神马文学网第五项修炼（3）
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第八章 见树又见林的艺术
美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看作是一名成效比较不彰的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更逞论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。我的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
人民航空——组织创新的拓荒者
在组织创新的拓荒者中，最引人注目、但同时也最令人遗憾的是人民航空公司的兴起与衰亡。它可以说是一个学习型组织的雏型，只可惜他们未能及早接触到我们在此所介绍的系统思考技术。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，人民航空建立了一个企业拓荒先锋者的声誉，甚具个人魅力的创办人布尔（Don Burr）塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”这家航空公司将此一哲学实践于许多具创新性的人力资源政策，此一经营理念并在后来被其他许多公司采用；其中包括工作轮调、社团管理、全面的分股制、以及扁平式的组织（整个公司只有四个薪级）。然而尽管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候，单是当年前6个月就亏损1亿3千3百万美元。
有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的“柔性”管理方式，布尔与这家航空公司广受各界瞩目。讲究实际的企业分析家觉得人民航空的没落，证实了“在商言商”的铁律。他们说，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
有几位人民航空的高级主管，包括布尔在内，则由不同的角度来解释这件事。1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空（American Airlines）引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。布尔和其他几位人民航空的高级主管认为，这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
众说纷坛，到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢？要了解到底问题出在哪里，必须梳理一组极端复杂的因素，才能找出头绪。
这些因素如表8—1所示，由其中的重要变数，可看出管理问题的“细节性复杂”非常庞杂，易于迷失在细节的“树”中，却看不见整个“林”。要能看清“动态性复杂”，系统思考的修炼才可以发挥最大的功用。借着系统基模的使用，我们能够学习如何把细节建构成为描绘各种力量运作状况的图形。
解开人民航空之谜
要解开像人民航空这样复杂故事的谜团，需要先找出塑造其营运状况、变化形态的各种力量，以及这些力量之间的互动关系（也就是我们所谓的结构）。对于一家企业所面临的复杂问题，这样的思考方式，比起只看事件所能提示的大为不同。
人民航空以创新性的产品概念及业界最低的成本，于1980年开始营运。（人民航空是1978年美国政府解除航空管制后，成立的第一家航空公司。）这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳，但却保留最基本的眼务（譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费）。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客，布尔在1982年的第三季财务会议上宣布：“以飞机的班次而言，在纽约任何一个机场中，我们现在都是最大的空运公司。”
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度，员工因公司的快速成长和令人振奋的目标，士气也高昂无比。正如1982年一位记者写道：“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是，他们的员工全心投入工作的愉快态度。”就如布尔所说的：“在人民航空，服务态度与飞机的高度一般重要。”
但是早期的声誉与低价所带来的需求量，到了1982年中开始超过公司的服务能力。据1982年11月的统计，人民航空有三分之一的员工（约400名）是临时的。但是由于人民航空对于应征人员精挑细选，严谨的招募过程颇费时间，这使得人员的补充相当缓慢。而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下，服务人员的训练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难，消费者对于人民航空超低价位的需求，仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8.1美元涨到22美元；这使人民航空的员工尽管工作过度，却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作，以及追求一个崇高愿景的价值：“人们在没有事情做的时候，反而会感到疲劳和压力的存在。建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后，员工工作的成果绝佳。相反的，如果没有方向，成就不了多少事情。”1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格，因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年，搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验，连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足和交货服务逐渐恶化的问题，有微妙的类似之处，以下将两家公司的属性及成长过程做一比较。
●神奇科技公司是制造业；人民航空公司是服务业。
●神奇科技公司最关键性的能量变数是生产能量；人民航空公司最关键性的能量变数则是由人员、经验、士气组成的“服务能量”。
●神奇科技公司透过大量增加直销人员带动业绩；人民航空公司则以增加飞机和班次推动成长。
●神奇科技公司的没落是由于逐渐延长的交货期与交货标准；人民航空公司的一蹶不振则是由于逐渐降低的顾客服务品质与服务标准。
以“成长与投资不足”基模来观察
但是尽管有这些差别，两个例子的背后都暗藏着“成长与投资不足”的结构，这一个系统基模说明了组织无意中限制了自己的成长最常见的一种类型。
图8—l显示了人民航空“成长与投资不足”的基模。（此基模与前章中“成长上限”、“舍本逐末”两个基模，同收录于第六章附录的九项基模中。）
人民航空公司虽然产生快速成长的结构，也同样产生快速衰败的结果。由图8—2所示其五年期间的表现，便可看出它成K和衰败的变化形态；销售和营业收入迅速成长，然后慢下来，最后没落；利润上扬，然后滑落，变成巨额亏损；服务品质在开始的时候很高，然后持续恶化；飞机的数目迅速增加，服务人员的数目也在成长，但是服务能量无法赶上乘客人数的成长。
对人民航空公司的管理者来说，投资不足的问题或许比神奇科技公司更难以看出来。人民航空公司事实上非常积极地在增加飞机的数量，但是关键性的投资不足却是在服务能量方面，而不在运客能量方面。此外，由于员工人数在量的方面有很大的成长，服务能量质的方面不足的问题在某种程度上被遮盖住了。人民航空在配合顾客成长所需增加服务人员数目方面并没有问题；但是它未能适当搭配和组合人员、技术与组织基础结构的组合，以致无法维持高水准的服务品质。
当我们试着以系统方式去了解人民航空，就会发觉这家公司本可继续成长的。它拥有竞争者难以匹敌的产品与价位优势。如果公司能够维持高服务品质来配合低票价，竞争者很难打击它。但人民航空未能维持服务品质，使价格成为它推一的竞争优势，而使它在面临竞争者攻击时，变得很脆弱。
以电脑模拟测试出高杠杆解
在麻省理工学院，我的同事史德门（John Sterman）教授根据人民航空的个案，发展出了一个名为“人民航空飞行模拟器”的电脑化“微世界”（详见第十八章）。每学年一开始，管理学院所有硕士班的新生都要动手试试看，若由自己来经营人民航空公司会产生怎样的成绩。这个用电脑模拟出来的人民航空公司，是一种学习工具，让学生尝试使用各式各样的策略，来发挥人民航空公司初期在成本与市场地位的优势。学生可以尝试促销与降价、增减服务人员、或慢或快地扩充飞机的数目、重新调整人民航空的服务范围等策略，来经营这家公司。当学生们经过不断的尝试与失败，在体认出“成长与投资不足”的结构在其间的影响后，他们改用能够使业务持续成长、维持高服务品质，和能够配合旅客快速成长的服务产能扩充策略。关键在于增强服务能量的“根本解”。这最好是由限制需求成长以及确保服务品质来达成。这两个目的能够透过简单的改变而达成，例如：提高票价25％（仍然只是该行业平均票价的三分之二），和坚持一贯的高服务标准。
虽然简单，这些高杠杆作用的改变代表基本策略的转变。首先，坚持一贯的高服务标准可创造一个承诺服务品质的竞争优势。其次，稍微提高票价一方面可使成长过速的人民航空减速，另一方面所提高的利润可以投资于服务能量的建立。当竞争者在该公司的价格优势之下开始退出的时候，稍微高一点点的票价，能够让人民航空有更大的价格运作空间。（在模拟状况中显示，即使竞争者大幅降低票价，诸如由于电脑预约订位系统的导入而降价，人民航空上述的策略依然成功。）
在营运的最后那段日子里，人民航空公司的主管的确以为“敌人在外面”，因此他们看不见自己策略之间的矛盾。该公司以新的人力资源政策寻求创新，并试图在短期内成为业界的要角。这两项目标的内涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成长率，却必须在几个星期内就完成人员的训练工作；然而人民航空公司复杂的人力资源系统，需要好几个月才能使人们精熟许多种不同类型的技术。
后来这家航空公司掉入了投资不足与品质侵蚀（对顾客与对员工）的恶性循环，而使所有高级主管原来关于员工管理和顾客服务的理想未能实现。虽然我们仍不能斩钉截铁地说：“如果他们将高服务品质当作一个不可动摇的目标，并且将产品价格订在能够建立充足服务能量的价位，结果一定会更好。然而可以确定的是，以人民航空具有创新性的人力资源政策，并掌握解除航空管制的适当时机。如果能辅以正确的政策搭配，应会产生一个更持久的成功故事。
熟习“成长与投资不足”这类的系统基模，是发展见树又见林能力的第一步——以兼具深广与精微的方式来看事情。只有两者都看见了，你才能够对复杂多变的挑战作出强有力的回应。
最后，熟习系统思考的语言还需要其他各项修炼的互补；每一项修炼都贡献重要的原理与工具，使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取对策。
第九章 自我超越
只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
以人为起点
在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”
欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况
“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈（Robert Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。
“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
高度自我超越的人水不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”
组织生命力的泉源
欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。”
欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超越。有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也更快。因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我相信这些都是工作本身就具有的。”
当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，那么组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”
打破契约关系
把人员的发展看作达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普雷（Max de Pree）谈到组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。他说：“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”
一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。”
欧白恩不久前说：“这种盟约关系是有效的，你往往可从员工的成长得到验证。十年前到公司来的一名新人，在那时还摸不清自己，并对这个世界和自己的前途抱存极大的疑惑。然而，现在这个人领导着十多名员工；对于承担责任、整理复杂的概念、权衡不同的立场、研拟正确的抉择，他已游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”
这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾的勇气，坚持组织真正自我超越的承诺：我们想要如此，不因为什么，只因为我们真心想要如此。
突破“自我超越”的障碍
既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？因为采取让员工充分发展自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是一场难以接受的革命。就某一方面而言，这是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后三位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社会中，人们甚至不屑去谈论它。
另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄与厚望，但最后却感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。七十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现。
在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为什么自我超越必须与学习型组织其他几项修炼共同应用的原因。举例而言，如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织对“自我超越”作出承诺是天真而又愚蠢的。
自我超越的修炼
要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断的练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。
一、建立个人“愿景”
个人的“愿景”发乎内心。我几年前与一位年轻女士谈论她对这个地球的愿景。她提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以看出这些就是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的事物。在停了一会儿之后，她说：“我想生活在一个绿色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它们所带来清晰的意象，显然对她有深远的意义。
大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要换一个更好的工作、想要迁居到环境较佳的地区、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是，对有些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。有些管理者选择高的年度利润，是因为要保持公司的独立地位，以防被人接手经营。或者领导者可能想要保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创业的宗旨”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义，其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。
如果欠缺“上层目标”的概念，就无法了解真正的愿景。在这里我所谓的“上层目标’与一个人对于自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有“终极目的”，只会陷入一些老掉牙的辩论之中。我在此只想指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感觉也常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快乐。”
在有些组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时因为人们真正根在乎，自然会给与承诺；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目标属于方向性的、比较广泛。愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体的。譬如，上层目标是“提升人类探究宇宙的能力”，其愿景则是“在六十年代结束之前把人送上月球”。上层目标可能是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟的记录。
上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的上层目标，就更有意义和方向感，而能持续，进而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、具体，容易衡量、描绘与沟通。不同于竞争
“愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的愿景是打败其他队伍。”竞争确实能作为设定愿景及其衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十名的选手，跟打败第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之辈当中居第一，可能无法实现你心中的上层目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是什么？
终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，不是为了让你与别人的愿景互别苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是适当的，但是它们很少引导产生伟大的成就。我这样区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自远古的人类历史便有，它能让彼此的潜力发挥到极致。但是在竞争过后，在“愿景”被达成了（或者没有达成）以后，是“上层目标”吸引你更上层楼，驱策你设定一个新的“愿景”。这是“自我超越”为什么必须是一项修炼的另一个理由。“自我超越”是对一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。
“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像是我们想住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人的构面，像是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，像是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。这些都是我们心中真正愿望的一部分。但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏。这也是为什么实现个人愿景需要勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如日本人对于此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之间，甚至连细如发丝也放不进去。”
在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”较为容易的一面；对许多人来说，面对目前真实的情况才是一个困难的挑战。
二、保持创造性张力
即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却常有很大的困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿景与现实之间的差距。“我想要成立自己的公司，但是没有资金。”或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个愿景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，我们把这个差距叫作“创造性张力”。
假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋（图9—1）。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否时愿景坚定不移。
