发展，而且带动了农民收入的整体提高，也促进了与之相关联企业的发展、业务的拓展和竞争力的增强。然而随着农业产业链的发展，链内各组织为了追求自身利益最大化，激化了彼此间的矛盾。于是各种类型的协调机制应运而生。
农业产业链组织内部协调机制
在我国主要的农业产业链组织内部协调机制包括政府协调型、企业协调型、市场协调型以及中介组织协调型，各协调类型的最终目的都是推动农产品质量的提高、产业链各成员利润的增加、整条产业链竞争力的增强。
由于越来越多跨地域农业产业链的建立，政府协调型的弊端暴露无遗，中央政府因为信息不充分难以协调，地方政府又不能够跨区域协调，因此政府协调型渐渐退却。
企业协调型主要存在于龙头企业带动型农业产业链中，企业为了协调农产品原材料供大于求、供不应求和质量达不到标准等情况，组织农户根据他们需求的品种、数量进行农产品原材料种植，为了提高原材料的质量还进行科学技术的宣传、培训与指导，但是最终目的还是为了提高企业自身利益的最大化，一旦企业与农户出现分歧，农户必然成为弱势的一方，其利益得不到保障，同时也造成了整条产业链利益的损失。
市场协调型是目前国际国内都比较倡导的一种协调类型，农民根据市场需求进行生产的安排计划，有效协调了市场上供求格局。但是我国农民文化素质较低、组织化程度低、对市场不熟悉，很难搜寻到足够、准确的信息，同时辨识评估能力很低，辨别的结果具有较高的风险。
中介组织协调型根据市场的需要组织农户进行专业生产，为企业提供收购、粗加工等服务，将生产、加工、销售有机结合。在增强农民组织性的基础上发扬了市场协调型的优点，作为一个独立于企业和农民而存在的组织，有效连接了企业与农民，同时也避免了偏袒现象的出现。目前在中国农业产业链里，发展最快的中介组织是农业专业合作社。
农业专业合作社的协调职能分析
农业专业合作社是农户依据本地自然条件，自愿组织的，以市场为导向，以专业分工为基础，围绕一类产品、一个产业系列化服务成立的合作经济组织。作为企业和农户之间的衔接机构，其协调职能的履行表现在：
专业合作社的建立使农户成为一个整体，减少了企业与大量分散农户联系的时间；合作社围绕一类产品，为农户提供产前、产中、产后服务，为龙头企业提供收购、粗加工等服务，降低了农户、企业之间的交易费用，使双方之间的连接程度更为紧密，减少了两主体间因为信息不对称导致原料与资金的浪费。加强企业与农户之间的沟通协作，有助于实现整条产业链的良性循环，减少产业链内部主体间矛盾的发生，降低各主体的风险，提高沟通的效率。
专业合作社以市场为导向，按照市场对原材料的需求组织农民生产，避免了农产品滞留在农民手中给农民造成经济损失，也为企业获得优质、足量的原材料提供了保障，形成了规模优势，降低整个产业链成本，增强了整条农业产业链的竞争力。
实现产供销、贸工农一体化是农民本身的需要，专业合作社的成立使农民参与到流通的各个环节，把利益留给了农民，农民不仅可以从销售农产品原材料获得收益，也可以从原材料的深加工及其成品的销售中再次获利，为农民带来多重好处，使整条产业链利益分配更趋合理。
随着农业专业合作社在我国的不断涌现，今天的合作社不单单由农民构成，企业也融入其中，其协调职能更是发挥得淋漓尽致。作为企业与农户的共同体，合作社进一步促进了农业产业链两个重要主体的无缝连接与双赢合作。峨眉山市仙芝竹尖茶叶产业化合作社作为一个已由实践证明的成功案例，也为我们见证了合作社在农业产业链中所发挥的积极的协调作用。
峨眉山市仙芝竹尖茶业产业化合作社协调职能例证
