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沃尔玛的采购
许亚青
2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有1500人分布在全球各地，负责中国大陆地区的就有500多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根本没有实际的购买行为发生，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。
 
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。
 
沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，2003年从中国采购的数额就达到了150亿美元。将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。
 
到目前为止，沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采购办公室，而在美国这是多此一举的。原因显而易见，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油就无法得到南方消费者的认可，上海的牛奶在北京就销售不佳等等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域每个城市都有它自己独特的口味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运营，所以很多沃尔玛的店铺会在清晨7点钟率先开放生鲜部，好让老年人在晨炼结束后顺便买菜回家。
入围沃尔玛
 
曹建伟
 
跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情，而像一场全球化的战争。
 
所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被发到了金王工业园。
 
时间已经是六月底了，金王集团管理层不禁犯难：其一，这是金王集团从沃尔玛公司得到的最大一批蜡烛订单（200多个套装和单品，金额接近1亿元人民币），也是中国蜡烛行业历史上最大的订单，所以任务艰巨；其二，沃尔玛公司没有按照合约规定的时间，即在6月初把所有蜡烛的产品样本发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不顺畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本，还根据对方的需要安装了数十万元的可视电话会议系统。沃尔玛虽然拖延了样本提交日期，却要求金王必须在约定时间内出货；其三，这批订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。
 
任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响了。所有的高层和所有的工人加办加点，不分昼夜，青岛每周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃尔玛订单”几个字。金王集团努力奋战，部分产品终于开始出货了，不料沃尔玛方面又出现了“意外”，即发给金王的全部产品的条形码组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都要重新做。被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能放弃沃尔玛的订单吧？
 
金王集团管理层快速地决断以后，决定迅速从社会上招聘工人替工厂救急。于是，青岛各所高校应急招聘来的1200多名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也在周末军企共健，帮助金王包装蜡烛。
 
一个月以后，金王如期交付了全部货物。
 
即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压，可是金王也更多地品尝到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集团成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商，因此沃尔玛公司决定在全球4000多家连锁商店里，为金王集团专门设立5米宽、2米高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产品不仅是金王为沃尔玛代工的产品，超过60%的产品都是金王独立品牌的蜡烛，通过沃尔玛的渠道销往全世界。三月初，金王美国分公司销售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛17部秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。
 
4月初，沃尔玛公司全球副总裁Mike Mcfadden向金王发来书面贺电：“根据我们测试中心的季度报告，在我们全球供应体系中，有几家供应商在产品适应性方面表现突出，达到零缺陷，贵公司被列为前十名之一。祝贺你们！我们向你们做出的努力表示感谢！”
 
在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款”的一些规则也让中国供应商偶尔感觉压力。比如，沃尔玛公司随时可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担，如果供应商的货款已经清算，那么供应商必须在下一批货物中打出折扣。沃尔玛公司也偶尔会找出一些不合中国国情的理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃定单），比如人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。而且，在整个合作过程中（从发出订单到货物抵达美国），一切都要按照纸上的要求进行，无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变通，而且是需要逐步请示，却无视效率和成本。
 
更让金王感觉到为难的是，沃尔玛公司计划逐步在全球推行它的RFID新技术，就是以新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码，芯片的价格可能高达2美元左右，远远超出条形码的价格。RFID芯片技术使这家早在1986年就拥有通讯卫星的零售商，可以充分地把GPS（全球卫星定位系统）和GIS（地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本来就已经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢？
 
不管怎样，金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应链的圈子。而且，入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。
 
验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。沃尔玛公司并不信赖任何其他认证体系（尤其是中国的认证体系），而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程也是让供应商措手不及。例如，沃尔玛的验厂人员先要看看工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间，把消防用的警铃外罩打碎，观察警铃是否会响。警铃响了以后，检验人员还要观察工人是否有反应。然后，他们还要看工人们是否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、逃离车间等等。沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防，事实上许多中国供应商破绽百出。
 
劳工考核也是严格的工序，沃尔玛的检验员会突然来到车间里随便找到一个工人，询问工人的详细个人情况和福利待遇，然后要求对方出示身份证，并且拿工人的身份证到政府的劳工机关去核对。检验员还会亲自到工人食堂里，抽查厨师的健康免疫证、就业资格证等等各种证明，再去职工宿舍去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序，检验污水和固体废料的排放地点，并且严格地审查废料和污水处理机构的资格证明。
 
验货更是一道艰难的关卡，沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验，而不是信赖任何其他的质量检验标准。沃尔玛的买手们（采购经理）会在供应商把产品生产完以后，亲自到工厂里抽检，如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例（而不是其他任何机构规定的比例），全部的产品都要返工，而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。
 
即便是所有的货物都已经合格了，沃尔玛还要做物流测试，以确保物流环节中不能出现任何纰漏。比如说，其中一项物流测试叫做“摔箱实验”，就是按照沃尔玛公司的规定，将装满货物的箱子离地50厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。倘若产品完好无缺，物流检验出现问题，供应商也要承担全部责任。
 
眼下，金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力，赢得了沃尔玛公司的信赖，而且已经告别了最初的代工制造商的名分，开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品，并且自有品牌产品的比例逐渐攀升到60%以上。当然，为了争取到独立的自有品牌，金王在利润比例上折让了许多。
 
作为一家按订单生产（基本上没有库存），并且是以海外市场为主导的中国公司，金王的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此，金王在享受入围沃尔玛的快意之时，也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。按照金王集团目前的原则，沃尔玛公司的订单不能超过金王集团整体业务的30%，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨国零售商展开了合作，并且和全球许多中小型零售商合作紧密，这些国际中小型零售商虽然订单较小，但是合作灵活而且条件宽松。