创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼听有的要素。然而大部分的人对它有所误解。例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”（emotional tension）。情绪张力VS创造性张力
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图9—2所示。
当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症状解”方式来解决问题。
神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能
举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊（Alan Kay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑——dynabook。他的理想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Macintosh）电脑系列产品实现了。
美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。
这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检祝愿景是否明晰正确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理的兰德（Ed Land），在他的墙上有这么一句警语：“每一项错误都是一个累积最后成果的事件。”
创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在我们的讲习会上告诉我，日本人与美国人对时间的看法相当不同。他说；“美国商人在与日本人交涉业务时，常发现日本人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、细心规划的5天工作进度表到了日本，急于立即开始工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老是不触及细节。过了一天又一天，日本人还是保持缓慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本高级主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人而言，时间是盟友。”真实是盟友
对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事物的拉力，比不上已存在现况的阻力。按照这样的逻辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，除非事情变得坏透了，否则大家不愿作任何根本的改变。
上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要到面临生存的威胁时才会产生。它是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：“有多少人相信危机会使人与组织产生根本的改变？”一般总有75—90％的人举手。然后我请他们假想身处于一种生活中的每件事都如意的状况：在个人生活、家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先想追求的？”绝大多数的回答都是：“改变或创造某种新的事物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景”一样重要。大多数人习于在对现况的认知中，不自觉地加入自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心智模式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者对于产生创造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说的：“真正有创造力的人，知道所有的创造部是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”
三、看清结构性冲突
有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工作方面或有可能，至于更大的范围嘛……？”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。
曾经协助过上万人发展创造能力的弗利慈说，实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。弗利慈认为它是成长过程中，一项不可避免的副产品：“自孩提时代，我们就开始学习种种限制。理智尚未完全成熟的儿童，当然必须在行为上有所限制。但是这样的学习常在不知不觉中，应用得过于广泛。我们不断告诉自己不能做某些事情，因而到头来我们可能假设自己没有能力拥有心里真正想要的。”
多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较为常见的是，相信自己没能力实现真正在乎的事情。另一种阻碍自己发展的矛盾，是认为自己不够资格得到所想要的。我们应当时时警惕自己不要掉入这两个陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大的、结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射之下无所遁形：
弗利慈使用一个隐喻，描述潜在矛盾如何发生结构性的作用，使我们与目标背道而驰（图9—3）。假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向想要去的方向，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不够格）得到这个目标的潜在想法。弗利慈称这种系统为“结构性冲突”（structural conflict），它是一个各方力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的。
因而，当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量愈大。这个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始询问自己是否真正想要这个愿景、感觉完成工作愈来愈困难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来，或者周遭的人也让我们失望。但是我们常不能察觉有结构性冲突的系统的存在。就是因为我们未能察觉，更增强了结构性冲突的力量。
当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。然而成功的人是如何克服结构性冲突的力量，以竟全功呢？改变生命中的深层结构
弗利慈归纳出一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，然而每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略。其次是“操纵冲突”（conflict manipulation），也就是透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加努力，追求想要、或专注于除去、或避免我们所不想要的。操纵冲突是那些害怕失败的人所偏好的策略。此外，许多管理者非常擅长运用这种“如果我们的目标无法达成时，后果会如何”的方式来激励人们。不幸的是，绝大多数的社会运动者便是运用此策略，制造“负面愿景”来鼓励大众（譬如高喊反这个、反那个），而建立“共同愿望”。
但是或许有人问：“如果能够帮助我们达成目标，利用些许的忧虑或害怕又有什么错？”对寻求自我超越的人来说，这是一个简单的问题：“你真的想要一辈子生活在害怕失败的状况中吗？”可悲的是，人们一旦习于运用操纵冲突的方式，便会陷入“舍本逐末”的结构，相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功。他们于是开始赞颂情绪张力，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。
第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多人把这项特性看作与成功同义：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。
但是意志力带来许多问题，这些问题可能一直为全心追求成功的人所忽视。首先，可能它所造就的是一种没有效率的成功；以系统思考的语言来说，也就是行动没有找到杠杆点。我们达成了自己的目标，但是耗费了巨大的心力与资源。而当我们成功的时候，会发现自己已精疲力竭，并怀疑这是否值得。讽刺的是，坚信意志力的人，事实上很可能会自己去找寻需要克服的障碍，或塑造必须除去的恶魔与必须征服的敌人，来显示神勇。此外，还有料想不到的后果。有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中，然而不但不管用，还破坏了婚姻及与子女的关系。（本书第十七章将更深入阐述这项想法。）
最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除。尽管有重大的成就，许多成功的人仍然觉得在他们生命中，有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。
这些因应策略，在某种程度上是无法避免的。它们是一种根深蒂固的习性，无法在一夜之间改变。每一个人都有自己最习用的策略。接近我的朋友都知道，我长期以来最习用的就是意志力的策略。
然而能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。但是心理学家一致同意，像是无力感或不够格这样的根本信念，无法轻易被改变。这些信念在人生的早期就开始发展。一旦我们仍抱持固有信念，则自我超越不易开展。矛盾的是，信念只有在自我超越的过程中，才会逐渐累积或改变。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？
四、诚实地面对真相
我们或许能用一项人们自古奉行的、简单却睿智的策略，作为处理“结构性冲突”的开始，那便是说真话。
人们通常不认为“诚实地面对真相”（commitment to the truth）是一个了不起的策略。“我要怎么做才能改变我的行为呢？”“我要怎样改变潜藏的信念呢？”人们常常想要有一个公式、技术或有形的东西，来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。
诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追究万有之本源；而是根除看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能够看得更清楚。
因而，处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式。然而在我们使用这些策略的时候辨认它们又非常困难，尤其是其只伴随着焦虑和压力时。因此必须事前发展内部警告讯号。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人，例如“我所以放弃，是因为没有人感谢我”，或“我所以这么烦恼，是因为要是我不把工作做好，他们将要开除我”等情形时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。
以我自己为例，在处理重大计划时，我常觉得别人在紧要关头时不支持我。因此在发生这种情形的时候，我会勇往直前地孤军奋斗，来克服别人的不尽心尽力或能力不足。过了许多年我才看出这样一个重复发生的模式，是我所习用的“意志力”策略的特殊方式。因为在我的深层意识中，总觉无法改变别人不尽心尽力的心态，因此最后总是觉得好像所有的事情都非自己做不可。
一旦我辨认出这个模式，当再遇到同仁不尽心尽力的时候，我所采取的行动开始有所不同。我变得比较不会生气，反而接受这种有些刺痛的感觉，“喔，我的模式又出现了。”我因此对自己的行动和所产生的结果看得更深入：有可能是我自己创造了不可能完成的工作，或是由于自己领导不当。本书第十章“心智模式”中，将会介绍相关的技术。心灵的变换
如果未能发生心灵的变换，我将无从发展这种应付结构性冲突的能力。只要我仍以事件来看问题，我还是会相信自己的问题是由外部引起的；是他们害我的。一旦我看清了造成问题的结构，我开始思索自己能够做什么，而不是他们曾做了什么。
由此可知，是我们未曾觉察的结构囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不再能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。近年来发展颇有成效的“结构性家庭疗法”，就是基于这种原理来治疗个人的心理疾病——使人在了解个人与家人的主要互动关系结构之后，产生持久的行为改变。
发现这些在暗中运作的结构，对于高度自我超越的人而言，是喜而不是忧。有些结构很快就可以改变，有些则只能逐渐改变，譬如“结构性冲突”。在确认了结构性冲突的起源以后，所需要的是，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。一旦找出一个运作结构，这个结构本身就会变成“真实情况”的一部分。而诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。在创造性张力的结构中，诚实地面对真实情况变成一股创造性的力量，就像“愿景”成为一股创造性的力量一样。
这种过程的一个典型例子，是英国文豪狄更斯写的《圣诞颂歌》（A Christmas Carol）。在圣诞夜，透过访问三个鬼魂，书中生性吝啬的主角史克罗齐愈来愈清楚地看到自己过去所拒绝面对的真实情况。他看到了自己过去的自私和冷酷无情的真相；他也看到了自己目前的真实情况，尤其是那些他试图逃避的事情真相；他也看到如果以自己现在的方式继续生活下去，未来可能发生的事情真相……。但是到这里他醒过来了；他明白自己可以不是这些真相的俘虏，明白自己可以有所选择，因此，他选择了改变自己。
显然史克罗齐在更深入察觉他所处的真实情况之前，无法作出改变的选择。正如狄更斯所指出，不论我们多么盲目，和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
五、运用潜意识
“自我超越”层次高的人最引人注意的一项特质是，他们在忙乱之中，仍能优雅而从容地完成异常复杂的工作。令人惊叹不已；就像芭蕾舞者令人屏息的美丽舞艺，这是经年累月修炼而来的能力。
自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面向——潜意识。事实上我们都曾不自觉地透过潜意识来处理复杂的问题。使自我超越层次高的人与一般人有所区别的，在于他们能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系。与一般人偶然短暂的感应不同，他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。
潜意识跟管理与组织有关吗？京都陶瓷的稻森胜夫说：“当我全神贯注时，我便进入了潜意识的心。据说人类有一个意识层的心（conscious mind）和一个潜意识层的心（subconscious mind），而后者的容量远高于前者。”
汉诺瓦的欧白恩，认为这种以前被忽视的心智能力是建立新型组织的核心：“世界上最大尚未发掘的领域，是位于我们两耳之间的空间。而学习型组织将会找出方法，来滋育和凝聚在我们内部不凡的能力。”
但是这些所谓“不凡”的，实际上是跟许多生命中十分“平凡”的事物密切关连，以致我们几乎未注意到它们。我们常常可十分干练地处理生活中细微复杂的工作，却几乎不经意识的思考。请你尝试做一个实验，触摸你的头顶。你是怎样做到的？多数人的回答都是大同小异：“我只想到把我的手放在头上，它就在那里了。”但是由神经生理学的层次来看，把你的手举上头顶，是一件异常复杂的工作。从大脑传送讯号到手臂，讯号再传回大脑，这个过程牵涉到无数神经细胞的刺激与反应。这项复杂的活动从头到尾地协调，我们并未在意识上察觉。同样的，如果你必须思考步行的每一个细节，你的麻烦可大了。走路、谈话、吃东西、穿鞋子、骑脚踏车，都是在几乎没有意识下完成的；然而事实上这些都是极端复杂的工作。这些工作之所以能正确地完成，便是靠潜意识的作用。潜意识学习
潜意识对于我们的学习是非常重要的。人自出生每项事都需要学习。只有渐进地学习，婴孩才能够学会一切新事务。任何新的工作，起先都需要意识非常专注与努力。在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管。譬如，在你初学开车的时候，需要相当大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人谈话都有困难。然而，练习几个月后，你几乎不需要在意识上专注，就可做同样的动作。不久之后，你甚至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，一面跟坐在旁边的人交谈。显然现在你对于必须监测和回应的上百个变数，几乎不必在意识上加以注意了。学钢琴、学绘画、学舞蹈、学打球、学太极拳部是如此，把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于其它部分或新的事物上。
在日常生活中我们不断训练潜意识，而熟练各类技能。一旦学会了。就变成好像天生就会的，所以当我们在运用潜意识的时候，甚至不会注意到它的存在。但是，对于我们如何熟练这些技能，我们如何能够精益求精，不断发展我们一般意识与潜意识之间的契合，多数人并不曾仔细考虑过。然而，这正是“自我超越”这项修炼最重要的部分。
这就是为什么有些人借由如“静坐”（meditation）的方式不断修炼“自我超越”。另外如宗教上透过默祷，或是使意识的心沉寂下来的其它方法，都可让潜意识的心提升。潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向，当我们意识的心思活跃的时候，潜意识便被矛盾思绪的汹涌浪潮淹没。如果心灵处于平静的状态，当我们专注于某些特别重要的事情，或是愿景的某些方面时，潜意识使浮现而不易分心。
此外“自我超越”层次高的人，有特殊的方式来引导自己专注于焦点。那便是前面讨论过的，他们专注在所想要的结果，而非达成结果所必要的过程或手段。
学习专注于心中真正想要的结果是一种技能。这在开始的时候是不容易的，需要时间与耐心去培养。对多数人来说，一想到某项心中重要的目标，几乎马上想到这项目标难以达成的所有的理由或障碍。虽然不断思考达成目标的各种可能策略是很有帮助的，但这也可能是缺乏修炼的一个讯号——对于“过程”的过分专注，会不断地掩盖目标的焦点。我们必须努力学习如何将自己真正想要的，与达成它的过程加以区别。不断对准焦点
学习如何更加清楚地把焦点对准想要的结果，一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。譬如，某一位女士的目标是晋升到组织阶层的某个层次。当她自问：“成为资深副总将带给我什么？”她发现回答是：“同济的尊敬”或“行动中的自我实现”。虽然她可能仍然热切期望升上副总的职位，但她现在看清一个她所渴望的更为深层的结果；而她现在便可以开始追求她的“愿景”的一部分，与她位于组织阶层的位置无关。（如果她没有厘清她真正寻求的结果，可能在达到她的预定目标时，发现更高的职位仍无法称心满意。）
这个技能所以如此重要，是因为潜意识对明确的焦点有较佳的回应能力。如果我们不能明白分辨阶段性目标与终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急和对准焦点。
另外，对目标作明确的选择也同样重要。只有经过选择，潜意识的能力才能充分发挥。
诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要，这跟测谎器。的基本原理一样。测谎器所以有效，是因为大多数的人在讲谎话的时候，他们的体内会产生某种程度的压力，这种压力会产生可测量的生理效应，如血压、脉搏，与呼吸的加速。所以不诚实面对真实，不仅阻碍潜意识获取现在到达“愿景”什么境界的资讯，也使会让使潜意识分神的资讯输入。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实的情形下最为有效。潜意识的有效运作必须结合许多技能。使潜意识对准焦点的一个有效途径，是透过心灵描绘的景象（imagery）与视觉化呈现（vsualization）。譬如，世界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，自己的脚掌有钱，确实游得更快。高难度复杂动作演出前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心理训练。廓清生命的终极目标
但是这一切真正有效的关键，仍然在于知道对你最重要的是什么。在不知道对你真正重要的是什么的情形下，将易流于机械式的运用潜意识。这虽然是一种使自己更有生产力的新方式，然而在没有廓清和不断修正自己生命终极目标的情况下，几乎所有精神方面的传承，都反对以学习来增强心智力量的技术。
总之，培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。
追求对一个人真正重要的事情，到底可产生多大的力量？卡普兰（Gilbett Kaplan）的故事是一个很好的例子。他是一家十分成功的大型投资期刊的发行人兼编辑。1965年卡普兰在一场排演中，第一次听到马勒（Mahler）的《第二交响曲》。他“发现自己感动得无法入眠。我再次去欣赏演奏，在走出演奏厅的时候，我感觉自己完全变成另一个人。这是一段与音乐漫长爱情故事的开始”。尽管他没有受过正式的音乐训练，他决心投入时间、精力和财力（他必须雇用一个交响乐团）来学习如何指挥交响乐团。今天，他演出的交响曲获得世界各地评论家最高的赞美。纽约时报称赞他在1988年指挥伦敦交响乐团灌录的交响曲唱片，为年度最佳五张古典唱片之一，纽约马勒协会的理事长称之为杰出的录音演奏。只依赖意识层的学习，将永远达不到这个艺术水准，甚至集合这个世界所有的意志力也办不到。而卡普兰之所以办到，是因他将高层次的潜意识，与所追求的新“爱”相契合所致。
