追求卓越的组织--学习型组织

--成为彼此的学习资源
导读：
1、么是“学习型组织”？
2、学习型组织的特点有哪些？
3、学习型组织有什么特征？
4、什么是学习型组织理论？
5、为什么会出现学习型组织？
6、为什么要成为学习型组织？
7、学习型组织的核心价值是什么？
8、学习型组织的创建模型有哪些？
1、什么是“学习型组织”？
学习型组织是指所有成员共同营造勤奋好学的氛围，是彼此的学习资源，是一个学习成果共享的学习互动组织。它通过学习来调动成员积极性，发挥成员创造性，调整和改造组织自身以适应环境的变化，求得生存和持续发展的机会。它将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想。
学习型组织会建设必要的机制，促进成员自我学习和自我发展；会形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进相互影响、沟通和知识共享；会制定详尽的培训计划，鼓励成员不断更新知识。
在学习型组织中，学习是一种生活方式。由于不断的吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前例。如美国的AT&ST、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁等都相继把自己的企业改造成学习型组织。新加坡政府也在努力打造学习型社会。
2、“学习型组织”的特点有哪些？
拥有终身学习的理念和机制；拥有开放的学习系统；形成了学习共享与互动的氛围；具有实现共同理想的不断增长的学习力；工作学习化，成员在工作中享受生命意义；学习工作化，组织在学习中不断创新发展。
3、学习型组织有什么特征？
要求有一个人人赞同的共同构想。要求持续的学习、转化与改变。要求抛弃旧的思维方式和常规程序讨论日常工作中出现的问题。强调学习是一种演进的过程，而不是终结状态。强调成为彼此的学习资源。强调把学习和工作持续地结合起来，成员之间要坦率地相互沟通、相互作用；成员要抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。具体特征：
（l）拥有一个共同的愿景。组织以共同愿景团结全体成员，这种共同愿望来源于员工个人愿景而又高于个人的愿景，是组织中所有员工的共同理想。这种共同愿望使具有不同个性的成员个人凝聚在一起，朝着共同的目标前进。
（2）由多个创造性个体组成。学习型组织以多个创造性个体组成的团队为最基本单位，目标都是直接或间接地通过团伙的努力来达到的。
（3）不断学习。这是学习型组织的本质特征。学习型组织重视组织中个人、团队和组织三个层面的不断学习，强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。学习要结合具体组织的文化和发展战略，确定组织学习方针、途径和过程，把个人的职业发展、公司和组织的发展战略、对社会所负的责任有机结合起来，提高全体员工的素质，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。要通过保持学习的能力，及时清除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，保持持续发展的态势。
（4）重视学习成果转化。不仅要求获取知识，创造知识，更要求转化知识为成果，推动组织的改变。也就是说学习的结果必须变成组织的行为，促进组织以新的方式处理事务。组织也能够以快速、聪颖的学习来承担风险，勇于尝试，吸取经验，改进缺失，取得竞争优势，使组织具有更大的适应能力及创新力。
（5）扁平式管理结构。即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。中间管理层次的减少可以将决策权向组织结构下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。这样的体制，保证了上下级的不断沟通，保证了下层能直接理解到上层的决策思想和工作要求，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。从而使企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，产生巨大的、持久的创造力。
（6）自主管理。通过“自主管理”，成员能边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。通过“自主管理”，成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。通过“自主管理”，成员形成共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
（7）员工家庭与事业平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也承诺对组织的发展尽心尽力。这样，个人与组织、工作与家庭之间的冲突会大大减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
（8）领导者肩负设计师、仆人和教师的使命。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，而不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在对实现愿景的使命感；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高成员对组织系统的了解能力，促进每个成员的学习。
