打造卓越组织的5大力量：组织生存力

《打造卓越组织的5大力量：组织生存力》
组织生存力
“做正确的事”比“把事情做正确”更重要杜绍基(henryto)彼得?德鲁克管理学院院长北京光华慈善基金会秘书长英国童话作家卡罗尔的作品《艾丽丝漫游奇遇记》中有这样一个情景:小主人公艾丽丝迷路了，她到处摸索。就在疲惫不堪的时候，面前出现了两条岔路，她不知应选哪一条。这时，她忽然看见一棵树上躺着一只猫，于是她向猫询问应该选哪一条路。猫问艾丽丝:“你要往哪里去?”艾丽丝说:“我不知道。”猫接着说:“那你选哪一条路都无所谓了。”虽然这是童话故事，但也提醒我们:假若我们自己都不知道人生的方向、组织的方向，那我们最终只会原地踏步、徒劳无功。2008年年初，我在美国纽约拜会多年好友彼得?德鲁克基金会主席弗朗西斯?赫塞尔本女士时，她告诉我彼得?德鲁克基金会《非营利组织自我评估工具》正在第三次改版，名为《组织生存力》，我感到非常兴奋。此书1993年初版，1999年再版，当时分为“导师手册”和“学员手册”两部分。作为此评估工具的认证培训师(the5mostimportantquestionscertifiedfacilitator)，自2000年开始我便研究和应用这本实用的工具书，并且作为教材在课堂上使用，无论是我还是学员都深受启发和帮助。许多非营利组织和企业围绕这五个问题展开深入的讨论、辩论，甚至因省悟过去犯了许多错误而感到懊悔。他们需要作出艰难的决定，重新回到组织原先成立的目的，或者因使命已完成或不合时宜而修订使命，或者对现有项目重新安排或放弃，或者资源重新调配，甚至整个组织重组、分拆和结束业务。此外，也有组织因为这五个问题而更坚信他们组织存在的意义和价值，更专注于服务客户的需要，更了解他们的事业是什么，制订更有效、更以成果为导向的决策，全组织更团结而且士气高涨。这是因为大家领悟到“做正确的事”比“把事情做正确”更重要。倘若这五个问题被忽略，那不但资源会被浪费，而且走得愈快后果愈严重。你可曾想过，浪费社会资源也是一种不负责任、不道德的行为?因此，单有良好的意愿，一心做好事是不够的，你必须把良好意愿转化为有效的计划和行动，把社会委托给你的资源最大化地使用，否则有时会好心做坏事，耗费资源却只能让少数人受惠，那又有什么意义呢?
2008年5月四川汶川大地震后，许多非营利组织第一时间投入救灾工作，把大量物资源源不断运到灾区，并且让他们的项目官员改变原有工作计划，派驻灾区进行救伤扶危，派发物资，灾后重建，提供临时教育、孤儿关爱、心理辅导等一系列社会服务，这些都是当时灾区最需要的。我负责的北京光华慈善基金会，因当时在四川都江堰某女子监狱对干警举办专为犯人设计的创业培训课程的师资培训，我们三位项目官员都“难逃一震”，他们与干警及犯人们在露天操场上经历着数百次余震，度过了漫长的一夜。次日，我们及时取消课程，改成紧急救灾行动。由于我们的人员已身在灾区，非常清楚当地的情况和需要，因此透过基金会北京总部、四川政府部门及民间组织的协助，第二天数辆大货车满载光华救援物资，如饮用水、米、面等，运抵灾区向受灾民众发放。此外，我们联系的大型帐篷制造商也在加紧赶制帐篷，为灾民提供临时安身之所。在北京，我们安排专家为准备去灾区的志愿者提供心理辅导和医护常识训练。数周后，随着灾情得到有效控制，国内、国际救援物资大量运抵四川，专业救援队伍和灾后重建组织陆续进驻，光华便有序退出，全体同事又专注于原先的工作，即“帮助人在尊严中发展，激发人在发展中奉献”，继续做“授人以渔”的创业教育和非营利组织能力建设工作。但我也看到有些非救灾专业的组织仍不断投入资源，把一些未受过救援或医护训练的员工留守在余震不断的危险地区，不但有人身安全问题，也让其家人担惊受怕，而且捐赠的物资未能有效分配，捐建的学校缺乏专业工程质量监管，学校后续管理难以到位，与捐赠人的期望产生距离。更令人担心的是，这些组织无论原先成立的目的和使命是助学的、扶贫的、环保的、还是慈善的、教育的，都因一次突发的天灾而改变了原先的计划，愈走愈远而没觉察，理事会也因缺乏经验而未能有效提醒或改正，以致部分有特定抱负的员工转投别的组织，这都是因为领导者不能坚守使命、认定目标、失去方向所致。