在潜意识之中去发展高度“自我超越”的关键，是与发展个人“愿景”的修炼相连结。这是为什么“愿景”的概念在创造性的艺术中，总是居于非常重要地位的原因。毕加索曾说：“我们可以从传记或其他记录中，了解画家心灵循怎样的途径，找到使他们梦想具象化的方法。但是，真正重要的是，从这些记录中看出，他们最初的愿景几乎始终如一。”
自我超越与系统思考
从事“自我超越”这项修炼的时候，内心渐渐地会发生改变。这些变化有许多是相当难以察觉的，因而往往未引起注意。自我超越修炼结构性的特征，在前面已说过，例如创造性张力、情绪张力与结构性冲突等；另外，系统观点也彰显了自我超越更为精致的几个构面，特别是：一、融合理性与直觉；二、看清自己跟周遭世界是一体的；三、同理心；四、对整体的使命感。
一、融合理性与直觉
有一个古代回教国度的故事是这么描述的：一个瞎子迷失在森林里，被东西绊倒了。瞎子在森林地面上摸索，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始交谈，悲叹自己的命运。瞎子说：“我已经在这个森林里徘徊很久了，因为我看不见，所以找不到出去的路。”瘸子说：“我也躺在森林的地上很久了，因为我站不起来，无法走出去。”当他们坐着谈话的时候，瘸子突然大声叫起来，他说：“我想到了，你把我背在肩上。我来告诉你往哪里走，我们联合起来就能找到走出森林的路。”这位古代说故事的人，将瞎子象征理性，瘸子象征直觉；我们必须学会如何整合二者，才能找到走出森林的路。
直觉在管理上的应用，被刻意忽视好长一段时间之后，近来日益受到注意与接受。许多研究显示，有经验的领导者相当重视直觉，他们并非全然以理性的方式摸索复杂的问题。对于一些异样的情况，他们也依赖第六感，以直觉描绘出事情可能发生的方式，或在似乎不相关的事情之间找出相关性。有些管理学院甚至开设直觉与创造性解决问题的课程。但是在组织与社会朝向重新整合直觉与理性的路上，我们还有很长的路要走。
“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择，不然就会像是选择用一条腿走或用一只眼睛看那样。
“配对”是高等有机体演进背后的原理。大自然似乎学会了以成双成对的方式设计；甚至有些事物不成双就发挥不了力量。双腿与双手对于攀爬、上举，与操作物件非常重要。两只眼睛配上两只耳朵和知觉，让我们看见立体的景象。依相同的设计原理，我们难道不可能将理性与直觉调和运作，使潜在的智慧得以发挥？
系统思考或可掌握一个整合理性与直觉的关键。直觉常是非直线的思考，通常不包括因与果在时空上非常接近的情况。这也正是为什么多数人觉得直觉不合理。
有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。直觉告诉他们，因果在时空上并不接近，不加深思的解决办法产生的害大于利，短期对策会产生长期问题。但是直觉常无法用简单的直线式因果语言来说明。他们往往只好说：“只要这么做就行，会有效的。”
譬如许多管理者意识到目标或品质正在被侵蚀，但是无法解释市场成长困境是因投资不足，而自我设限更深的缘故。或者，管理者可能感觉到他们把焦点放在确切、容易衡量的一些绩效指标，反而会掩饰较深层的问题，而使问题恶化；但是他们无法说服别人为什么这些是错误的绩效指标，或者为什么替代方案能够产生较佳的结果。只要了解背后的系统结构，这两种直觉都能够得到解释。
直线式（非系统）的思考与直觉之间的冲突，已经种下理性与直觉相对立的种子。伟大的思想家或发明家也并非都凭理性来发明或创新。爱因斯坦说：“我从来没有以理性的心发现过任何事物。”他叙述如何以想象自己跟着光束旅行，而发现了相对论。更重要的是，他能够将直觉转换成明确而且可以理性验证的定理。
当管理者能够自在地使用系统思考为语言时，他们将发现自己的许多直觉变成能够加以说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉。
二、看清自己跟周遭世界是一体的
我刚出生六个星期的儿子，治安，似乎还未了解他手与脚的功能。我怀疑他是否知道手与脚的存在，或者并未觉察是他在控制手与脚的行动。前几天，他被一个可怕的增强回馈环困住了。他以左手抓住耳朵。你从他痛苦的表情和愈来愈用力的拉打，看得出他开始激动起来。但是，激动使他更用力拉。这样使他更加不舒服，导致他变得更激动和更用力拉。如果我没有拉开他的手使他静下来，可怜的小家伙可能会继续拉下去。
怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的来源想成是外部的力量。似曾相识？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戏的人并无不同；将自己对于迟迟收不到的供应商的货所作出的反应，视为是外部因素所引起。或第五章中，军备竞赛双方，各对他方的军备扩展作出反应，好像自己没有力量改变情况般。
怡安的动作令我开始思考个人成长中、一个未被注意的方向——不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。很快怡安就会认得他的脚与手，并学习控制它们的动作。然后他将发现自己能控制身体的姿势；如果背部不舒服，他能够翻滚。然后是体内状况，例如体温可以接近或远离热源加以控制。最后领悟到父母的行动与情绪是受到自己的影响。在进步的每个阶段，他心中关于真实的图象，将逐渐纳入愈来愈多由生活的行动所获回馈而作相应的调整。
但是对许多人而言，在生命早期便停止了看见外部力量与自身行动相互影响的能力。年纪愈大，发现的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连结也愈来愈少。
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提供了一个美丽的隐喻：不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。
对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。”这也是“自我超越”修炼系统观的一个重要部分。
三、同理心（Compassion）
借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都被困在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然渐渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。
这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系统所控制。事实上，这些结构常常是我们自己创造的，但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系。但是它也奠基在一个洞察的层次上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心。
四、对整体的使命感
欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的整体的使命感。”自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，常常是以自我为中心的——只顾追求自己想要的。
当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
在组织中培养自我超越
我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。没有人能够被强迫发展自己的自我超越，如果这样做，保证一定会产生反效果。组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难。
有些组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课程必定会妨碍组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。我这几年亲眼目睹过许多这样的失败例子。
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
他们可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。说得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题时。
这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练。就像其他任何的训练一样，发展自我超越必须成为一个持续不断的过程。对于有心自我成长的人来说，没有什么比一个愿意支持这种发展的环境更为重要。而能够发展自我超越的组织，便能够不断鼓励个人愿景、不断地探究目前的真实情况，和诚实地面对两者之间的差距。
发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型组织的其它各项修炼之中，例如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。所以，一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但厅动永远比言谈的效果来得大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。
第十章 心智模式
在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。我们的研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。哲学家谈论心智模式起码已经有二千多年。中国《列于》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。
心灵的新科学
嘉得诺（Howard Gardner）研究认知科学的最新成果而写成的《心灵的新科学）（The Mud's New Science）一书中写道：“我认为认知科学最主要的成就是，清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”我们的心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。哈佛大学的阿吉瑞斯，从事心智模式与组织学习的研究三十余年，他认为：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”
心智模式可能是简单的概括性看法，像是“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像是有关人与人间互动方式的假设。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。举例而言，相信“人是可信的”与相信“人是不可信的”，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。如果我确信我的儿于缺乏自信，而我的女儿深具侵略性，我一定会不断介入他们之间的争端，以防止女儿伤到儿子的自尊。
为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力？首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为他们看到的重点不同。譬如你和我一起去参加一个热闹的宴会，我们的视觉所收到的基本资料都相同，但是我们所留意的面孔却不尽相同。正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察。即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界，爱因斯坦说：“我们的理论决定了观测的结果。”多少年来，物理学家进行了许多与古典物理学冲突的实验，虽然还没有人真正看过这些实验最后提供的数据，但是像量子力学与相对论等理论已经造成二十世纪的物理学大革命。
心智模式影响我们认知的方式，在管理上同样的重要。几十年以来，底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。由这些汽车制造业者搜集的证据来判断，他们是对的；调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。然而德国和日本汽车制造业者，慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38％。根据管理顾问米特罗夫（Ian Mitroff）的看法，这些关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：
●通用的事业是以获取利益为首要。
●汽车是地位的象征，所以式样比品质重要。
●美国的汽车市场不受世界其他市场的影响。
●工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响。
●坚信企业的分工，与功能导向的组织结构。
米特罗夫分析，这些原则多年来对这个产业一直很管用。但是汽车产业把这些原则当作“在任何时候都会成功的神奇公式，最后却发现它只在有限的时段内有效。”
检视心智模式
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎式样的心智模式”。他们说“所有人都在乎式样”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检机。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世界改变了，底特律的心智模式与真实情况之间的差距拉大，导致反效果的行动。如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
不仅是汽车产业，这种不合时宜的心智模式，也发生在六十年代与七十年代许多美国的基础制造产业。今天，类似的心智模式仍支配着许多服装业，在节约成本的名义下，依然提供品质平庸的服务。（见第十八章“微世界”的例子）
由于对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。六十年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。事实上，这个研究小组所做的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用；因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
为什么他们抛弃这样一个成功的实验？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
不良的心智模式会妨碍组织学习，如果建立健全的心智模式，它能反过来帮助学习吗？近来有些组织已开始认真地探讨这个课题。
凝聚团体心智模式
第一家发现心智模式对于组织学习具有潜在力量的大型公司，或许是壳牌石油公司。这家高度分权的公司，渡过七十年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者厘清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一定跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加诸来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立，更为需要。但在动荡的七十年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。壳牌石油前资深企画人员瓦克（Pierre Wack）在《哈佛商业评论）（Harvard Business Review）上发表了几篇很有影响力的文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年。在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企画人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。然而瓦克他们无法真正说服绝大多数壳牌石油的管理者，体认这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
情境企画
壳牌石油的企画群是整个集团的中央企画部门，负责全球企画活动的协调工作。这时候他们发展出了一套名为“情境企画”（scenario planning）的新技术——一种整理未来可能变化趋势的方法。他们于是开始将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们。然而，由于这些新的情境和管理群多年来所预测市场会稳定地成长的经验迥然不同，管理者因此对企画群的见解毫不重视。
这时，瓦克和他的同僚终于明白自己彻底误解本身的工作。瓦克说从那一刻开始，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。在1973年1、2月间，企画群发展出一套新的、未来可能的情境，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。这时大家发现一些以前从未注意到的必要条件，也就是隐藏的假设。
这些未来可能的情境经过细心的设计，由壳牌石油管理者现有的心智模式开始出发，先让大家看到目前大家习以为常的“石油业将像往常那样继续下去”的看法，它的背后是以对全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础；然后他们说明这些假设在不久的将来不可能站得住脚。他们请这些管理者彻底思考，在这个新的情境中，自己必须如何处理可能的状况，以协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，如果价格上升、需求成长减缓，炼制厂的扩建就必须慢下来，同时长期的石油勘探必须扩展到新的国家。此外，如果石油价格愈来愈不稳定，各国将有不同的反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。
虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。
其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。
壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为“七姊妹”中的“丑丫头”。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。
去除组织阶层的病根
汉诺瓦的总裁欧白恩说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”欧白恩与他在汉诺瓦保险公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
汉诺瓦创于1852年。如前面提到的，当它在1969年被国家保险公司（State Mutual）购买下来的时候，已接近破产边缘，然而到了今日，竟成为一家在产物与责任险绩效皆为最好的公司。以15亿美元年度保费的销售业绩，汉诺瓦只有业界巨人安泰（Aetan）十分之一的营业额，但是依富比士杂志1990年1月的调查，它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。
1969年，为了改造长久支配组织的传统阶层概念，汉诺瓦开始了一项长期计划。欧白恩说：“我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。”
其中特别是“开放”（openness）与“实质贡献”（merit）这两项价值观，在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式，扮演极重要的地位。“开放”被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。“实质贡献”是指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观，那么一个深深的信念便逐渐形成：如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点，那么决策过程的蜕变是可能的。
但是如果这两项观念能发挥如此大的功能，为什么身体力行的人这么少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚开始对此提供答案。在《行为科学》（Action Science）一书中，他们发展出一整套理论与方法，用以“反思”（reflection）和“探询”（inyuiry）行动背后的原因。并设计一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。阿吉瑞斯与他的同僚说我们掉入了自己的陷阱——“习惯性防卫”（defensive routine），使我们无法审视自我的心智模式，因而养成“熟练的无能”（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此来描写大多数的成年学习者，“有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”，但因而未能学到如何缔造自己心之所向的结果。
行动中的反思
尽管读了不少阿吉瑞斯的著作，当我与麻省理工学院研究小组的六位成员，在一个非正式的聚会中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法时，我并没有把握自己会学到什么。阿吉瑞斯做了一个引人入胜的示范，那是行动科学者所称的“行动中的反思”（reflection in action）。阿吉瑞斯要每个人详述跟客户、同僚，或家庭成员发生的冲突。我们必须回忆的，不仅是以前和这些人说过的话，也包括当时想说而未说的。当阿吉瑞斯开始讲评这些个案，我们马上看出自己思考上的一个盲点：我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。我可能认为：“杰克不相信我是个有能力的人”，但是我从未直接向杰克问起这件事情。我只按照自己认定的想法，不断尝试使自己看起来值得让杰克尊敬。或者我认为：“王经理（我的上司）没有耐性，喜欢简单而立刻见效的方案。”于是我就按照自己所认定的想法，提供王经理一些简单而且快速见效，但却是我认为不能触及问题核心的解决方案。