（9）重视文化开放和系统思考。是开放的文化学习模式，重视系统的思考能力。一方面，组织成员彼此接纳，坦诚相见，相互信任，相互学习，分享所得的信息及结论，另一方面，学习型组织用系统的思考和整体观看待问题并解决问题，帮助组织的领导者和其他成员重新审视组织价值观念和组织文化，更全面地分析组织内部和外部的环境，增加组织对于外部环境挑战的能力，促进组织的持续发展和创新。
4、什么是“学习型组织”理论？
“学习型组织”理论，是当代较为流行的管理理论之一，是由信息社会、知识经济时代催生的理论，也是顺应工业经济时代向知识经济时代发展的现代管理理论，融合了东西方管理思想的精华。就企业管理而言，“学习型组织”理论是继“全面质量管理”、“企业流程再造”、“团队建设”后发展出的一个新的企业管理举措。“学习型组织”理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强整体能力，提高整体素质；仅仅依靠领导者的个人素质和聪明才智已经不能保证企业的进步和发展；未来真正出色的企业是那些能够使全体成员齐心协力发挥聪明才智并有能力不断学习的企业，即学习型组织。
“学习型组织”的理论体现了以人为本的思想，体现了提高人自身素质的要求。这一理论的真正意义在于：学习是为了提高组织的竞争力，保证组织的生存，促进组织的发展，同时学习也是为了实现职工个人与工作的真正融合，使职工在工作中享受生命的意义。通过迈向学习型组织的种种努力，更可以引导出不断创新、不断进步的新观念，推动组织成长、壮大，创造光明的未来。
5、为什么会出现学习型组织
“学习型组织”概念最早出现于美国学者赫钦斯1968年出版《学习社会》一书。20世纪70年代初，联合国教科文组织明确提出了“创建学习型社会”目标。1990年，美国学者彼得·圣吉在所著《第五项修炼》中首次将“学习型组织”理论化、系统化。他认为，未来最成功的企业将是学习型组织。
首先，技术的进步、经济形态的转型催生了学习型组织。20世纪80年代以来，科技进步突飞猛进，全球化、信息革命、知识经济，不仅使商业环境更加复杂，同时也加速了产业的变革，使市场竞争更加激烈，经济的发展更加依赖于知识，劳动力从生产制造转向“智力制造”。传统的企业组织模式和管理理念越来越表现出它的僵化，一些曾经极有影响力的大企业在经济社会变革中已经退出历史舞台，而那些注重产品开发、改良、更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为先进的产品或劳务的企业成了各行各业中最成功、最具竞争力的佼佼者。究其原因，主要是传统企业普遍存在着学习障碍，在竞争中逐渐失去了各种机会。而那些成功的新型企业能够不断地吸收知识、转化知识，甚至产出新知识，通过学习来提高预见变化的能力，并及时捕捉新的机遇，掌握新的技能，调整组织的行为，采取相应对策。组织功能增加了一个基本目的就是拓展知识，成了一个学习的机构。学习更为有效率，不再是坐在教室里的孤立事情，相反，成了工作的新核心，成了劳动的新形式。
其次，理论的成熟和发展支撑了学习型组织的传播。一方面，随着经济的不断发展，社会的不断进步，可持续发展模式逐渐取代单纯追求经济增长的传统发展模式，以人为本的思想得到了全面的确立，一切发展都是为了人的发展逐渐成为共识，用制度加控制迫使人勤奋工作的管理思想遭到抛弃。这就为组织的发展引入人的自身发展目标提供了理论上的准备。另一方面，全球化进程中，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，增强企业的生命力，成为世界企业界和理论界关注的焦点。“学习型组织”最初的构想源自于美国学者佛睿斯特的“一种新型的公司设计”，一种具有层次扁平化、组织咨询化、系统开放化特点的，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系的未来企业。以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考——“五项修炼”为基础的学习型组织理念，迎合了当代企业界探索发展、寻求创新的需求，强调了组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，以及最重要的“学习的能力”。彼得·圣吉被誉为20世纪90代新一代管理大师。美国《幸福》杂志认为学习型组织将是未来最具竞争力的组织。
6、企业为什么要成为学习型组织？
1、持续学习是企业调整的基本前提。技术进步一日千里，社会变化日新月异，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅对产品、流程或结构等外在的要素进行调整，而且对影响企业组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。而这种调整的前提是持续的学习。
2、持续学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机。长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。企业竞争力不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程，必须通过周密筹划的学习，不断提高自身能力，及时弥补缺陷与不足。
3、知识成为企业重要资产。传统的经济学理论都提到，土地、劳动力和资本是创造财富的基本要素。奈斯比特说：“在工业社会里，战略资源是资本；……但是在我们新社会……战略资源是信息。它不是惟一的资源，但却是最重要的资源。”企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得·杜拉克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”