为什么要特意为非营利组织制订这工具?因为单有善心、单有良好意愿是不够的，他们需要避免将履行工作本身视为目标成果,要减少将宝贵资源浪费在没有成果的项目上，要知道组织的成果总是在组织以外，而非组织之内。这工具能定期帮助全体成员不断瞄准组织的使命，协助制订更具体、实在的目标，并帮助组织内的每个成员发挥所长，把美好的愿望透过合理的策略和准确的决策，最终转化为有效的行动。德鲁克的五个最重要的问题，看似简单又普通，但这类问题却最难回答，又最难回答得正确，因为它们直指事情的核心，迫使你去认真面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题。这些基础问题源于德鲁克在1954年提出的事业理论(thetheoryofthebusiness)中的三大假设问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?这些问题是企业制定战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。本书适合整个组织共同学习、探讨，以及做毫无保留的x光透视，最终做出改革的方案，付诸行动和达成结果。当整个组织致力于自我评估，就等同致力于领导力的全面发展。我深信在读者们经过深入和诚实的自我评估后，你们便能明确组织的结果应该是什么，以及知道为了未来的成功，资源应该集中在何处。领导层实践自我评估的首要工作，就是不断的使其工作变得更专注。它不仅能告诉你该做什么，还能告诉你不该做什么。因此，本书是一套战略工具，它不单适合非营利组织，也适合企业和政府部门学习和使用。
正写此文时，收到弗朗西斯?赫塞尔本女士助理的来电，赫塞尔本女士以90多岁高龄于2009年8月25日被美国西点军校任命为领导力研究项目的主席，隶属于西点军校最大的学系——行为科学与领导力系。这是首位非西点军校毕业的领导力专家担任此职位。赫塞尔本女士曾作为世界最大女性组织美国女童军的执行总裁成功地领导其组织走向繁荣，也曾因卓越的领导力于1998年获得美国前总统克林顿颁发的最高公民荣誉“总统自由勋章”。彼得?德鲁克先生生前对作为领导者的赫塞尔本女士有过高度评价:“她可以管理美国任何一家企业。”愿这本书能够帮助你的组织和你个人，也愿别人的生命因你有成效的工作而被改变!目录名家推荐权威推荐前言关于彼得?德鲁克为什么要进行自我评估?(彼得?德鲁克)q1:我们的使命是什么?(彼得?德鲁克/吉姆?柯林斯)在进行自我评估的过程中，一定要把最核心的问题——“我们的使命是什么?”，始终放在第一位。对于领导者来说，一个最基本的任务就是确保组织中的每一个人都知道本组织的使命，能够理解并认真贯彻它，而且永远不要为了金钱而放弃自己的使命。q2:我们的顾客是谁?(彼得?德鲁克/菲利普?科特勒)公司唯一的利润来源就是顾客，所以我们要努力弄清楚我们的目标顾客是谁，这个定义会影响我们的所有决定，比如说产品外观的设计、产品功能的设计、分销渠道的选择、宣传信息的编制、宣传媒体的选择，甚至包括我们的定价策略。
q3:我们的顾客重视什么?(彼得?德鲁克/吉姆?库泽斯)这个世界上绝对没有不理性的顾客，顾客都会毫无例外地结合自己的实际情况来做出最为理性的决定。管理者甚至都不应该去猜测“顾客到底重视什么”这个问题，他们应该设法主动地去向顾客了解这个问题的答案。q4:我们想要怎样的结果?(彼得?德鲁克/朱迪思?罗丁)为了更好地实现自己的使命，每一家组织都需要决定该对什么加以评量和裁定，以便将资源集中在成果的追求上。任何组织的成就都可以用定量和定性两种标准来衡量，你有必要去了解这两种标准。q5:我们的计划是什么?(彼得?德鲁克/v.卡斯特利?兰根)自我评估的最后结果，就是形成一份能够概括组织目标和未来方向的简明计划。这份计划应该包括组织的使命、愿景、行动目标、计划、行动步骤、预算，还有一些具体的评估指标。转型领导力(弗朗西斯?赫塞尔贝恩)自我评估流程(彼得?德鲁克)可进一步探讨问题(彼得?德鲁克)名词定义关于其他作者关于德鲁克基金会致谢前言弗朗西斯?赫塞尔本(franceshesselbein)彼得?德鲁克基金会主席兼ceo美国西点军校领导力研究项目主席人们常说，简单的问题往往是最难回答的。为什么会这样呢?按照正常的逻辑，简单的问题不应该是最容易回答的吗?并非如此。简单的问题也会非常深刻，要想回答这些问题，我们可能也需要做出诚实而严格(有时甚至是非常痛苦)的自我评估。可另一方面，如果不去考虑彼得?德鲁克最初谈到的这5个简单而深刻的问题，我们显然无法更好地服务我们所在的组织、顾客和我们自己——无论它是企业，非营利组织，还是公共部门。
