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胡言乱语谈产品管理（十六）产品经理考核，真的就那么难吗（上）
2009-1-4 12:18:28
去年，我曾经对如何考核产品经理有过一番胡言乱语（参见《胡言乱语谈产品管理（十）如何考核产品经理》），有个朋友给我留言，说：
“孵化产品的产品管理者如何考核？举个1年多的大产品开发项目，有可能产品经理要和SE（系统分析师）忙活半年以上，才能把完整的原型和用例做出来，再用1个月左右时间写需求文档，开发阶段还要协助测试经理集成测试、内网测试、外网测试、需求符合度验收、所有的产品化、商品化资料准备、还要搞培训等等”。
这位朋友的留言其实就是说明了一个对于产品经理考核非常现实的问题：对于新产品（尤其是生产周期比较长的产品）的产品经理应该如何来考核呢？
联盟内类似的帖子也有很多，从我做产品管理工作的那天起，无论是被人考核，还是考核别人，都在想这个问题，如何才能客观的衡量出一个产品经理的工作绩效。
这是一个我认为不太好回答的问题，根本的原因其实大家都知道，就是因为产品经理的工作特点和工作内容决定的。
这个不用多说，但是，作为一个岗位，产品经理的责权利也应该是需要规范出来的，而产品经理的工作特点和工作内容却又让这个职位的考核不是那么容易就能实现的。
好，我先来说说我所了解的，目前常见的几种考核思路以及不足吧。
1、借鉴市场岗的考核指标在许多公司里，尤其是FMCG行业中，产品经理往往被定义到市场部门的二级部门中，例如有些产品经理是属于企划部的，一旦这样定义产品经理，那么，考核指标就会随着市场部的要求来走，最常见的一种形式就是参照销售指标来考核产品经理，因为销售指标是可以非常明确量化出来的，因此，这种形式的考核是比较容易实现的。
但是，这样就会出现两个问题：
1）产品经理的工作职责和工作内容被人为缩小，仅仅成为了一个附属于市场部的普通职位，通常被认为只是对销售团队进行协助和支持而已。
2）产品经理往往容易短视，只关注眼前利益。这种考核思路是很容易形成这种工作视角的，因为销售往往是月度考核，如果产品经理的考核指标也是如此，那么就必然使产品经理只把眼光放到每个月我能促进多少销售指标的完成，而忽视产品的长线发展。
不仅仅是在国内，我看了一些资料，国外的许多产品经理也抱怨这种考核思路让自己无法体会到这个职位的价值。
根本来说，这种考核思路对于企业来说，是浪费，对于产品经理来说，是受罪。
2、借鉴技术岗的考核指标在许多IT公司里，尤其是互联网行业中，大部分产品经理虽然属于独立的产品部，但是实际的工作联系往往和技术部门更紧密，因为产品经理通常的工作主要是分析需求，定义产品规格等在技术部门看来是为他们打前站的工作，因此，从他们的心理往往很容易把产品经理看成是为技术部门打下手的职位。
如果用这种态度去考核产品经理，往往容易把产品经理看成是类似于UI、UE、coder这样的角色，那么，对于公司来说，这种考核也就简单了。
在规定的时间内完成相应的工作，并且符合既定要求，只需要这样考核就可以了。
但是，这样同样也会出现两个问题：
1）和第一种思路中说到的一样，人为缩小了产品经理的工作职责和内容，仅仅是作为技术部门的辅助角色而已。
2）产品经理永远不知道市场上真正需要什么。说是分析需求，定义产品规格，但是却没有几个产品经理能够有时间和机会去真正了解一下市场上到底需要什么产品，除了自身素养的影响意外，更重要的是公司或许就根本没有想让产品经理去接触市场，因为在公司看来，产品就是那个生产出来的介质，产品经理只要把这个“介质”做好就可以了。
无论个人或者企业是否承认，事实上大部分的IT产品经理都是这样，眼光永远只在“产品介质”上，而不在“产品业务”上。
3、干脆就不考核这是最省事的思路的，既然产品经理不好考核，那么就干脆不考核了，工作就是这么多，做完就可以，薪水也是这么多了，当然，也别和老板谈什么奖金什么的，唯一有个盼头的就是年终奖，往往还是公司业务部门中拿的最少的。
老板会想，产品做好了，是技术部门的实力，产品卖好了，是销售部门的能力，和你产品经理有什么直接关系呢？
既然没有直接关系，我就把你看成是技术部门和销售部门的后勤支持单位，既然是后勤了，还考核什么，毕竟不是直接为企业贡献利润的部门。
这种考核思路虽然简单了，但是后果却是最严重的，最直接的就是让产品经理感觉自己是后娘养的孩子，典型的“有福你们享，有难我先当”，要不好多产品经理咬牙切齿的说，“早知道这样，我还不如继续做销售去呢”。
说了三种我所了解的考核思路，那么，到底有没有一种全面、客观的产品经理考核思路呢？
我想应该是有，但可惜的是，从我个人的经历，查阅的资料来看，似乎还没有一种能够让我感到比较满意的思路。
不过通过一段时间的资料积累，我多少有一些个人的心得，希望能够拿出来和大家交流一下。
简单来说，我的思路就是基于PP（Product Process）来进行考核，具体是怎么回事呢，请关注下一篇。