4、学习和组织一体化，是工作和生活不可或缺的一部分。学习不再是个人的事，学习成了工作的核心。学习与效率成了同义词，学习将成为人们的生存方式。1984年，派瑞曼说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到，持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”孔波夫则指出，信息技术已经改变了人们对工作、生活和学习之间的关系的基本看法。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习。
5、全球经济一体化，整个世界正成为一个相互学习的社会。 “全球相互依赖”的经济格局已经形成，一个国家可以关起门来发展经济，或者左右世界经济的局面已经结束。企业必须及时根据市场环境和各国实际情况调整组织，这就需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力。竞争者们甚至学习相互学习，共同开拓和培育市场，进行多层次、多形式的合作。
7、学习型组织的核心价值是什么？
学习不仅是为了保证组织的生存和发展，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；学习更是为了实现个人与工作的真正融合，体现个人价值，在工作中享受生命的意义。
学习型组织理论非常强调活出生命意义。不仅要关注企业的发展，也要注意员工的发展。
8、学习型组织的创建模型有哪些？
1、彼得·圣吉的“圣吉模型”
彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想。根据彼得·圣吉理论，学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。圣吉理论试图通过学习，让人们在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值，实现从信念上对生命的领悟。
彼得·圣吉对组织进行研究后发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却在62，因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。圣吉就此提出了五项修炼，使组织脱胎换骨成为学习型组织。
圣吉还指出，出色的团队中存在一个深层次的学习循环：在团队中，成员学会了新的技巧与能力，随着能力的增长，意识与情感也发生了变化；慢慢地，人们会用另一种眼光去看去感受世界，新的信念与假设开始形成，使得人们能进一步发展出新的技巧与能力。
2、约翰·瑞定的“第四种模型”
约翰·瑞定从战略规划理论的角度提出了“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。约翰·瑞定强调在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中，通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。
约翰·瑞定提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，基本前提是准备工作的充分与否，决定组织变革的成败。在三种变革模型的基础上，约翰·瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：
①持续准备。组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。
②不断计划。在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。
③即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。
④行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿变革准备、计划和实施的每一个阶段。
3、鲍尔·沃尔纳的“五阶段”模式
鲍尔·沃尔纳以实证研究法提出了创建学习型组织的“五阶段”模式。
第一阶段，是无意识学习阶段。在这一阶段，组织本身尚处于初级发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、非正规的，组织也还没有安排学习项目的意识。
第二阶段，是消费性学习阶段。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，另一方面，组织出资选送部分员工到企业外的教育部门进修学习。
第三阶段，组织开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动成员的教育培训工作，但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。
第四阶段，组织已把学习纳入日常工作中，培训课程的设计开发趋于成熟，无论是组织内部开发的课程还是请外部专家设计的课程，都更富创造性，并立足满足组织的特定需要。同时组织还建立了一系列的相应标准，作为衡量成员各类技能水平的指标。在这一阶段，组织学习开始进入高级阶段，与企业组织的发展战略与经营目标紧密地结合在一起了。尽管如此，组织学习与日常工作之间相互脱节的现象仍时有发生，学习更多地表现为培训部门的职责，而不是各部门主管的职责，这也在一定程度上限制了组织的学习能力。