正如彼得?德鲁克在《组织生存力》〔直译名《非营利组织必须思考的5个问题》(thefivemostimportantquestionsyouwilleveraskaboutyournonprofitorganization)〕第一版中指出的那样，“关于自我评估工具，最重要的是它所提出的问题。答案的确重要;你需要答案，是因为你需要采取行动。没有答案我们不知道该做什么，但更重要的是要学会提出这些问题。”15年前，彼得?德鲁克基金会启动了一项计划。当时这家机构的名字是彼得?德鲁克非营利组织管理基金会，其使命是帮助社会公共部门实现卓越，培养负责任的公民团体。刚开始启动这项计划时，我们从顾客那里听到的最直接，也是最紧迫的问题就是，可问题是，“你说我们应当实现卓越，我们怎样才知道自己是否实现卓越了呢?”于是，我们就把回答这个问题当做本基金会的第一个项目，与顾客/合作伙伴一起，开发一套针对组织的自我评估工具。在这个过程中，我们得到了各方的大力支持，很多工作都是由那些充满热情的志愿者、工作人员、各种组织机构来完成的，他们做了很多协调工作，参与了工具的开发、测试，以及第一版《组织生存力》的出版和发行。但对于这个项目来说，最核心的还是彼得?德鲁克的管理理念。我们相信，如果彼得?德鲁克今天来到你的公司，他仍然会提出自己早在15年前就已经提出的那些问题:1.我们的使命是什么?2.我们的顾客是谁?3.我们的顾客重视什么?4.我们追求的成果是什么?
5.我们的计划是什么?这5个简单，但内涵复杂且引人入胜的问题直到今天仍然十分重要。这些问题独具匠心，虽然最初只是适用于公共部门，但今天几乎可以被应用到任何组织当中。本书的出版是为了帮助组织进行战略性的自我评估，而不是进行项目评估或者是为单个员工进行业绩总结。第一个问题是最基本的“我们的使命是什么?”它所拷问的是一家组织存在的理由，它为了什么而存在——而不是将以怎样的方式存在。使命总是能够激发人们的热情，你的组织将因为自己所肩负的使命而被人们所记住。接下来的问题将会帮助你评估本组织的运营状况，最后讨论的是一个可以衡量的、以成果为导向的战略计划，它可以帮助你进一步明确本组织的使命，并在这一愿景的指引下最终实现组织的所有目标。整个评估过程非常简单，但它却可以帮助你所在的组织，以及那些跟你的组织相关的人或顾客更好地反省，明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，虚心接受顾客反馈并积极采取行动，看清本组织所面对的潮流和机遇，有计划的放弃，提供可以衡量的结果。总是满足于只做好事的组织终将成为历史。只有那些能够持续实现可衡量的成果的组织才能走向未来。在使用本书提供的自我评估工具时，你可以根据组织的实际情况对该工具进行调整。你可以将它带到你的董事会或者是ceo的办公室。你可以在任何部门——公共部门、私营企业，或者是社会部门——使用这套工具。不管你的组织是位列“《财富》500强”的跨国巨头，还是一家刚刚成立的创业公司;是一个大型政府机构，还是一个地区性的小部门;是一家身家10亿美金的非营利基金会，还是一个只有10万美金资产的收容所……这些都不重要，真正重要的，是你对未来的承诺，对顾客的承诺，对组织使命的承诺，以及对整个实现过程的承诺。发现自我是一个大胆的过程，它要求你的组织敢于不断内省，只有这样，你的组织和领导者们才会有能量和勇气不断成长。