在短短几分钟之内，我看到整个小组反思及说话的警觉程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯个人魅力，而是他以纯熟的技巧逮到那些概括性的想法。接着在下午进行的主题，是引导参与者看看个人行为背后、难以察觉的推理模式，以及那些模式如何不断使我们陷入困境。我从未像这样赤裸裸地面对那些在背后影响自己言行的心智模式过。但更重要的是，我发觉经过适当的训练后，更加能够察觉自己的心智模式和它们如何运作。这是一件令人感到兴奋的事情。
稍后我得悉原来汉诺瓦的欧白恩和他的管理团体，早在十年前就运用过阿吉瑞斯的方法。欧白恩说：“阿吉瑞斯使我们体认，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要课题，我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宜的自我防卫游戏。阿吉瑞斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”实际贡献、开放、分权
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（Lee Bolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为“实际贡献、开放、分权”，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（Paul Stimson）所说的：“我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。”
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为“是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者”。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮演的练习，史了生和他的同僚把这个过程录影起来。在进行角色扮演之前，管理者选定他们打算使用的技巧。譬如，扮演绩效评估角色的管理者，也许想使用“兼顾探询与辩护”（balanciing inquiry and adyocacv）的技巧（采取某种立场，但是仍然以开放的态度探询他人的看法）。但是在开始角色扮演不过几分钟，自认能够倾听的管理者，却原形毕露地变成向部属说教。史了生说：“之后大家聚在一起看这些带子，看到行为偏离自己所说的有多远，常是笑成一团。人们真正看见了行动科学技巧还有更多需要练习之处，而不是仅仅点头同意而已。”
要精熟行动科学的技巧，三天的“实质贡献、开放、分权”研习会根本不够，但是每个人的亲身体验，以及初次跟一群学员一起练习的机会，开启了不断看清自己行为的历程。或许同样重要的是，它让汉诺瓦看见了怎样慎重地将心智模式的修炼，当作一套可以培养的技巧，而不是空泛的概论和“更有效的思考技术”。检视思维
对于帮助管理者改善基本思考的技巧有了信心之后，接下来汉诺瓦举办第二次的管理训练。这次，如欧白恩所言：“暴露出机械式思考的限制，管理者倾向以固定的几个解决方案，来对付复杂的企业问题，这样通常使问题更糟”。第二次的训练课程宗旨在“检视思维”，由新罕布什尔大学（University of New Hampshire）退休的教授贝克特（John Beckett）设计和讲授。贝克特带领进行一个对东方与西方历史上主要思维哲学的彻底探讨，前后费时五天整。在一个贝克特称为“以砂纸研磨大脑”的过程中，他精辟地指出这些影响人类思维的哲学贡献为何。
贝克特的课程具有相当的冲击力。欧白恩说：“贝克特证明，如果你仔细研究东方与西方文化对基本道德、伦理、管理问题的处理方式，就会发现它们各有道理，但是却导出不尽相同的结论。因此可知个人对问题的诠释，可以有一个以上的方式。这对于打破本公司各项范畴之间、不同思维方式之间的藩篱，非常有帮助。”
这对管理者而言犹如暮鼓晨钟，让他们更深刻地了解自己的心智模式。与会人士中，许多人说这是他们有生以来，第一次看清自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中，它是严重的非系统性的。然而贝克特不像阿吉瑞斯那样提供运用心智模式的工具，他播下一粒极具影响力的种子，使人们更加开放，因而看清了自己的思维方式无可避免地会产生偏差。贝克特也把系统的基本原理介绍给大家。特别是他强调整体过程思考与事件式的片段思考两者间的差异，并主张以整体性系统思考的哲理，替代今日几乎风行所有领域的分解主义——将复杂问题以简约的方式不断切割愈分愈细的当代主流的西方文化。丰收
汉诺瓦对发展心智模式的理解作了可观的投资，而所获得的管理效益回报如何？欧白恩指出汉诺瓦这几年来绩效持续地改善：在利润方面，1970年至1974的五个年度中，汉诺瓦高于此产业的年平均利润有3次之多，1975—79有4次，1980—89年这10年则每年都高于平均值；在成长率方面，汉诺瓦在1970—74的5年中，高于产业年平均成长率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年间则高达8次之多；平均净报酬率，1985—89年汉诺瓦为19.8％，业界为15.9％；销售成长率，汉诺瓦为21.8％，业界为15％。该公司1988年年报中有一篇短文《学习与竞争力的关系》（TheConnection Between Learning and Copetitiveness），宣布公司“不论情况好坏，都在教育上投资”的决心，现在已经有了源源不绝的收获。
在阿吉瑞斯、贝克特等人的影响下，汉诺瓦渐渐自行发展他们改善心智模式的技巧。透过训练、频繁的报导，以及不断的练习，该公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：
●辨认“跳跃式的推论”（leaps of abstraction）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）
●练习“左手栏”（left－band column）（写下内心通常不会说出来的话）
●“兼顾探询与辩护’（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）
●正视“拥护的理论”（我们所说的）与“使用的理论”（我们依之而行的）两者间的差异。
重要的是，这些用以改变心智模式的技巧，都是有关自我内在的学习。这些技巧适用的对象，不仅是企业问题，也包括日常的个人关系。这项修炼针对大家通常认为理所当然的一些事情，例如在一般交谈中的反应，特别是在面对面讨论复杂与冲突的问题时。多数人相信自己只须“顺其自然”；然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。
心智模式的修炼
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者”们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。
对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的——增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，而不只是做咨商者和规划者。只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
如何管理组织的心智模式？
在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中。到现在为止，两种产生此项机制的方法已经融汇运用，其一是把传统的企画工作视为学习过程；其二是建立“内部董事会”（internal boards of directors），将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。
在壳牌石油，企画人员一旦认同清晰的心智模式的重要性以后，他们必须发展培养全球一百多家独立的分公司具有此项能力的方法。壳牌石油改善心智模式的方法，由其伦敦的企画部门发展和测试各种不同工具，然后推广到全球各地的分公司。地方的企画人员必须熟习这些工具，以便跟当地公司的经营主管一起使用。
“未来情境法”是壳牌石油为了研究心智模式所采用的第一项工具。这方法强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。这样可以弥补对于未来只做单一假设的不足。当管理群在他们的心智模式中，发展出对几种未来可能情境的共识后，他们变得更能感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化。这些正是壳牌石油在后石油输出国组织时期，与竞争者比较所享有的优势。
除了未来情境法之外，壳牌石油继续实验各种不同摊出心智模式的工具。包括第四章到第八章介绍的系统思考工具，和第十八章“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及许多其他“软性的系统工具”——用来处理管理者的心智模式中无法量化、却是最重要的一些变数。
从企画中学习
所有这些工具的共同之处，都是用来揭示重要问题的假设。壳牌石油透过它的企画过程，以制度化的方式管理心智模式。壳牌石油管理者仍然编制传统的预算与控制计划。但是壳牌石油重新思考在大型组织中企画的功能。他们的结论是，产生完美计划的重要性，比不上使用企画来加速整体的学习。根据德格的看法，长期的成功有赖“管理团体改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。基于这个理由，我们把企画看作学习，把公司的企画看作组织的学习过程。”因此企画的关键问题是“能否加速组织的学习？”
内部董事会
汉诺瓦公司有它们自己的心智模式制度化方法。此项过程由一套操作决策指导原则来引导，而这些原则深藏在一个相当特殊的组织结构中。几年前该公司网状的内部董事会架构完全安排就绪。内部董事会由二到四位总公司资深经理组成，向地方的总经理提供建议（由地缘关系决定让哪些资深经理参与）。内部董事会自外部，以客观和广阔的视野，透过类似公司董事会的机制，强化地方管理当局的能力。它们的主要功能，是给地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告关系形成后，多半能减缓尖锐的质问，这种关系和你必须不断向三或四个人组成的董事会报告，说明你的看法的情形是很不相同的。内部董事会的过程，能为我们这种组织培养担任地方主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见但有开放的胸襟。地方的管理者在和地方董事会经过互动之后，发现他们促成自己部门内部学习的意愿，远高于从前。”汉诺瓦的心智模式信条
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’这样会有问题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。”
信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。
另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”
如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（George Miller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么’呗u是一种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升阳三号（Sun－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通，但是在其他场合则不？那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度的缺点存在，因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透过诚实地说出我们对于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。
但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。
二、兼顾的探询与辩护
大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。
但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持全然的辩护心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通”“————
最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所提军备竞赛的结构一样。
甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈僵、愈来愈两极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议题时，如果依然持着这种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志愈高昂，全心全力地要辩到对方无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习惯，无法真正共同学习。
学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？），像这样的简单问题，可以把探询这项要素融入讨论之中。
我们常录下接受我们协助、发展学习技能的管理团体开会时所讲的话。团体发生困难的一个指标，是开了好几个小时的会，就算有寥寥几个人提出问题，也乏人回应。在这样的会议中不会有很多的探询提出来。
但是纯粹的探询产生的效果也有限。虽然探询对于打破辩护的增强环路可能具有决定性的影响力，但是除非团体或个人学会合并运用探询与辩护的技巧，所能学习的都是非常有限的。纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。
管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我不会只是探询别人看法背后的推论，而是先陈述我的看法并说明我的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我可能说：“我的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如何？”
在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。这显示在我们如何使用原始资料和如何推论之中。譬如，当我们运用纯粹辩护的时候，我们倾向于选择性地使用原始资料，只提出能印证自己论点的原始资料，或只采取较有利的推论来使我们的说法成立，而避开较为不利的推论。相反的，当辩护和探询的程度都很高时，我们开放地面对全部的原始资料，无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的；因为我们真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此时我们摊出自己的推论，以寻找其中是否有暇疵，同样的，我们也试着了解别人的推论过程。
兼顾探询与辩护是具有挑战性的工作。如果你是在一个高度“政治化”的组织中工作，没有开放的环境来进行真正的探询（第十四章，将进一步探讨此项主题），或者你碰到的是极度自以为是、完全抗拒学习的人，则此工作对你而言，更加困难，只有耐心地做和等待较为成熟的时机。就我而言，它需要耐心与毅力，而进展则是阶段性的。以我自己为例，第一阶段是当我不赞同别人看法的时候，学习如何深入探询别人的看法。在过去，遇到看法不一致的情形，我的习惯反应是更努力为自己的看法辩护。通常这样做并没有恶意，而是由于相信自己把事情彻底思考过了，论点应该是正确的。不幸这样做常使讨论中断或两极化，且得不到我真正期望的合作关系。现在我对不同看法的回应方式，经常是请别人更详细说明他的看法，或这种看法是如何形成的。（目前我才刚刚进入第二阶段：我会先陈述自己的看法，以鼓励其他人也对我的看法深入探询。）
虽然我在这方面的修炼才只是个新手，但成果是令人欣慰的。经过多次的实际操作，已经明显看出，当我使用探询与辩护的方式时，产生创造性结果的可能性便大大提高。总而言之，当两个人运用纯粹辩护，其结果是可预期的；不是甲获胜就是乙获胜，或者两个人都毫无进展而退，然而彼此内心的想法却丝毫未变。当探询与辩护合并使用的时候，这些情况就大大不相同了：由于甲与乙敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。
在练习“兼顾探询与辩护”这项修炼的时候，我发现牢记以下的准则将有所帮助：
在辩护你的看法时。
●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）
●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）
●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）
●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）
在探询他人的看法时：
●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。
●叙述你的假设所依据的原始资料。
●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）
当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：
●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。
当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：
●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？
●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。
这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习，而是在于兼顾探询与辩护的精神。然而像任何事情的开始一佯，这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用，它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后，这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困难的状况时。
然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。
四、拥护的理论VS使用的理论
学习最后应导致行为的改变，下应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论（我们所说的）与我们使用的理论（在我们行为背后的理论）之间的差距，是非常重要的。否则，我们只要学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。
譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，惟恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。
虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的愿望，而不是伪善。例如，信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力，差距不是造成问题的根源；问题的根源是第九章“自我超越”所谈的，不能说实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距，否则无法学习。
所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时，第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分？”如果对拥护的理论并非坚定不移，那么这个差距并不代表现况与“愿景”之间的张力，而是现在行为与大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错）之间的差使。
因为要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说：“眼睛看不见它自己。”
心智模式与系统思考
我相信系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，波音二四七的工程师必须把引擎缩小；就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。
如本章开头指出的，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路（发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌）。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。
了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了作有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”（generic structures）图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”，与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企画部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的思考方式。大多数的其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看作单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是，供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。