第五阶段，学习与工作完全融合。首先，学习已经完全渗透于组织管理系统中，成为各级主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；第二，工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是新的工作形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；第三，组织建立了绩效反馈机制，这一机制成为组织学习的重要支柱，组织内各层，包括个人、工作团队和组织整体可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；第四，工作团队的管理方式以自治为主。团队成员之间互相学习，协同并进，不断地改进工作。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促进员工自己解决问题，取得满意的结果。
4、迈克尔·马奎特的“学习型组织系统”模式
美国乔治华盛顿大学的人力资源教授迈克尔·马奎特博士在研究全球100多家顶级学习型组织，分析无数学习型组织相关文章与书籍之后，1997年提出了“学习型组织系统”模型。这一模型包括五个子系统，即学习、组织、人员、知识和技术子系统。这些子系统彼此相关，相互支撑，共同聚力，促进组织学习的发生和发展。其中：
学习子系统包含学习的层次、类型和技能。就学习层次来说，包括个人学习、团队学习和组织学习三个互不相同却又互相关联的层次。就学习类型来说，包括适应型学习、预见型学习和行为型学习三种。学习技能包括系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和对话。
组织子系统包括公司愿景、文化、战略和组织结构。在学习型组织中，组织结构是流线型的、无边界的、扁平状的结构，有利于最大限度地促进组织内外的联系，唤醒每个成员的责任感，实现协同作战。
人员子系统则把整个业务链上的利益相关者包括领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等，都视为学习型组织不可忽视的重要角色，促进所有群体的学习。
知识子系统对组织获取和产生的知识进行管理，它包括知识的获取、创造、存储、分析、转移、应用和确认六个要素，这些要素是持续的、相互关联的。
技术子系统则显示技术如何提高学习和知识管理的速度与效果，由支持学习和信息访问与交换的支持性技术网络及信息工具所组成，包括知识技能、电子工具和先进的手段如仿真技术、网络会议等。
根据这一模式，组织不仅需要从资金上支持员工学习，而且必须找到将学习和组织方方面面的生活系统地整合起来的方法。这其中学习子系统是核心子系统，它涵盖个人、团队和组织三个层面，包括系统思考、心智模式、自我超越以及自主学习对话技巧。其他四个子系统也是强化与增加组织学习的质量和效率所必需的。这些子系统共同构建起了一个保证组织学习与成功的坚实的架构。
5、邱昭良的“组织学习鱼”模型
我国学者邱昭良在考察国内外学者关于创建学习型组织各种模型的基础上，根据中国国情提出了“组织学习鱼”模型。邱昭良认为创建“学习型组织”是一项系统工程，由四部分组成，它们分别是观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动。这四部分共同构成一个有机整体，其形状恰似一条鱼，因此称为“组织学习鱼”。邱昭良认为只要能让各部分协调配置，就可以顺利克服各种学习障碍，使企业成功迈向学习型组织。
他同时还认为，就组织学习来说，它的导入与推进离不开环境的参与和配合，就像鱼儿离不开水一样。这一阐述不仅说明了“学习型组织”的基本构成“部件”，而且也形象地勾画出了各“部件”之间的联系，对于创建中国的学习型组织有着重要的指导作用。邱昭良的“组织学习鱼”模式，具体包括以下五个方面：
一是鱼头，指的是观念。成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是全体成员达成学习的共识，树立成为学习型组织的坚定信念。观念对于人的行动具有重要的制约或支配作用，只有树立了正确的观念，才能有正确的行动。在建立学习型组织的过程中，没有正确的观念就不可能在组织中建立恰当的组织学习机制和组织学习促进与保障机制，就不可能采取正确的行动，不仅要走弯路而且可能永远也达不到学习型组织的境地。因此，观念是建立学习型组织的灵魂，是组织学习鱼的头。它对应于彼得·圣吉构架中的指导观念。
二是鱼身，指的是组织学习机制。组织学习机制也是学习型组织的核心组成部件，是组织学习鱼的躯干。组织学习机制不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习的三个层次，而且包括通用于组织学习的各个层次的理论、方法和技术，其中也包含了彼得·圣吉的创建理论、方法与工具，且比它更丰富。
三是“鱼鳍鱼鳞”，指的是组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。因此，组织学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制，是组织学习鱼的“鳍”。它类似于彼得·圣吉构架中的“基础设施创新”。
四是“鱼尾”，指的是行动起来。建立学习型组织是一个漫长的过程，必须有坚定的意愿、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。因此，建立学习型组织的重要一环就是行动起来。这是组织学习鱼的尾。
五是“水”，指的是企业外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。组织要从供应商和业务伙伴那里取得原材料、零部件，要从政府、社会和相关单位处获得政策、资金、人才、技术等重要资源，以指导自己的产品或服务卖给顾客。从某种程度上说是一时一刻也离不开环境。同样，组织学习的导入与推进也离不开环境的大力配合。
在邱昭良这个模型中，观念是“见”，组织学习机制和学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”，非常好地切合了 “见、修、行”三位一体的修炼模式，并且构成一个有机整体系统。同时，这个模型也是对彼得·圣吉学习型组织构架的继承和发展。