15年前，这五个问题曾经风靡一时，成为所有雄心勃勃的组织不可缺少的测评工具。彼得?德鲁克和当时的彼得?德鲁克基金会开发的这套测评工具，极其契合20世纪90年代的历史背景。今天，在对这套工具重新进行修订的时候，我们同样考虑了当今的时代背景，保证在新时代、新背景之下，这五个问题仍然是极其重要的，依旧能够满足我们这个时代所有组织和机构的根本需要。时至今日，现代管理之父的理念能够再一次引导我们走向未来。在本书的成书过程中，当今最负盛名的五位思想领袖为我们提供了慷慨的支持，在此要向他们表示最诚挚的感谢，他们是:◆吉姆?柯林斯(jimcollins)，他告诉我们，一家组织的使命可以反映该组织在“持续性”和“变革”之间会遇到怎样的矛盾，以及那些善于变革的组织应该在哪些方面保持不变。◆菲利普?科特勒(philipkotler)，他教会我们如何更好地了解自己的目标顾客，更深层次地满足这些顾客的需要，而不是去满足所有人的要求。◆吉姆?库泽斯(jimkouzes)，他让我们知道，杰出的领导者最需要做的事是为顾客创造价值。◆朱迪思?罗丁(judithrodin)，他明确指出，如果不能够帮助组织取得可衡量的结果，并且根据目标的变化而随时做出调整，一项计划就不能说是完整的或是令人满意的。◆v.卡斯特利?兰根(v.kasturirangan)，他告诉我们该如何制订一份出色的计划，并让我们了解到监督计划的执行，以及确保在下一个计划周期之前完成反馈的重要性。
我坚信，你将从这些思考中受益无穷，也会像我们一样，对他们为本书所贡献的智慧和经验而感激不已。正像我前面所说，《组织生存力》最初的思想发源于彼得?德鲁克，在本书当中，我们将再次与你一起分享德鲁克的智慧，并用五位伟大的管理思想家的智慧进一步丰富德鲁克的理念。最后，我们要向我们的读者和支持者们，那些与我们一路同行的人，表示深深的感谢。关于彼得?德鲁克管理大师的传奇一生彼得?德鲁克(1909—2005年)，被公认为“管理学之父”，他身兼数职，是作家、教师以及企业和社会部门战略及政策顾问。作为一名作家，管理顾问和教师，德鲁克的职业生涯横跨了将近75个年头。他通过一系列革命性的著作将现代管理学变成了一门严谨的学科。他的影响力与创造力几乎触及了现代管理学的每个方面，包括分权、私有化、授权，以及提出了“知识工人”(theknowledgeworker)的概念。他一生著书多达31本，先后被翻译成20多种语言。其中，有13本涉及社会、经济学和政治学，15本涉及管理学;另外还有两本小说，其中一本是个人自传;他还同人合著了一本关于日本绘画的书。此外他还根据自己的管理著作拍摄了四部教育系列电影。他曾经为《华尔街日报》(wallstreetjournal)担任专栏作家，并且是《哈佛商业评论》(harvardbusinessreview)等多家高端杂志的长期撰稿人。德鲁克1909年出生于维也纳，先后在维也纳和英格兰接受教育。他在德国法兰克福一家报纸担任记者时，获得了公共及国际法博士学位。此后他曾经在伦敦一家跨国银行担任经济学家。1933年，德鲁克离开希特勒统治下的德国，前往伦敦，在一家保险公司担任证券分析师。四年后，他与多丽丝?施密兹(dorisschmitz)结婚，夫妇二人于1937年前往美国。
1939年，德鲁克在纽约萨拉?劳伦斯学院(sarahlawrencecollege)担任兼职教师。1942年，他前往佛蒙特州本宁顿学院(benningtoncollege)担任政治学及哲学教授，并于第二年暂停自己的教师工作，前往通用汽车公司进行一项为期两年的管理结构研究课题。这次经历让他最终写出了《公司的概念》(conceptofthecorporation)一书，该书一经出版，便立刻在美国和日本大获成功，并因此形成了“伟大的公司应该成为人类最了不起的发明”这一理念。此后20多年，德鲁克一直在纽约大学研究生院担任管理学教授一职。任教期间，他被授予该学校的最高荣誉——“总统勋章”。1971年，德鲁克移居加利福尼亚，在克莱蒙特大学(claremontgraduateuniversity)主导创建了美国第一个为在职人员举办的mba项目。1987年，克莱蒙特大学以他的名字为学校的管理学院命名。2002年春，他上完了自己的最后一堂课。多年以来，他的讲课一直都是该校最受欢迎的课程，受到了全校学生的欢迎。作为一名顾问，德鲁克先后为多个政府部门、企业和非营利组织提供战略和政策咨询服务。他尤其专注于组织最高管理层的工作。他的顾客既包括全球顶级的跨国公司，也包括那些刚刚成立的小型公司。近年来，他把很多时间用来为非营利组织，包括大学、医院和教堂等，提供咨询服务。他曾经担任过美国政府多个部门的管理顾问，并受到加拿大、日本、墨西哥等国家的邀请。无论是在美国还是在其他国家，彼得?