美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看作是一名成效比较不彰的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更逞论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。我的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
人民航空——组织创新的拓荒者
在组织创新的拓荒者中，最引人注目、但同时也最令人遗憾的是人民航空公司的兴起与衰亡。它可以说是一个学习型组织的雏型，只可惜他们未能及早接触到我们在此所介绍的系统思考技术。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，人民航空建立了一个企业拓荒先锋者的声誉，甚具个人魅力的创办人布尔（Don Burr）塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”这家航空公司将此一哲学实践于许多具创新性的人力资源政策，此一经营理念并在后来被其他许多公司采用；其中包括工作轮调、社团管理、全面的分股制、以及扁平式的组织（整个公司只有四个薪级）。然而尽管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候，单是当年前6个月就亏损1亿3千3百万美元。
有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的“柔性”管理方式，布尔与这家航空公司广受各界瞩目。讲究实际的企业分析家觉得人民航空的没落，证实了“在商言商”的铁律。他们说，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
有几位人民航空的高级主管，包括布尔在内，则由不同的角度来解释这件事。1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空（American Airlines）引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。布尔和其他几位人民航空的高级主管认为，这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
众说纷坛，到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢？要了解到底问题出在哪里，必须梳理一组极端复杂的因素，才能找出头绪。
这些因素如表8—1所示，由其中的重要变数，可看出管理问题的“细节性复杂”非常庞杂，易于迷失在细节的“树”中，却看不见整个“林”。要能看清“动态性复杂”，系统思考的修炼才可以发挥最大的功用。借着系统基模的使用，我们能够学习如何把细节建构成为描绘各种力量运作状况的图形。
解开人民航空之谜
要解开像人民航空这样复杂故事的谜团，需要先找出塑造其营运状况、变化形态的各种力量，以及这些力量之间的互动关系（也就是我们所谓的结构）。对于一家企业所面临的复杂问题，这样的思考方式，比起只看事件所能提示的大为不同。
人民航空以创新性的产品概念及业界最低的成本，于1980年开始营运。（人民航空是1978年美国政府解除航空管制后，成立的第一家航空公司。）这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳，但却保留最基本的眼务（譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费）。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客，布尔在1982年的第三季财务会议上宣布：“以飞机的班次而言，在纽约任何一个机场中，我们现在都是最大的空运公司。”
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度，员工因公司的快速成长和令人振奋的目标，士气也高昂无比。正如1982年一位记者写道：“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是，他们的员工全心投入工作的愉快态度。”就如布尔所说的：“在人民航空，服务态度与飞机的高度一般重要。”
但是早期的声誉与低价所带来的需求量，到了1982年中开始超过公司的服务能力。据1982年11月的统计，人民航空有三分之一的员工（约400名）是临时的。但是由于人民航空对于应征人员精挑细选，严谨的招募过程颇费时间，这使得人员的补充相当缓慢。而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下，服务人员的训练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难，消费者对于人民航空超低价位的需求，仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8.1美元涨到22美元；这使人民航空的员工尽管工作过度，却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作，以及追求一个崇高愿景的价值：“人们在没有事情做的时候，反而会感到疲劳和压力的存在。建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后，员工工作的成果绝佳。相反的，如果没有方向，成就不了多少事情。”1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格，因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年，搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验，连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足和交货服务逐渐恶化的问题，有微妙的类似之处，以下将两家公司的属性及成长过程做一比较。
●神奇科技公司是制造业；人民航空公司是服务业。
●神奇科技公司最关键性的能量变数是生产能量；人民航空公司最关键性的能量变数则是由人员、经验、士气组成的“服务能量”。
●神奇科技公司透过大量增加直销人员带动业绩；人民航空公司则以增加飞机和班次推动成长。
●神奇科技公司的没落是由于逐渐延长的交货期与交货标准；人民航空公司的一蹶不振则是由于逐渐降低的顾客服务品质与服务标准。
以“成长与投资不足”基模来观察
但是尽管有这些差别，两个例子的背后都暗藏着“成长与投资不足”的结构，这一个系统基模说明了组织无意中限制了自己的成长最常见的一种类型。
图8—l显示了人民航空“成长与投资不足”的基模。（此基模与前章中“成长上限”、“舍本逐末”两个基模，同收录于第六章附录的九项基模中。）
人民航空公司虽然产生快速成长的结构，也同样产生快速衰败的结果。由图8—2所示其五年期间的表现，便可看出它成K和衰败的变化形态；销售和营业收入迅速成长，然后慢下来，最后没落；利润上扬，然后滑落，变成巨额亏损；服务品质在开始的时候很高，然后持续恶化；飞机的数目迅速增加，服务人员的数目也在成长，但是服务能量无法赶上乘客人数的成长。
对人民航空公司的管理者来说，投资不足的问题或许比神奇科技公司更难以看出来。人民航空公司事实上非常积极地在增加飞机的数量，但是关键性的投资不足却是在服务能量方面，而不在运客能量方面。此外，由于员工人数在量的方面有很大的成长，服务能量质的方面不足的问题在某种程度上被遮盖住了。人民航空在配合顾客成长所需增加服务人员数目方面并没有问题；但是它未能适当搭配和组合人员、技术与组织基础结构的组合，以致无法维持高水准的服务品质。
当我们试着以系统方式去了解人民航空，就会发觉这家公司本可继续成长的。它拥有竞争者难以匹敌的产品与价位优势。如果公司能够维持高服务品质来配合低票价，竞争者很难打击它。但人民航空未能维持服务品质，使价格成为它推一的竞争优势，而使它在面临竞争者攻击时，变得很脆弱。
以电脑模拟测试出高杠杆解
在麻省理工学院，我的同事史德门（John Sterman）教授根据人民航空的个案，发展出了一个名为“人民航空飞行模拟器”的电脑化“微世界”（详见第十八章）。每学年一开始，管理学院所有硕士班的新生都要动手试试看，若由自己来经营人民航空公司会产生怎样的成绩。这个用电脑模拟出来的人民航空公司，是一种学习工具，让学生尝试使用各式各样的策略，来发挥人民航空公司初期在成本与市场地位的优势。学生可以尝试促销与降价、增减服务人员、或慢或快地扩充飞机的数目、重新调整人民航空的服务范围等策略，来经营这家公司。当学生们经过不断的尝试与失败，在体认出“成长与投资不足”的结构在其间的影响后，他们改用能够使业务持续成长、维持高服务品质，和能够配合旅客快速成长的服务产能扩充策略。关键在于增强服务能量的“根本解”。这最好是由限制需求成长以及确保服务品质来达成。这两个目的能够透过简单的改变而达成，例如：提高票价25％（仍然只是该行业平均票价的三分之二），和坚持一贯的高服务标准。
虽然简单，这些高杠杆作用的改变代表基本策略的转变。首先，坚持一贯的高服务标准可创造一个承诺服务品质的竞争优势。其次，稍微提高票价一方面可使成长过速的人民航空减速，另一方面所提高的利润可以投资于服务能量的建立。当竞争者在该公司的价格优势之下开始退出的时候，稍微高一点点的票价，能够让人民航空有更大的价格运作空间。（在模拟状况中显示，即使竞争者大幅降低票价，诸如由于电脑预约订位系统的导入而降价，人民航空上述的策略依然成功。）
在营运的最后那段日子里，人民航空公司的主管的确以为“敌人在外面”，因此他们看不见自己策略之间的矛盾。该公司以新的人力资源政策寻求创新，并试图在短期内成为业界的要角。这两项目标的内涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成长率，却必须在几个星期内就完成人员的训练工作；然而人民航空公司复杂的人力资源系统，需要好几个月才能使人们精熟许多种不同类型的技术。
后来这家航空公司掉入了投资不足与品质侵蚀（对顾客与对员工）的恶性循环，而使所有高级主管原来关于员工管理和顾客服务的理想未能实现。虽然我们仍不能斩钉截铁地说：“如果他们将高服务品质当作一个不可动摇的目标，并且将产品价格订在能够建立充足服务能量的价位，结果一定会更好。然而可以确定的是，以人民航空具有创新性的人力资源政策，并掌握解除航空管制的适当时机。如果能辅以正确的政策搭配，应会产生一个更持久的成功故事。
熟习“成长与投资不足”这类的系统基模，是发展见树又见林能力的第一步——以兼具深广与精微的方式来看事情。只有两者都看见了，你才能够对复杂多变的挑战作出强有力的回应。
最后，熟习系统思考的语言还需要其他各项修炼的互补；每一项修炼都贡献重要的原理与工具，使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取对策。
第九章 自我超越
只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
以人为起点
在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”
欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况
“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈（Robert Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。
“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
高度自我超越的人水不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”
组织生命力的泉源
欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。”
欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超越。有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也更快。因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我相信这些都是工作本身就具有的。”
当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，那么组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”
打破契约关系
把人员的发展看作达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普雷（Max de Pree）谈到组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。他说：“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”
一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。”
欧白恩不久前说：“这种盟约关系是有效的，你往往可从员工的成长得到验证。十年前到公司来的一名新人，在那时还摸不清自己，并对这个世界和自己的前途抱存极大的疑惑。然而，现在这个人领导着十多名员工；对于承担责任、整理复杂的概念、权衡不同的立场、研拟正确的抉择，他已游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”
这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾的勇气，坚持组织真正自我超越的承诺：我们想要如此，不因为什么，只因为我们真心想要如此。
突破“自我超越”的障碍
既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？因为采取让员工充分发展自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是一场难以接受的革命。就某一方面而言，这是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后三位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社会中，人们甚至不屑去谈论它。
另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄与厚望，但最后却感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。七十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现。
在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为什么自我超越必须与学习型组织其他几项修炼共同应用的原因。举例而言，如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织对“自我超越”作出承诺是天真而又愚蠢的。
自我超越的修炼
要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断的练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。
一、建立个人“愿景”
个人的“愿景”发乎内心。我几年前与一位年轻女士谈论她对这个地球的愿景。她提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以看出这些就是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的事物。在停了一会儿之后，她说：“我想生活在一个绿色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它们所带来清晰的意象，显然对她有深远的意义。
大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要换一个更好的工作、想要迁居到环境较佳的地区、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是，对有些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。有些管理者选择高的年度利润，是因为要保持公司的独立地位，以防被人接手经营。或者领导者可能想要保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创业的宗旨”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义，其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。
如果欠缺“上层目标”的概念，就无法了解真正的愿景。在这里我所谓的“上层目标’与一个人对于自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有“终极目的”，只会陷入一些老掉牙的辩论之中。我在此只想指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感觉也常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快乐。”
在有些组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时因为人们真正根在乎，自然会给与承诺；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目标属于方向性的、比较广泛。愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体的。譬如，上层目标是“提升人类探究宇宙的能力”，其愿景则是“在六十年代结束之前把人送上月球”。上层目标可能是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟的记录。
上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的上层目标，就更有意义和方向感，而能持续，进而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、具体，容易衡量、描绘与沟通。不同于竞争
“愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的愿景是打败其他队伍。”竞争确实能作为设定愿景及其衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十名的选手，跟打败第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之辈当中居第一，可能无法实现你心中的上层目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是什么？
终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，不是为了让你与别人的愿景互别苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是适当的，但是它们很少引导产生伟大的成就。我这样区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自远古的人类历史便有，它能让彼此的潜力发挥到极致。但是在竞争过后，在“愿景”被达成了（或者没有达成）以后，是“上层目标”吸引你更上层楼，驱策你设定一个新的“愿景”。这是“自我超越”为什么必须是一项修炼的另一个理由。“自我超越”是对一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。
“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像是我们想住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人的构面，像是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，像是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。这些都是我们心中真正愿望的一部分。但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏。这也是为什么实现个人愿景需要勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如日本人对于此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之间，甚至连细如发丝也放不进去。”
在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”较为容易的一面；对许多人来说，面对目前真实的情况才是一个困难的挑战。
二、保持创造性张力
即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却常有很大的困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿景与现实之间的差距。“我想要成立自己的公司，但是没有资金。”或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个愿景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，我们把这个差距叫作“创造性张力”。
假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋（图9—1）。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否时愿景坚定不移。
创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼听有的要素。然而大部分的人对它有所误解。例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”（emotional tension）。情绪张力VS创造性张力