峨眉山市仙芝竹尖茶叶产业链是典型的龙头企业带动型农业产业链，采取了“企业 + 合作社 + 农户”的联结模式。仙芝竹尖茶叶产业化合作社是由企业和与其签订了茶叶收购订单的茶农构成，带有股份制的形式。它成立于2003年5月28日，是峨眉山市仙芝茶业有限责任公司联合当地26家茶叶加工、营销企业和5500多户茶农发起成立的全国首家茶叶产业化合作社，峨眉山仙芝茶业有限责任公司为其大股东。其社员的收入来源也不同，企业来自加工、销售茶叶；而茶农来自种植茶叶。其组织的性质是代表企业和茶农双方的利益，并通过统一管理和有效的利益联结机制减少了龙头企业与农户之间的流通环节，是龙头企业与这条产业链上的其他加工销售企业、农户沟通的适宜渠道。
（一）双重代表
传统农业产业链的显著缺点就是产业链的决策始终从龙头企业的利益出发，导致农民的主体地位得不到体现，不利于产业链整体的发展和农业经济的发展。而在仙芝竹尖合作社，凡签订了茶叶收购订单的茶农就是合作社社员。合作社的最高权力机构是社员代表大会，代表大会下边分设了理事会和监事会两个职能部门。理事会共有19名理事，理事长由控股最多的峨眉山仙芝茶业有限责任公司董事长杨泽勇担任，按照仙芝茶业有限责任公司最初构建合作社时提出的民办、民管、民受益的原则，理事会、监事会成员由茶农选举产生。在近期改选的理事会和监事会成员中，茶叶种植大户的比例上升到95%以上，新当选的三个副理事长中，有两个是种植大户，另一个是技术人员，少数几名理事来自其他茶叶企业；监事会成员则全部是种茶大户。这样的管理体制，不仅维护了龙头企业的主导地位及利益，也提高了农户在产业链中的重要性；推选种茶大户担任合作社的负责人，做社员的代言人，既维护了社员的利益，也进一步激发和调动了广大茶叶种植户和技术人员的工作热情。
按照合作社章程建立了社员“四包”服务模式，即包提供生产技术标准、包技术培训指导、包生产所需无公害肥药供应、包保护价收购产品；茶农社员可享受技术服务、培训、赊销生产资料等权利。这些权利有利于改善茶农的种植条件，促进种植技术的推广，使茶农有资金、技术支撑其加强对田园管理和进行品种改良，从而进一步保障和推动了当地茶叶质量的提高，增强龙头企业的竞争力。双重代表性是仙芝竹尖茶叶产业合作社发挥其协调作用的第一步。
（二）统一管理
为了开展仙芝无公害茶叶标准化生产，合作社加强了统一管理的力度，依托乡、村、组建立了无公害茶叶生产三级管理网络188个，管理人员382人，无公害鲜叶收购、加工管理点21个，人员210人；成立了社员代表大会，下面分设了理事会和监事会；健全了民主决策、民主管理、民主监督机制，完善了社员入社管理、财务管理、肥药管理、产品收购等内部管理制度。
在合作社成立前，当地的茶农都是分散经营，加工企业各自为政，所种植出的茶叶大多数都达不到无公害和绿色食品的标准，加工后的茶叶质量也是参差不齐。为了实施标准化，合作社从一开始就采取了严格的“四统一”管理模式。其中，按照统一生产标准、统一技术培训的要求，他们制定出企业标准，完善无公害茶叶生产、加工等方面的技术标准和规程，加强峨眉山仙芝竹尖茶叶的卖点，并组建起200多人的无公害茶叶生产技术指导培训队伍，对茶农实行技术规程和鲜叶质量标准等全方位培训，对茶叶种植、生产、加工等各环节实行全程跟踪服务；按照统一配供肥料农药、统一采择收购标准的要求，建立起了36个农资配供点，通过专门供货渠道向农民配供符合无公害生产要求的农业生产物资。同时以乡、村、社三级服务网路，指导和督促茶农做好生产过程田间档案记录，实施质量可追溯制度，切实按无公害生产技术规程种茶，按标准采摘和收购鲜叶。他们还与农户签订购销合同，以高于市场价2%-5%的价格收购社员的合格鲜叶，以利益联结机制促进社员按标准化种植、采摘。统一管理有效