德鲁克一直都被认为是当代组织管理界最有影响力的思想家、作家、演说家。在过去的60多年里，德鲁克的作品对当代的各种组织，以及他们的管理层，产生了难以估量的影响。多年以来，德鲁克始终以其深刻的见解和深入浅出阐述理念的能力受到各个机构管理层的重视。德鲁克的管理理念当中，最为核心的部分在于，在任何组织当中，人始终都是最重要的资源，而管理者的任务就是为人员提供条件，让他们自由释放自己的潜力。1997年，德鲁克登上《福布斯》(forbes)杂志封面，这期杂志的标题是“仍然是最年轻的大脑”，《商业周刊》(businessweek)称其为“当代管理界不朽的思想家”。2002年6月21日，彼得?德鲁克凭借其《卓有成效的管理者》(theeffectiveexecutive)和《21世纪的管理挑战》(managementchallengesforthe21stcentury)获得乔治?布什总统授予的自由勋章。
在他的一生当中，德鲁克先后在全世界不计其数的大学，包括美国、比利时、捷克斯洛伐克、英国、日本、西班牙、瑞士等，被授予了各种各样的荣誉学位。他还担任过彼得?德鲁克基金会荣誉主席。2005年11月11日，德鲁克去世，享年95岁。为什么要进行自我评估彼得?德鲁克美国人在自己生活的社区当中一向有着很强的公民意识。在美国，一共有9000万志愿者在非营利组织中工作——非营利组织是美国最大的雇主。毫无疑问，这些非营利组织对于美国人的生活质量至关重要，这也是美国社会最显著的特征之一。40年前，在非营利组织当中，管理还是一个相当令人反感的字眼。对当时的人们来说，管理意味着商业，而非营利组织绝对不会跟商业有任何关系。今天，非营利组织开始清醒地意识到，他们比商业组织更加需要懂得管理，因为他们没有任何约定俗成的业绩标准。他们需要学习如何进行管理，只有这样，他们才能集中精力去实现自己的使命，但另一方面，由于长久以来对管理的忽视，非营利组织的管理者突然发现，几乎没有适合自己、切合需要的管理工具可以借鉴。虽然一些非营利组织的管理水平丝毫不亚于企业公司，但绝大多数非营利组织的管理水平充其量只能达到“c”。这并不是因为他们不够努力，事实上，大多数非营利组织都非常努力;而是因为他们没有重点，没有合适的工具。我相信，这种情况很快就会得到改变，如今我们在彼得?德鲁克基金会的同事们就在试图改变这一切。
多年以来，大多数非营利组织都觉得，对于他们来说只要有一个良好的意愿就可以了。可在今天，我们都清醒地意识到，由于非营利组织没有一个清晰的业绩标准，所以我们必须更加注重管理，必须将纪律的观念深深植入组织使命当中。我们必须学会充分利用手头有限的人力财力，使其能够发挥最大的效用。我们必须想清楚一个问题:我们的组织追求的成果究竟是什么。五个最基本且最重要的问题自我评估的内容主要包括:你在做什么，为什么要这么做，怎样才能提高本组织的运营水平。一套完整的自我评估包括五个最基本的问题:我们的使命是什么?我们的顾客是谁?我们的顾客重视什么?我们追求的成果是什么?我们的计划是什么?自我评估的后续是采取行动，如果没有行动，评估将变得毫无意义。要想在一个不断变化的环境当中取得成功，社会部门的各种组织必须集中精力去实现自己的使命，勇于承担起自己的责任，并且取得最终的成果。自我评估可以迫使组织努力去集中精力实现自己的使命。在美国，至少有80%的非营利组织规模都非常小，这些组织的管理者发现，当有人提出一个好的建议时，他们很难表示拒绝。我曾跟几位在当地教堂供事的好朋友提出，他们至少应该停下手头上一半的工作——并不是因为这些工作不重要，而是因为这些工作根本不需要由他们来完成。我告诉他们:“有人会做这些事，而且比你们做得还要好。可能就在几年之前，你还需要亲自动手来帮助建立一家农产品市场，因为当时你们这个社区的越南移民们需要有地方来出售农产品。可如今情况不同了，你已经不需要再去操心这些事情。事实上，你该想办法放弃这项工作。”