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图9—2所示。
当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症状解”方式来解决问题。
神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能
举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊（Alan Kay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑——dynabook。他的理想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Macintosh）电脑系列产品实现了。
美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。
这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检祝愿景是否明晰正确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理的兰德（Ed Land），在他的墙上有这么一句警语：“每一项错误都是一个累积最后成果的事件。”
创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在我们的讲习会上告诉我，日本人与美国人对时间的看法相当不同。他说；“美国商人在与日本人交涉业务时，常发现日本人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、细心规划的5天工作进度表到了日本，急于立即开始工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老是不触及细节。过了一天又一天，日本人还是保持缓慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本高级主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人而言，时间是盟友。”真实是盟友
对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事物的拉力，比不上已存在现况的阻力。按照这样的逻辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，除非事情变得坏透了，否则大家不愿作任何根本的改变。
上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要到面临生存的威胁时才会产生。它是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：“有多少人相信危机会使人与组织产生根本的改变？”一般总有75—90％的人举手。然后我请他们假想身处于一种生活中的每件事都如意的状况：在个人生活、家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先想追求的？”绝大多数的回答都是：“改变或创造某种新的事物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景”一样重要。大多数人习于在对现况的认知中，不自觉地加入自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心智模式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者对于产生创造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说的：“真正有创造力的人，知道所有的创造部是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”
三、看清结构性冲突
有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工作方面或有可能，至于更大的范围嘛……？”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。
曾经协助过上万人发展创造能力的弗利慈说，实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。弗利慈认为它是成长过程中，一项不可避免的副产品：“自孩提时代，我们就开始学习种种限制。理智尚未完全成熟的儿童，当然必须在行为上有所限制。但是这样的学习常在不知不觉中，应用得过于广泛。我们不断告诉自己不能做某些事情，因而到头来我们可能假设自己没有能力拥有心里真正想要的。”
多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较为常见的是，相信自己没能力实现真正在乎的事情。另一种阻碍自己发展的矛盾，是认为自己不够资格得到所想要的。我们应当时时警惕自己不要掉入这两个陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大的、结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射之下无所遁形：
弗利慈使用一个隐喻，描述潜在矛盾如何发生结构性的作用，使我们与目标背道而驰（图9—3）。假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向想要去的方向，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不够格）得到这个目标的潜在想法。弗利慈称这种系统为“结构性冲突”（structural conflict），它是一个各方力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的。
因而，当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量愈大。这个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始询问自己是否真正想要这个愿景、感觉完成工作愈来愈困难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来，或者周遭的人也让我们失望。但是我们常不能察觉有结构性冲突的系统的存在。就是因为我们未能察觉，更增强了结构性冲突的力量。
当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。然而成功的人是如何克服结构性冲突的力量，以竟全功呢？改变生命中的深层结构
弗利慈归纳出一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，然而每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略。其次是“操纵冲突”（conflict manipulation），也就是透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加努力，追求想要、或专注于除去、或避免我们所不想要的。操纵冲突是那些害怕失败的人所偏好的策略。此外，许多管理者非常擅长运用这种“如果我们的目标无法达成时，后果会如何”的方式来激励人们。不幸的是，绝大多数的社会运动者便是运用此策略，制造“负面愿景”来鼓励大众（譬如高喊反这个、反那个），而建立“共同愿望”。
但是或许有人问：“如果能够帮助我们达成目标，利用些许的忧虑或害怕又有什么错？”对寻求自我超越的人来说，这是一个简单的问题：“你真的想要一辈子生活在害怕失败的状况中吗？”可悲的是，人们一旦习于运用操纵冲突的方式，便会陷入“舍本逐末”的结构，相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功。他们于是开始赞颂情绪张力，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。
第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多人把这项特性看作与成功同义：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。
但是意志力带来许多问题，这些问题可能一直为全心追求成功的人所忽视。首先，可能它所造就的是一种没有效率的成功；以系统思考的语言来说，也就是行动没有找到杠杆点。我们达成了自己的目标，但是耗费了巨大的心力与资源。而当我们成功的时候，会发现自己已精疲力竭，并怀疑这是否值得。讽刺的是，坚信意志力的人，事实上很可能会自己去找寻需要克服的障碍，或塑造必须除去的恶魔与必须征服的敌人，来显示神勇。此外，还有料想不到的后果。有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中，然而不但不管用，还破坏了婚姻及与子女的关系。（本书第十七章将更深入阐述这项想法。）
最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除。尽管有重大的成就，许多成功的人仍然觉得在他们生命中，有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。
这些因应策略，在某种程度上是无法避免的。它们是一种根深蒂固的习性，无法在一夜之间改变。每一个人都有自己最习用的策略。接近我的朋友都知道，我长期以来最习用的就是意志力的策略。
然而能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。但是心理学家一致同意，像是无力感或不够格这样的根本信念，无法轻易被改变。这些信念在人生的早期就开始发展。一旦我们仍抱持固有信念，则自我超越不易开展。矛盾的是，信念只有在自我超越的过程中，才会逐渐累积或改变。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？
四、诚实地面对真相
我们或许能用一项人们自古奉行的、简单却睿智的策略，作为处理“结构性冲突”的开始，那便是说真话。
人们通常不认为“诚实地面对真相”（commitment to the truth）是一个了不起的策略。“我要怎么做才能改变我的行为呢？”“我要怎样改变潜藏的信念呢？”人们常常想要有一个公式、技术或有形的东西，来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。
诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追究万有之本源；而是根除看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能够看得更清楚。
因而，处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式。然而在我们使用这些策略的时候辨认它们又非常困难，尤其是其只伴随着焦虑和压力时。因此必须事前发展内部警告讯号。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人，例如“我所以放弃，是因为没有人感谢我”，或“我所以这么烦恼，是因为要是我不把工作做好，他们将要开除我”等情形时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。
以我自己为例，在处理重大计划时，我常觉得别人在紧要关头时不支持我。因此在发生这种情形的时候，我会勇往直前地孤军奋斗，来克服别人的不尽心尽力或能力不足。过了许多年我才看出这样一个重复发生的模式，是我所习用的“意志力”策略的特殊方式。因为在我的深层意识中，总觉无法改变别人不尽心尽力的心态，因此最后总是觉得好像所有的事情都非自己做不可。
一旦我辨认出这个模式，当再遇到同仁不尽心尽力的时候，我所采取的行动开始有所不同。我变得比较不会生气，反而接受这种有些刺痛的感觉，“喔，我的模式又出现了。”我因此对自己的行动和所产生的结果看得更深入：有可能是我自己创造了不可能完成的工作，或是由于自己领导不当。本书第十章“心智模式”中，将会介绍相关的技术。心灵的变换
如果未能发生心灵的变换，我将无从发展这种应付结构性冲突的能力。只要我仍以事件来看问题，我还是会相信自己的问题是由外部引起的；是他们害我的。一旦我看清了造成问题的结构，我开始思索自己能够做什么，而不是他们曾做了什么。
由此可知，是我们未曾觉察的结构囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不再能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。近年来发展颇有成效的“结构性家庭疗法”，就是基于这种原理来治疗个人的心理疾病——使人在了解个人与家人的主要互动关系结构之后，产生持久的行为改变。
发现这些在暗中运作的结构，对于高度自我超越的人而言，是喜而不是忧。有些结构很快就可以改变，有些则只能逐渐改变，譬如“结构性冲突”。在确认了结构性冲突的起源以后，所需要的是，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。一旦找出一个运作结构，这个结构本身就会变成“真实情况”的一部分。而诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。在创造性张力的结构中，诚实地面对真实情况变成一股创造性的力量，就像“愿景”成为一股创造性的力量一样。
这种过程的一个典型例子，是英国文豪狄更斯写的《圣诞颂歌》（A Christmas Carol）。在圣诞夜，透过访问三个鬼魂，书中生性吝啬的主角史克罗齐愈来愈清楚地看到自己过去所拒绝面对的真实情况。他看到了自己过去的自私和冷酷无情的真相；他也看到了自己目前的真实情况，尤其是那些他试图逃避的事情真相；他也看到如果以自己现在的方式继续生活下去，未来可能发生的事情真相……。但是到这里他醒过来了；他明白自己可以不是这些真相的俘虏，明白自己可以有所选择，因此，他选择了改变自己。
显然史克罗齐在更深入察觉他所处的真实情况之前，无法作出改变的选择。正如狄更斯所指出，不论我们多么盲目，和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
五、运用潜意识
“自我超越”层次高的人最引人注意的一项特质是，他们在忙乱之中，仍能优雅而从容地完成异常复杂的工作。令人惊叹不已；就像芭蕾舞者令人屏息的美丽舞艺，这是经年累月修炼而来的能力。
自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面向——潜意识。事实上我们都曾不自觉地透过潜意识来处理复杂的问题。使自我超越层次高的人与一般人有所区别的，在于他们能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系。与一般人偶然短暂的感应不同，他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。
潜意识跟管理与组织有关吗？京都陶瓷的稻森胜夫说：“当我全神贯注时，我便进入了潜意识的心。据说人类有一个意识层的心（conscious mind）和一个潜意识层的心（subconscious mind），而后者的容量远高于前者。”
汉诺瓦的欧白恩，认为这种以前被忽视的心智能力是建立新型组织的核心：“世界上最大尚未发掘的领域，是位于我们两耳之间的空间。而学习型组织将会找出方法，来滋育和凝聚在我们内部不凡的能力。”
但是这些所谓“不凡”的，实际上是跟许多生命中十分“平凡”的事物密切关连，以致我们几乎未注意到它们。我们常常可十分干练地处理生活中细微复杂的工作，却几乎不经意识的思考。请你尝试做一个实验，触摸你的头顶。你是怎样做到的？多数人的回答都是大同小异：“我只想到把我的手放在头上，它就在那里了。”但是由神经生理学的层次来看，把你的手举上头顶，是一件异常复杂的工作。从大脑传送讯号到手臂，讯号再传回大脑，这个过程牵涉到无数神经细胞的刺激与反应。这项复杂的活动从头到尾地协调，我们并未在意识上察觉。同样的，如果你必须思考步行的每一个细节，你的麻烦可大了。走路、谈话、吃东西、穿鞋子、骑脚踏车，都是在几乎没有意识下完成的；然而事实上这些都是极端复杂的工作。这些工作之所以能正确地完成，便是靠潜意识的作用。潜意识学习
潜意识对于我们的学习是非常重要的。人自出生每项事都需要学习。只有渐进地学习，婴孩才能够学会一切新事务。任何新的工作，起先都需要意识非常专注与努力。在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管。譬如，在你初学开车的时候，需要相当大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人谈话都有困难。然而，练习几个月后，你几乎不需要在意识上专注，就可做同样的动作。不久之后，你甚至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，一面跟坐在旁边的人交谈。显然现在你对于必须监测和回应的上百个变数，几乎不必在意识上加以注意了。学钢琴、学绘画、学舞蹈、学打球、学太极拳部是如此，把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于其它部分或新的事物上。
在日常生活中我们不断训练潜意识，而熟练各类技能。一旦学会了。就变成好像天生就会的，所以当我们在运用潜意识的时候，甚至不会注意到它的存在。但是，对于我们如何熟练这些技能，我们如何能够精益求精，不断发展我们一般意识与潜意识之间的契合，多数人并不曾仔细考虑过。然而，这正是“自我超越”这项修炼最重要的部分。
这就是为什么有些人借由如“静坐”（meditation）的方式不断修炼“自我超越”。另外如宗教上透过默祷，或是使意识的心沉寂下来的其它方法，都可让潜意识的心提升。潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向，当我们意识的心思活跃的时候，潜意识便被矛盾思绪的汹涌浪潮淹没。如果心灵处于平静的状态，当我们专注于某些特别重要的事情，或是愿景的某些方面时，潜意识使浮现而不易分心。
此外“自我超越”层次高的人，有特殊的方式来引导自己专注于焦点。那便是前面讨论过的，他们专注在所想要的结果，而非达成结果所必要的过程或手段。
学习专注于心中真正想要的结果是一种技能。这在开始的时候是不容易的，需要时间与耐心去培养。对多数人来说，一想到某项心中重要的目标，几乎马上想到这项目标难以达成的所有的理由或障碍。虽然不断思考达成目标的各种可能策略是很有帮助的，但这也可能是缺乏修炼的一个讯号——对于“过程”的过分专注，会不断地掩盖目标的焦点。我们必须努力学习如何将自己真正想要的，与达成它的过程加以区别。不断对准焦点
学习如何更加清楚地把焦点对准想要的结果，一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。譬如，某一位女士的目标是晋升到组织阶层的某个层次。当她自问：“成为资深副总将带给我什么？”她发现回答是：“同济的尊敬”或“行动中的自我实现”。虽然她可能仍然热切期望升上副总的职位，但她现在看清一个她所渴望的更为深层的结果；而她现在便可以开始追求她的“愿景”的一部分，与她位于组织阶层的位置无关。（如果她没有厘清她真正寻求的结果，可能在达到她的预定目标时，发现更高的职位仍无法称心满意。）
这个技能所以如此重要，是因为潜意识对明确的焦点有较佳的回应能力。如果我们不能明白分辨阶段性目标与终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急和对准焦点。
另外，对目标作明确的选择也同样重要。只有经过选择，潜意识的能力才能充分发挥。
诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要，这跟测谎器。的基本原理一样。测谎器所以有效，是因为大多数的人在讲谎话的时候，他们的体内会产生某种程度的压力，这种压力会产生可测量的生理效应，如血压、脉搏，与呼吸的加速。所以不诚实面对真实，不仅阻碍潜意识获取现在到达“愿景”什么境界的资讯，也使会让使潜意识分神的资讯输入。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实的情形下最为有效。潜意识的有效运作必须结合许多技能。使潜意识对准焦点的一个有效途径，是透过心灵描绘的景象（imagery）与视觉化呈现（vsualization）。譬如，世界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，自己的脚掌有钱，确实游得更快。高难度复杂动作演出前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心理训练。廓清生命的终极目标
但是这一切真正有效的关键，仍然在于知道对你最重要的是什么。在不知道对你真正重要的是什么的情形下，将易流于机械式的运用潜意识。这虽然是一种使自己更有生产力的新方式，然而在没有廓清和不断修正自己生命终极目标的情况下，几乎所有精神方面的传承，都反对以学习来增强心智力量的技术。
总之，培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。
追求对一个人真正重要的事情，到底可产生多大的力量？卡普兰（Gilbett Kaplan）的故事是一个很好的例子。他是一家十分成功的大型投资期刊的发行人兼编辑。1965年卡普兰在一场排演中，第一次听到马勒（Mahler）的《第二交响曲》。他“发现自己感动得无法入眠。我再次去欣赏演奏，在走出演奏厅的时候，我感觉自己完全变成另一个人。这是一段与音乐漫长爱情故事的开始”。尽管他没有受过正式的音乐训练，他决心投入时间、精力和财力（他必须雇用一个交响乐团）来学习如何指挥交响乐团。今天，他演出的交响曲获得世界各地评论家最高的赞美。纽约时报称赞他在1988年指挥伦敦交响乐团灌录的交响曲唱片，为年度最佳五张古典唱片之一，纽约马勒协会的理事长称之为杰出的录音演奏。只依赖意识层的学习，将永远达不到这个艺术水准，甚至集合这个世界所有的意志力也办不到。而卡普兰之所以办到，是因他将高层次的潜意识，与所追求的新“爱”相契合所致。
在潜意识之中去发展高度“自我超越”的关键，是与发展个人“愿景”的修炼相连结。这是为什么“愿景”的概念在创造性的艺术中，总是居于非常重要地位的原因。毕加索曾说：“我们可以从传记或其他记录中，了解画家心灵循怎样的途径，找到使他们梦想具象化的方法。但是，真正重要的是，从这些记录中看出，他们最初的愿景几乎始终如一。”