如果不去认真征求“顾客”(请暂时不要跟我争论这个词)的意见，你就根本不可能知道自己的组织应该提供怎样的结果。在商界，顾客也就是你必须满足其需要的人或机构。如果不能满足他们的需要，你就根本不会取得任何成果，这样你很快就会破产。而对于一家非营利组织来说，你的顾客可能是你的学生、病人、会员、志愿者、捐赠者等，你必须认真思考这些人所关心的问题，并努力去满足他们的要求和期待。问题在于，你并不清楚顾客到底有哪些需要。你很容易做出一些错误的猜测。作为一名合格的领导者，你甚至都不应该去猜测顾客的需要;你必须学会用一种系统化的方式去征求顾客的意见，以此来知道他们到底需要什么。在进行自我评估的过程中，你将跟你的董事会成员、员工以及顾客进行一场四方对话，在展开讨论或做出决定时，也必须考虑到他们各自的立场。计划并非一次事件在进行自我评估的过程中，你会逐渐制定出一套计划。计划经常被误解为“作出一些未来的决定”，但事实上，决定只存在于眼前。你必须制定出一些具体的目标，将它们逐渐累积起来，最终确定一个未来的愿景，可如今大多数组织所面对的一个迫在眉睫的问题并不是“明天要做什么”，而是“如果要得到自己想要的结果，我们今天应该做些什么?”计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程，在这个过程中，我们需要不断加强那些行之有效的做法，放弃那些被证明是错误的做法，我们要不断地搜集尽可能多的信息，做出一些冒险的决定，我们需要确立一些目标，通过一种系统化的方式来评估组织的执行进程，并随着情况的变化不断进行调整。
鼓励建设性的异议我发现，所有一流的决策者都会遵循一个简单的规则:在讨论任何一个非常重要的问题时，如果你的团队很快就达成了共识，千万不要贸然行事。当所有人很快达成共识时，很可能是因为大家都没有进行过调查研究。组织的任何一个决策都极其关键，而且具有一定的风险性，它们应该引起大家的争论。有句老话(这句话可以上溯到亚里士多德时代，后来成为早期基督教的一句箴言)“原则统一，行动自由，凡事皆互信(inessentialsunity,inactionfreedom，andinallthingstrust.)”，这里所说的互信，就意味着大家要开诚布公地发表不同的意见。对于非营利组织来说，要想形成一种“敢于创新，勇于负责”的氛围，领导者就一定要在组织内部培养一种健康的氛围，鼓励大家发表建设性的不同意见。非营利组织的领导者必须鼓励大家畅所欲言——因为所有人的出发点都是善意的。每个人的观点可能会有所不同，但大家彼此都是为了实现一个良好的目标。如果没有适当的鼓励，很多人可能就会避免一些会引起争执(但对于组织来说却又至关重要)的争论，或者把自己的不同意见变成私底下的相互怨恨。之所以要鼓励大家要各抒己见，另外一个原因在于，任何组织都需要有一些敢于唱反调的人。我这里所说的“唱反调的人”，并不是指那些只会说“这样做是对的，那样做是错的——我们的做法介于二者之间”的人，而是指那些敢于提出质问的人，他们会问“我们到底该怎么做”，并且时刻愿意做出改变。要鼓励大家畅所欲言的最后一个原因在于，公开的讨论可以引出潜在的不同意见。只要大家能够真诚参与到决策当中，领导者根本不需要去说服下属执行某项决定。经过开诚布公的讨论之后，每个人的建议都会得到认真对待，这样形成的决定本身就是一个行动计划了。
创建明天的公民社会自我评估实际上就是一个确立计划并帮助自己的组织成长为“业界领头羊”的过程。通过倾听顾客反馈，鼓励下属发表建设性意见，观察最新的社会潮流等方式，你就会不断拓展自己的视野，这些都有助于你做出一些至关重要的判断，比如说“是否要改变组织使命”，“是否要放弃那些已经没有生命力的项目，将资源集中到其他地方”，“如何将眼前的机遇跟你的能力和目标相互匹配”，以及“如何创建更加美好的社区，改变人们的生活”等。自我评估永远是领导者最重要的工作:你要不断地打磨自己的组织，不断对组织进行重新定位，永远不要真正地感到满足——除非你已经取得了真正的成功。如果等到组织开始走下坡路时才采取行动，形势就会变得非常糟糕。记住，我们正在创建明天的公民社会，这一重担就落在我们的社会部门，也就是你所在的非营利组织身上。在这样一个公民社会中，每个人都是领导者，每个人都必须肩负起自己的责任，每个人都必须有所行动。所以说，组织使命和领导力并不是一些随便读读，随意听听的东西，你必须有所行动。自我评估能将良好的意向和有用的知识转化为有效的行动——不是在明年，而是从明天早晨开始。问题1我们的使命是什么?管理学之父彼得?德鲁克我们现在的使命是什么?我们所面对的挑战是什么?我们的机遇是什么?我们的使命是否需要调整?每一个社会部门组织的存在都是为了使人们的生活和社会有所不同。今天，全美国有超过一百万家非营利组织，每个组织的使命或许各不相同，但它们的起点和终点都是要改变人们的生活。一个使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。对于领导者来说，一个最基本的任务就是确保组织中的每个人都知道本组织的使命，能够理解并认真贯彻它。
很多年前，我曾经给一家大医院的管理者做过咨询，我们一起讨论了急诊室的意义。跟大多数医院的管理者一样，他们一开始也告诉我:“我们的使命是提供保健服务。”这是个完全错误的定义。医院的任务并不是去关心人们的健康，而是帮助人们战胜疾病。我们用了很长时间才想出一个非常简单，而且极其明确(至少大多数人都这么认为)的使命:让患者安心。要想完成这一使命，我们首先必须了解患者的心理。在对社区进行调查之后，让这家医院的医生和护士们感到吃惊的是，对于病人来说，在他们的社区里，一间出色的急诊室最大的意义就在于，要让80%的病人确信:没什么大不了的，好好睡一觉就没事了。医生可以告诉家长:“孩子只是得了感冒，他有些抽搐，但没关系，这不是什么严重的情况。”就这样，只要几句话，医生和护士们就可以让病人感到安心。了解这些情况之后，我们最终确定了医院的使命。这个陈述听起来极其简单，可问题是，要想将使命转化为实际的行动，就意味着医院必须做出调整，让每一位走进急诊室的人能够在不到一分钟的时间里就受到专业的接待。要想做到这一点，第一步就是确保医生或护士能够看到所有走进急诊室的人，而且是在病人刚走进急诊室的那一刻就立即看到——因为这是唯一能让病人感到安心的方式。使命可以印在t恤上有效的使命通常是简短而明确的，它完全可以被印在一件t恤上。使命会告诉你为什么要承担某项工作——而不是如何去完成它。使命往往是宽广的，甚至是永恒的，但它却能够指引我们做出正确的选择，确保组织中的每个人都能告诉他自己，“我在做的事情有利于实现整个组织的目标”。所以，使命必须清晰而激动人心，要确保每一位董事、志愿者和组织成员在看到组织使命之后都能明确地告诉自己:“是的，这就是我希望能够流传后世的东西。”
要想制定出一份有效的使命，你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。你首先要了解外部环境。那些只考虑自身情况，只懂得由内而外制订计划的组织注定会失败——因为它们的目光完全只盯着昨天。我们生活的这个世界每天都在变化:人口统计数据在不断变化，人们的需要也在不断变化。所以你必须设法了解那些即将发生，或者已经发生的事情，同时还要弄清楚你的组织当前所面对的挑战和机遇。领导者别无选择，只能去努力预测未来，按照自己对于未来的预期去调整自己，同时要不停地告诫自己，“那些只知道跟随潮流的人一定会随着潮流衰落”。毫无疑问，普通人并没有预见未来的天分，但就算是没有神谕的指引，你也需要认真评估组织可能会面临哪些机遇。你必须学会关注整个行业当前的状况，组织外部环境的变化，竞争态势的变化，融资环境的变化……所有这些因素都要考虑。当然，无论如何变化，医院都不会去卖鞋，也不会大规模地进军教育领域，它们的主要任务仍然是照顾病人，但每家医院具体的目标可能会有所改变，当前对它来说最重要的事情在过段时间之后可能就变得不再那么重要。不可否认，任何一家组织手头的资源(包括人力、财力，还有其他资源)都是非常有限的，所以你要经常问自己，我到底该将这些资源投到什么地方?到底怎样才能将自己的运营水平提高到一个新的档次?怎样才能最大限度地激发我的责任感?作决定时要坚持原则