自我超越与系统思考
从事“自我超越”这项修炼的时候，内心渐渐地会发生改变。这些变化有许多是相当难以察觉的，因而往往未引起注意。自我超越修炼结构性的特征，在前面已说过，例如创造性张力、情绪张力与结构性冲突等；另外，系统观点也彰显了自我超越更为精致的几个构面，特别是：一、融合理性与直觉；二、看清自己跟周遭世界是一体的；三、同理心；四、对整体的使命感。
一、融合理性与直觉
有一个古代回教国度的故事是这么描述的：一个瞎子迷失在森林里，被东西绊倒了。瞎子在森林地面上摸索，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始交谈，悲叹自己的命运。瞎子说：“我已经在这个森林里徘徊很久了，因为我看不见，所以找不到出去的路。”瘸子说：“我也躺在森林的地上很久了，因为我站不起来，无法走出去。”当他们坐着谈话的时候，瘸子突然大声叫起来，他说：“我想到了，你把我背在肩上。我来告诉你往哪里走，我们联合起来就能找到走出森林的路。”这位古代说故事的人，将瞎子象征理性，瘸子象征直觉；我们必须学会如何整合二者，才能找到走出森林的路。
直觉在管理上的应用，被刻意忽视好长一段时间之后，近来日益受到注意与接受。许多研究显示，有经验的领导者相当重视直觉，他们并非全然以理性的方式摸索复杂的问题。对于一些异样的情况，他们也依赖第六感，以直觉描绘出事情可能发生的方式，或在似乎不相关的事情之间找出相关性。有些管理学院甚至开设直觉与创造性解决问题的课程。但是在组织与社会朝向重新整合直觉与理性的路上，我们还有很长的路要走。
“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择，不然就会像是选择用一条腿走或用一只眼睛看那样。
“配对”是高等有机体演进背后的原理。大自然似乎学会了以成双成对的方式设计；甚至有些事物不成双就发挥不了力量。双腿与双手对于攀爬、上举，与操作物件非常重要。两只眼睛配上两只耳朵和知觉，让我们看见立体的景象。依相同的设计原理，我们难道不可能将理性与直觉调和运作，使潜在的智慧得以发挥？
系统思考或可掌握一个整合理性与直觉的关键。直觉常是非直线的思考，通常不包括因与果在时空上非常接近的情况。这也正是为什么多数人觉得直觉不合理。
有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。直觉告诉他们，因果在时空上并不接近，不加深思的解决办法产生的害大于利，短期对策会产生长期问题。但是直觉常无法用简单的直线式因果语言来说明。他们往往只好说：“只要这么做就行，会有效的。”
譬如许多管理者意识到目标或品质正在被侵蚀，但是无法解释市场成长困境是因投资不足，而自我设限更深的缘故。或者，管理者可能感觉到他们把焦点放在确切、容易衡量的一些绩效指标，反而会掩饰较深层的问题，而使问题恶化；但是他们无法说服别人为什么这些是错误的绩效指标，或者为什么替代方案能够产生较佳的结果。只要了解背后的系统结构，这两种直觉都能够得到解释。
直线式（非系统）的思考与直觉之间的冲突，已经种下理性与直觉相对立的种子。伟大的思想家或发明家也并非都凭理性来发明或创新。爱因斯坦说：“我从来没有以理性的心发现过任何事物。”他叙述如何以想象自己跟着光束旅行，而发现了相对论。更重要的是，他能够将直觉转换成明确而且可以理性验证的定理。
当管理者能够自在地使用系统思考为语言时，他们将发现自己的许多直觉变成能够加以说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉。
二、看清自己跟周遭世界是一体的
我刚出生六个星期的儿子，治安，似乎还未了解他手与脚的功能。我怀疑他是否知道手与脚的存在，或者并未觉察是他在控制手与脚的行动。前几天，他被一个可怕的增强回馈环困住了。他以左手抓住耳朵。你从他痛苦的表情和愈来愈用力的拉打，看得出他开始激动起来。但是，激动使他更用力拉。这样使他更加不舒服，导致他变得更激动和更用力拉。如果我没有拉开他的手使他静下来，可怜的小家伙可能会继续拉下去。
怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的来源想成是外部的力量。似曾相识？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戏的人并无不同；将自己对于迟迟收不到的供应商的货所作出的反应，视为是外部因素所引起。或第五章中，军备竞赛双方，各对他方的军备扩展作出反应，好像自己没有力量改变情况般。
怡安的动作令我开始思考个人成长中、一个未被注意的方向——不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。很快怡安就会认得他的脚与手，并学习控制它们的动作。然后他将发现自己能控制身体的姿势；如果背部不舒服，他能够翻滚。然后是体内状况，例如体温可以接近或远离热源加以控制。最后领悟到父母的行动与情绪是受到自己的影响。在进步的每个阶段，他心中关于真实的图象，将逐渐纳入愈来愈多由生活的行动所获回馈而作相应的调整。
但是对许多人而言，在生命早期便停止了看见外部力量与自身行动相互影响的能力。年纪愈大，发现的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连结也愈来愈少。
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提供了一个美丽的隐喻：不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。
对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。”这也是“自我超越”修炼系统观的一个重要部分。
三、同理心（Compassion）
借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都被困在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然渐渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。
这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系统所控制。事实上，这些结构常常是我们自己创造的，但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系。但是它也奠基在一个洞察的层次上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心。
四、对整体的使命感
欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的整体的使命感。”自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，常常是以自我为中心的——只顾追求自己想要的。
当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
在组织中培养自我超越
我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。没有人能够被强迫发展自己的自我超越，如果这样做，保证一定会产生反效果。组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难。
有些组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课程必定会妨碍组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。我这几年亲眼目睹过许多这样的失败例子。
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
他们可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。说得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题时。
这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练。就像其他任何的训练一样，发展自我超越必须成为一个持续不断的过程。对于有心自我成长的人来说，没有什么比一个愿意支持这种发展的环境更为重要。而能够发展自我超越的组织，便能够不断鼓励个人愿景、不断地探究目前的真实情况，和诚实地面对两者之间的差距。
发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型组织的其它各项修炼之中，例如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。所以，一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但厅动永远比言谈的效果来得大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。
第十章 心智模式
在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。我们的研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。哲学家谈论心智模式起码已经有二千多年。中国《列于》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。
心灵的新科学
嘉得诺（Howard Gardner）研究认知科学的最新成果而写成的《心灵的新科学）（The Mud's New Science）一书中写道：“我认为认知科学最主要的成就是，清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”我们的心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。哈佛大学的阿吉瑞斯，从事心智模式与组织学习的研究三十余年，他认为：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”
心智模式可能是简单的概括性看法，像是“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像是有关人与人间互动方式的假设。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。举例而言，相信“人是可信的”与相信“人是不可信的”，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。如果我确信我的儿于缺乏自信，而我的女儿深具侵略性，我一定会不断介入他们之间的争端，以防止女儿伤到儿子的自尊。
为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力？首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为他们看到的重点不同。譬如你和我一起去参加一个热闹的宴会，我们的视觉所收到的基本资料都相同，但是我们所留意的面孔却不尽相同。正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察。即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界，爱因斯坦说：“我们的理论决定了观测的结果。”多少年来，物理学家进行了许多与古典物理学冲突的实验，虽然还没有人真正看过这些实验最后提供的数据，但是像量子力学与相对论等理论已经造成二十世纪的物理学大革命。
心智模式影响我们认知的方式，在管理上同样的重要。几十年以来，底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。由这些汽车制造业者搜集的证据来判断，他们是对的；调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。然而德国和日本汽车制造业者，慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38％。根据管理顾问米特罗夫（Ian Mitroff）的看法，这些关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：
●通用的事业是以获取利益为首要。
●汽车是地位的象征，所以式样比品质重要。
●美国的汽车市场不受世界其他市场的影响。
●工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响。
●坚信企业的分工，与功能导向的组织结构。
米特罗夫分析，这些原则多年来对这个产业一直很管用。但是汽车产业把这些原则当作“在任何时候都会成功的神奇公式，最后却发现它只在有限的时段内有效。”
检视心智模式
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎式样的心智模式”。他们说“所有人都在乎式样”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检机。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世界改变了，底特律的心智模式与真实情况之间的差距拉大，导致反效果的行动。如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
不仅是汽车产业，这种不合时宜的心智模式，也发生在六十年代与七十年代许多美国的基础制造产业。今天，类似的心智模式仍支配着许多服装业，在节约成本的名义下，依然提供品质平庸的服务。（见第十八章“微世界”的例子）
由于对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。六十年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。事实上，这个研究小组所做的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用；因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
为什么他们抛弃这样一个成功的实验？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
不良的心智模式会妨碍组织学习，如果建立健全的心智模式，它能反过来帮助学习吗？近来有些组织已开始认真地探讨这个课题。
凝聚团体心智模式
第一家发现心智模式对于组织学习具有潜在力量的大型公司，或许是壳牌石油公司。这家高度分权的公司，渡过七十年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者厘清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一定跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加诸来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立，更为需要。但在动荡的七十年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。壳牌石油前资深企画人员瓦克（Pierre Wack）在《哈佛商业评论）（Harvard Business Review）上发表了几篇很有影响力的文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年。在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企画人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。然而瓦克他们无法真正说服绝大多数壳牌石油的管理者，体认这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
情境企画
壳牌石油的企画群是整个集团的中央企画部门，负责全球企画活动的协调工作。这时候他们发展出了一套名为“情境企画”（scenario planning）的新技术——一种整理未来可能变化趋势的方法。他们于是开始将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们。然而，由于这些新的情境和管理群多年来所预测市场会稳定地成长的经验迥然不同，管理者因此对企画群的见解毫不重视。
这时，瓦克和他的同僚终于明白自己彻底误解本身的工作。瓦克说从那一刻开始，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。在1973年1、2月间，企画群发展出一套新的、未来可能的情境，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。这时大家发现一些以前从未注意到的必要条件，也就是隐藏的假设。
这些未来可能的情境经过细心的设计，由壳牌石油管理者现有的心智模式开始出发，先让大家看到目前大家习以为常的“石油业将像往常那样继续下去”的看法，它的背后是以对全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础；然后他们说明这些假设在不久的将来不可能站得住脚。他们请这些管理者彻底思考，在这个新的情境中，自己必须如何处理可能的状况，以协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，如果价格上升、需求成长减缓，炼制厂的扩建就必须慢下来，同时长期的石油勘探必须扩展到新的国家。此外，如果石油价格愈来愈不稳定，各国将有不同的反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。
虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。
其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。
壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为“七姊妹”中的“丑丫头”。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。
去除组织阶层的病根
汉诺瓦的总裁欧白恩说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”欧白恩与他在汉诺瓦保险公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
汉诺瓦创于1852年。如前面提到的，当它在1969年被国家保险公司（State Mutual）购买下来的时候，已接近破产边缘，然而到了今日，竟成为一家在产物与责任险绩效皆为最好的公司。以15亿美元年度保费的销售业绩，汉诺瓦只有业界巨人安泰（Aetan）十分之一的营业额，但是依富比士杂志1990年1月的调查，它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。
1969年，为了改造长久支配组织的传统阶层概念，汉诺瓦开始了一项长期计划。欧白恩说：“我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。”
其中特别是“开放”（openness）与“实质贡献”（merit）这两项价值观，在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式，扮演极重要的地位。“开放”被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。“实质贡献”是指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观，那么一个深深的信念便逐渐形成：如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点，那么决策过程的蜕变是可能的。
但是如果这两项观念能发挥如此大的功能，为什么身体力行的人这么少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚开始对此提供答案。在《行为科学》（Action Science）一书中，他们发展出一整套理论与方法，用以“反思”（reflection）和“探询”（inyuiry）行动背后的原因。并设计一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。阿吉瑞斯与他的同僚说我们掉入了自己的陷阱——“习惯性防卫”（defensive routine），使我们无法审视自我的心智模式，因而养成“熟练的无能”（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此来描写大多数的成年学习者，“有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”，但因而未能学到如何缔造自己心之所向的结果。
行动中的反思
尽管读了不少阿吉瑞斯的著作，当我与麻省理工学院研究小组的六位成员，在一个非正式的聚会中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法时，我并没有把握自己会学到什么。阿吉瑞斯做了一个引人入胜的示范，那是行动科学者所称的“行动中的反思”（reflection in action）。阿吉瑞斯要每个人详述跟客户、同僚，或家庭成员发生的冲突。我们必须回忆的，不仅是以前和这些人说过的话，也包括当时想说而未说的。当阿吉瑞斯开始讲评这些个案，我们马上看出自己思考上的一个盲点：我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。我可能认为：“杰克不相信我是个有能力的人”，但是我从未直接向杰克问起这件事情。我只按照自己认定的想法，不断尝试使自己看起来值得让杰克尊敬。或者我认为：“王经理（我的上司）没有耐性，喜欢简单而立刻见效的方案。”于是我就按照自己所认定的想法，提供王经理一些简单而且快速见效，但却是我认为不能触及问题核心的解决方案。