一个重要提示:永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。我曾经跟一家博物馆的管理层讨论过一笔捐赠，对方捐赠的是一大笔钱和一批非常有名的艺术品，可开出的条件是任何一家洁身自好的博物馆都无法接受的。尽管如此，还是有几位管理者说:“接受吧。我们可以用这笔钱修整一下博物馆的路面。”但也有人表示反对:“不，我们不能昧着良心做那件事!”整个委员会为此争论不休。可最终还是达成了共识:如果为了这笔捐赠而违反博物馆的原则，那对博物馆将是一项重大损失。就这样，委员会拒绝了几座十分精美的雕塑，坚持把自己的核心价值观放在第一位。始终牢记的事情在进行自我评估的过程中，一定要把最核心的问题，即“我们的使命是什么?”始终放在第一位。然后再一步一步地分析清楚自己所面对的机遇和挑战，找出自己的顾客，了解他们在乎什么，并认真定义你想要达到的结果。在制订计划之前，你需要根据调查重新审视本组织的使命，并决定是要继续坚持，还是要做出改变。在开始进行自我评估之前，我想跟你分享一句17世纪著名诗人、宗教哲学家约翰?多恩(johndonne)在一次布道时说过的话:“想要成就永恒，别等到明天才开始，因为永恒绝非一蹴而就。”(neverstartwithtomorrowtoreacheternity.eternityisnotbeingreachedbysmallsteps.)在做出任何决定之前，一定要从长远考虑，然后反过来问自己，“我们今天要做什么?”记住，最重要的并不是你的使命听起来有多漂亮，而是你的实际表现。
企管大师吉姆?柯林斯我们的使命是什么?我们的使命是什么?这个问题听起来似乎非常简单，但它是任何一家伟大的机构都无法回避的，当组织在思考“延续还是改变某个决策”这一问题时，它首先必须弄清楚自己的使命。所有真正伟大的组织都必须学会“在激发变革的同时保持自己的核心使命”。一方面，它必须谨守一定的核心价值观，即历久不变的核心使命;另一方面，它要激发变革，即学会改变、改进、创新，甚至是彻底更新。对于那些伟大的组织来说，虽然组织的运营情况、组织文化、战略战术、流程结构等都在随着外部环境的变化而不断变化，但组织的核心使命却几乎没有任何改变。事实上，那些根据外部环境的变化第一个做出改变的组织，往往也最清楚哪些东西是不能改变的;为了让组织能够更加轻松地进行调整，他们事先确立了一套不变的指导原则。他们非常清楚哪些东西是神圣的，哪些不是;哪些东西永远都不能改变，哪些随时可以改变;哪些是自己的使命，哪些是做事的方法。举个例子，最优秀的大学都非常清楚，每一任校长都会根据具体环境的变化而做出适当的调整，但追求真理的自由是永远都不能改变的。那些最富生命力的教派也都非常清楚，随着年轻一代生活环境的改变，具体的祈祷仪式都会发生变化，但教派的核心理念仍需保持不变。德鲁克所说的“使命”就像是一剂巨大的黏合剂，能够在组织进行扩展、拆分、全球化、多样化的过程中将所有成员都紧紧地黏合在一起。这有点儿像犹太人的教义，虽然几百年来犹太教徒被四处驱赶，居无定所，但犹太人却始终坚守自己的教义，紧紧地团结在一起。不妨把组织的使命想象成美国的《独立宣言》(declarationofindependence)，或是那些将不同国籍的科学家牢牢团结在一起的科学理想，他们甘愿放弃一切，却始终不愿改变推动人类知识进步的共同目标。
组织的核心使命能为你提供具体的指导，它不仅能告诉你该做什么，还能告诉你不该做什么。社会部门的领导者总是会“为世人行善”而感到自豪，可问题是，要想发挥最大的作用，你必须学会坚守本组织的核心价值观念。要想最大限度地行善，你必须学会顶住压力，不轻易妥协，不轻易背离自己的使命，并且在偏离组织使命的时候果断停止。当弗朗西斯?赫塞尔本担任美国女童子军领导者时，她一次又一次地强调:“我们只有一个目的:帮助青少年女性发掘自己的最大潜力。”正是在这一信念的指引下，她坚定地率领女童子军完成了那些对其成员有意义的活动。当一家慈善组织希望与女童子军建立合作关系，想要派遣这些满脸微笑的女孩子挨家挨户地为这家组织做宣传的时候，赫塞尔本控制住了自己的冲动，礼貌而坚定地拒绝了对方。这的确是一个“一生难求的机遇”，但这并不足以说服赫塞尔本放弃自己的信念。记住，如果某个机遇跟你的组织使命并不相符，你的答案一定要是，“谢谢，但我不能这么做”。随着我们生活的这个世界正变得越来越动荡不安，使命的问题就愈发重要起来。无论世界如何变化，人们仍然需要一种强烈的归属感，希望有份能让自己感到自豪的事业。他们需要一套极具指导性的价值观，希望能够跟别人一起分享自己的信念和理想。他们需要一套指导性的哲学思想，一座能够在动荡的暗夜中为他们指明方向的山巅灯塔。跟以前相比，如今的人们比以往更加自主独立，这也就意味着更多的自由和责任，同时也就更加需要自己的组织能够确立使命，并坚守自己的信念。