在短短几分钟之内，我看到整个小组反思及说话的警觉程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯个人魅力，而是他以纯熟的技巧逮到那些概括性的想法。接着在下午进行的主题，是引导参与者看看个人行为背后、难以察觉的推理模式，以及那些模式如何不断使我们陷入困境。我从未像这样赤裸裸地面对那些在背后影响自己言行的心智模式过。但更重要的是，我发觉经过适当的训练后，更加能够察觉自己的心智模式和它们如何运作。这是一件令人感到兴奋的事情。
稍后我得悉原来汉诺瓦的欧白恩和他的管理团体，早在十年前就运用过阿吉瑞斯的方法。欧白恩说：“阿吉瑞斯使我们体认，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要课题，我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宜的自我防卫游戏。阿吉瑞斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”实际贡献、开放、分权
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（Lee Bolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为“实际贡献、开放、分权”，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（Paul Stimson）所说的：“我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。”
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为“是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者”。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮演的练习，史了生和他的同僚把这个过程录影起来。在进行角色扮演之前，管理者选定他们打算使用的技巧。譬如，扮演绩效评估角色的管理者，也许想使用“兼顾探询与辩护”（balanciing inquiry and adyocacv）的技巧（采取某种立场，但是仍然以开放的态度探询他人的看法）。但是在开始角色扮演不过几分钟，自认能够倾听的管理者，却原形毕露地变成向部属说教。史了生说：“之后大家聚在一起看这些带子，看到行为偏离自己所说的有多远，常是笑成一团。人们真正看见了行动科学技巧还有更多需要练习之处，而不是仅仅点头同意而已。”
要精熟行动科学的技巧，三天的“实质贡献、开放、分权”研习会根本不够，但是每个人的亲身体验，以及初次跟一群学员一起练习的机会，开启了不断看清自己行为的历程。或许同样重要的是，它让汉诺瓦看见了怎样慎重地将心智模式的修炼，当作一套可以培养的技巧，而不是空泛的概论和“更有效的思考技术”。检视思维
对于帮助管理者改善基本思考的技巧有了信心之后，接下来汉诺瓦举办第二次的管理训练。这次，如欧白恩所言：“暴露出机械式思考的限制，管理者倾向以固定的几个解决方案，来对付复杂的企业问题，这样通常使问题更糟”。第二次的训练课程宗旨在“检视思维”，由新罕布什尔大学（University of New Hampshire）退休的教授贝克特（John Beckett）设计和讲授。贝克特带领进行一个对东方与西方历史上主要思维哲学的彻底探讨，前后费时五天整。在一个贝克特称为“以砂纸研磨大脑”的过程中，他精辟地指出这些影响人类思维的哲学贡献为何。
贝克特的课程具有相当的冲击力。欧白恩说：“贝克特证明，如果你仔细研究东方与西方文化对基本道德、伦理、管理问题的处理方式，就会发现它们各有道理，但是却导出不尽相同的结论。因此可知个人对问题的诠释，可以有一个以上的方式。这对于打破本公司各项范畴之间、不同思维方式之间的藩篱，非常有帮助。”
这对管理者而言犹如暮鼓晨钟，让他们更深刻地了解自己的心智模式。与会人士中，许多人说这是他们有生以来，第一次看清自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中，它是严重的非系统性的。然而贝克特不像阿吉瑞斯那样提供运用心智模式的工具，他播下一粒极具影响力的种子，使人们更加开放，因而看清了自己的思维方式无可避免地会产生偏差。贝克特也把系统的基本原理介绍给大家。特别是他强调整体过程思考与事件式的片段思考两者间的差异，并主张以整体性系统思考的哲理，替代今日几乎风行所有领域的分解主义——将复杂问题以简约的方式不断切割愈分愈细的当代主流的西方文化。丰收
汉诺瓦对发展心智模式的理解作了可观的投资，而所获得的管理效益回报如何？欧白恩指出汉诺瓦这几年来绩效持续地改善：在利润方面，1970年至1974的五个年度中，汉诺瓦高于此产业的年平均利润有3次之多，1975—79有4次，1980—89年这10年则每年都高于平均值；在成长率方面，汉诺瓦在1970—74的5年中，高于产业年平均成长率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年间则高达8次之多；平均净报酬率，1985—89年汉诺瓦为19.8％，业界为15.9％；销售成长率，汉诺瓦为21.8％，业界为15％。该公司1988年年报中有一篇短文《学习与竞争力的关系》（TheConnection Between Learning and Copetitiveness），宣布公司“不论情况好坏，都在教育上投资”的决心，现在已经有了源源不绝的收获。
在阿吉瑞斯、贝克特等人的影响下，汉诺瓦渐渐自行发展他们改善心智模式的技巧。透过训练、频繁的报导，以及不断的练习，该公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：
●辨认“跳跃式的推论”（leaps of abstraction）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）
●练习“左手栏”（left－band column）（写下内心通常不会说出来的话）
●“兼顾探询与辩护’（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）
●正视“拥护的理论”（我们所说的）与“使用的理论”（我们依之而行的）两者间的差异。
重要的是，这些用以改变心智模式的技巧，都是有关自我内在的学习。这些技巧适用的对象，不仅是企业问题，也包括日常的个人关系。这项修炼针对大家通常认为理所当然的一些事情，例如在一般交谈中的反应，特别是在面对面讨论复杂与冲突的问题时。多数人相信自己只须“顺其自然”；然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。
心智模式的修炼
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者”们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。
对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的——增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，而不只是做咨商者和规划者。只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
如何管理组织的心智模式？
在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中。到现在为止，两种产生此项机制的方法已经融汇运用，其一是把传统的企画工作视为学习过程；其二是建立“内部董事会”（internal boards of directors），将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。
在壳牌石油，企画人员一旦认同清晰的心智模式的重要性以后，他们必须发展培养全球一百多家独立的分公司具有此项能力的方法。壳牌石油改善心智模式的方法，由其伦敦的企画部门发展和测试各种不同工具，然后推广到全球各地的分公司。地方的企画人员必须熟习这些工具，以便跟当地公司的经营主管一起使用。
“未来情境法”是壳牌石油为了研究心智模式所采用的第一项工具。这方法强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。这样可以弥补对于未来只做单一假设的不足。当管理群在他们的心智模式中，发展出对几种未来可能情境的共识后，他们变得更能感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化。这些正是壳牌石油在后石油输出国组织时期，与竞争者比较所享有的优势。
除了未来情境法之外，壳牌石油继续实验各种不同摊出心智模式的工具。包括第四章到第八章介绍的系统思考工具，和第十八章“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及许多其他“软性的系统工具”——用来处理管理者的心智模式中无法量化、却是最重要的一些变数。
从企画中学习
所有这些工具的共同之处，都是用来揭示重要问题的假设。壳牌石油透过它的企画过程，以制度化的方式管理心智模式。壳牌石油管理者仍然编制传统的预算与控制计划。但是壳牌石油重新思考在大型组织中企画的功能。他们的结论是，产生完美计划的重要性，比不上使用企画来加速整体的学习。根据德格的看法，长期的成功有赖“管理团体改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。基于这个理由，我们把企画看作学习，把公司的企画看作组织的学习过程。”因此企画的关键问题是“能否加速组织的学习？”
内部董事会
汉诺瓦公司有它们自己的心智模式制度化方法。此项过程由一套操作决策指导原则来引导，而这些原则深藏在一个相当特殊的组织结构中。几年前该公司网状的内部董事会架构完全安排就绪。内部董事会由二到四位总公司资深经理组成，向地方的总经理提供建议（由地缘关系决定让哪些资深经理参与）。内部董事会自外部，以客观和广阔的视野，透过类似公司董事会的机制，强化地方管理当局的能力。它们的主要功能，是给地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告关系形成后，多半能减缓尖锐的质问，这种关系和你必须不断向三或四个人组成的董事会报告，说明你的看法的情形是很不相同的。内部董事会的过程，能为我们这种组织培养担任地方主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见但有开放的胸襟。地方的管理者在和地方董事会经过互动之后，发现他们促成自己部门内部学习的意愿，远高于从前。”汉诺瓦的心智模式信条
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’这样会有问题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。”
信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。
另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”
如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（George Miller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么’呗u是一种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升阳三号（Sun－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通，但是在其他场合则不？那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度的缺点存在，因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透过诚实地说出我们对于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。
但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。
二、兼顾的探询与辩护
大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。
但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持全然的辩护心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通”“————
最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所提军备竞赛的结构一样。
甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈僵、愈来愈两极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议题时，如果依然持着这种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志愈高昂，全心全力地要辩到对方无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习惯，无法真正共同学习。
学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？），像这样的简单问题，可以把探询这项要素融入讨论之中。
我们常录下接受我们协助、发展学习技能的管理团体开会时所讲的话。团体发生困难的一个指标，是开了好几个小时的会，就算有寥寥几个人提出问题，也乏人回应。在这样的会议中不会有很多的探询提出来。
但是纯粹的探询产生的效果也有限。虽然探询对于打破辩护的增强环路可能具有决定性的影响力，但是除非团体或个人学会合并运用探询与辩护的技巧，所能学习的都是非常有限的。纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。
管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我不会只是探询别人看法背后的推论，而是先陈述我的看法并说明我的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我可能说：“我的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如何？”
在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。这显示在我们如何使用原始资料和如何推论之中。譬如，当我们运用纯粹辩护的时候，我们倾向于选择性地使用原始资料，只提出能印证自己论点的原始资料，或只采取较有利的推论来使我们的说法成立，而避开较为不利的推论。相反的，当辩护和探询的程度都很高时，我们开放地面对全部的原始资料，无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的；因为我们真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此时我们摊出自己的推论，以寻找其中是否有暇疵，同样的，我们也试着了解别人的推论过程。
兼顾探询与辩护是具有挑战性的工作。如果你是在一个高度“政治化”的组织中工作，没有开放的环境来进行真正的探询（第十四章，将进一步探讨此项主题），或者你碰到的是极度自以为是、完全抗拒学习的人，则此工作对你而言，更加困难，只有耐心地做和等待较为成熟的时机。就我而言，它需要耐心与毅力，而进展则是阶段性的。以我自己为例，第一阶段是当我不赞同别人看法的时候，学习如何深入探询别人的看法。在过去，遇到看法不一致的情形，我的习惯反应是更努力为自己的看法辩护。通常这样做并没有恶意，而是由于相信自己把事情彻底思考过了，论点应该是正确的。不幸这样做常使讨论中断或两极化，且得不到我真正期望的合作关系。现在我对不同看法的回应方式，经常是请别人更详细说明他的看法，或这种看法是如何形成的。（目前我才刚刚进入第二阶段：我会先陈述自己的看法，以鼓励其他人也对我的看法深入探询。）
虽然我在这方面的修炼才只是个新手，但成果是令人欣慰的。经过多次的实际操作，已经明显看出，当我使用探询与辩护的方式时，产生创造性结果的可能性便大大提高。总而言之，当两个人运用纯粹辩护，其结果是可预期的；不是甲获胜就是乙获胜，或者两个人都毫无进展而退，然而彼此内心的想法却丝毫未变。当探询与辩护合并使用的时候，这些情况就大大不相同了：由于甲与乙敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。
在练习“兼顾探询与辩护”这项修炼的时候，我发现牢记以下的准则将有所帮助：
在辩护你的看法时。
●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）
●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）
●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）
●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）
在探询他人的看法时：
●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。
●叙述你的假设所依据的原始资料。
●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）
当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：
●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。
当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：
●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？
●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。
这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习，而是在于兼顾探询与辩护的精神。然而像任何事情的开始一佯，这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用，它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后，这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困难的状况时。
然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。
四、拥护的理论VS使用的理论
学习最后应导致行为的改变，下应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论（我们所说的）与我们使用的理论（在我们行为背后的理论）之间的差距，是非常重要的。否则，我们只要学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。
譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，惟恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。
虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的愿望，而不是伪善。例如，信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力，差距不是造成问题的根源；问题的根源是第九章“自我超越”所谈的，不能说实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距，否则无法学习。
所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时，第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分？”如果对拥护的理论并非坚定不移，那么这个差距并不代表现况与“愿景”之间的张力，而是现在行为与大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错）之间的差使。
因为要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说：“眼睛看不见它自己。”
心智模式与系统思考
我相信系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，波音二四七的工程师必须把引擎缩小；就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。
如本章开头指出的，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路（发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌）。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。
了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了作有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”（generic structures）图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”，与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企画部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的思考方式。大多数的其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看作单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是，供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。