变竞争为竞合——打造新型合作伙伴关系

发布日期：2009-12-17
当前，各行各业的竞争日趋白热化。为了谋求更大的竞争优势，竞合已成为一种新的发展趋势。
竞合是有序竞争与竞争对手间合作的统一体。对于市场经济条件下的企业而言，创造价值是一个合作过程,而追求效益最大化自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须相互依靠。企业就是要通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展。
在竞争中求合作，在合作中有竞争，这就要求企业的决策者和经营者从合作与竞争两个角度去思考企业发展，从而使企业在与产业链上诸多企业的竞争中实现互利合作,以达到双赢以至多赢的效果。
企业竞争从最初的竞抗，发展到竞容，再到竞合，体现了市场动态发展的内在逻辑。企业要一改以往“鱼死网破”的竞争思路而坚持“双赢策略”，其实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成企业建立和巩固市场竞争地位。
在国际工程承包领域，承包商之间的竞合能达到防止非理性竞争、优势互补、提升技术、承揽大型项目、开拓市场、培训国际化人才、共担风险、树立品牌等目的。近几年，我国国际承包商之间的相互合作已见成效，在大项目竞标中的表现尤为突出，如中信国华与中国铁建组成的联合体竞得阿尔及利亚东西高速公路项目，中国水电建设集团与中水电对外公司强强联合承揽了苏丹麦洛维大坝项目以及中国建筑股份有限公司与上海建工集团在上海环球金融中心项目的携手合作等，都是有序竞争的典范，为整顿我国对外承包工程市场秩序树立了一面旗帜，为中国公司在国际市场上形成一致对外的经营格局、打造新型合作伙伴关系提供了宝贵的借鉴。可以设想，在这些大额度、高端运行的项目上，假如中国公司独立厮杀，很可能是两种结果，一是丢标，二是低价中标。
当然，两家或多家公司竞合是需要前提条件的：
1. 竞合要有合作各方的主观愿望和合作冲动
历经十几年或数十年的磨砺，中国公司的国际竞争力已大大提升，但是，在高端运作上确还存在种种不足。高端运作是我们追求的目标，但是，实现这个目标还需要综合能力的不断积累。我们有的企业追求高端市场运作的主观冲动大于对高端市场内涵的了解和把握，却又不能正视这一点，从而，在竞争中不适当地排斥合作，喜欢单打独斗。有的企业可以谈合作，但唯我独大，必须是别人服从我，按照我的意愿办事，其结果往往不能进行平等合作，这不是竞合。只有在合作各方都有在平等条件下合作的强烈愿望时，才能够在合作上达成共识，才能够建立起合作的基础。
2. 优势互补是合作的基础性条件
竞合是手段而不是目的。企业在市场中以追求效益最大化为目的，因此，竞合是有条件的，市场需求是第一位的。竞合的第一要素是选择合作伙伴，合作伙伴的选定要遵守两个基本条件，一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合，合作各方要有必不可少的互补性，并且规模与实力应基本相当。如果合作双方力量相差悬殊，有可能导致强力一方对弱势一方利益的侵占和不尊重，导致合作破裂。只有企业间的优势具有明显的互补性，企业各自核心竞争力通过合作能够进一步得到增强，才能产生1加1大于2的效果，才能带来竞合的成功。二是合作伙伴要有竞合的意识，合作的每一方都应以诚信为本，豁达宽容、宽厚包容，具有大局意识和合作意识，不在背后搞小动作，不试图去控制另一方，这样的合作伙伴才是真正的战略合作伙伴。
中国公司从竞争成功走向竞合的实践给了我们一些启示：
1. 在强手如林的国际建筑市场参与竞争，中国企业如何占有一席之地，并取得长足的发展？实践告诉我们，精心打造中国对外承包工程航空母舰是一个重要的法宝。
当前，经济全球化日趋明显，面对激烈的市场竞争，面对大型和超大型项目的运作，一般企业很难独立承担。为适应经济全球化挑战，经济结构重组已经成为一个突出的变化，“强强联合”已成为大势所趋。多年占据最大225家国际承包商榜首的克瓦纳集团兼并与被兼并、美国鲁玛斯公司被ABB财团收购、1999年国际排名第9位的维西集团和国际排名第11名的GTM集团并购、斯堪斯卡公司对美国费城巴克利怀特公司及鲍夫公司的兼并等都是强强联合的成功范例。之所以出现这种趋势，是因为国际承包商普遍认为，国际市场的竞争越来越激烈，如果不组建合资公司，就难以在国际市场立足。当今世界跨国公司产值已经占世界经济的1/3，全世界2/3的国际贸易、2/3的国际投资、2/3的技术转让均是由跨国公司运作的。
世界著名承包商尚且如此，如果我们在国际竞争中不打造中国航空母舰，不走企业联合之路，仍寄希望于手工作坊式分散、独立、封闭的对外经营方式，只能望洋兴叹，更谈不上在国际市场上的竞争能力、抗衡能力和规避风险的能力。中国入世以后，更广泛地融入了世界经济体系之中，要想在新的经济环境中求得勃勃生机，要想在国际市场上立足和发展，必须加快培育一批有国际竞争力的大公司、大集团，大的企业联盟，以市场为导向，以企业为主体，通过联合、兼并、重组等多种形式，促进工程承包企业的战略性改组，以获得规模效益，良好的合作是提高企业竞争力的有效途径。目前，我国具有对外承包工程经营权的企业约2000家，而真正“走出去”并有所作为的企业也就是几十家到一百家。其它企业为什么不能真正“走出去”？其中很重要的原因之一就是实力弱、规模小、业绩差，在强手如林的国际建筑市场上连“陪绑”的资格都不够，谈何占领市场，谈何扩大规模？
打造中国对外承包工程航空母舰有利于与国际接轨，有利于取得更大的市场份额，有利于了解国际法规知识和运用FIDIC条款保护企业的合法权益。国际工程承包，尤其是在大型、特大型项目的竞争中，已经不允许我们搞你死我活的恶性竞争、无序竞争，单纯的低标价策略，倒霉的是我国的企业，受益的是外国老板。我们必须积极推动有条件的各类企业在全球范围进行资源配置和生产要素的优化组合，达到成本最小化、利润最大化和市场绩效最佳的目的，在此基础上，加速培育和壮大一批中国式跨国公司。
2. 坚持“共赢”理念、开展国际间的广泛合作是国际经营取得成功的有效途径。世界是一体的，组成人类社会和推动人类社会向前发展的各要素之间是相互依存、共生共荣的关系，而且这种关系将随着社会的进步越来越紧密、越来越广泛和深化。勿庸置疑，市场存在竞争，但竞争不是对立，也不是孤立。竞争与合作、自我发展与共同发展是并存的。任何一个有着理性思维、远大追求的企业，必然会以开放的心态、广阔的视野、共赢共进的胸怀面对现在和未来。正是秉承这一理念，前面提到的这些我国联合体在项目前期运作、投标以及中标后的履约过程中，积极寻求与国内外合作伙伴、设计公司、咨询监理公司、金融机构等相关组织、机构和各方人士的合作。事实证明，合作是愉快的，各方都得到了发展，竞合是双赢思想的体现。
3. 竞合是产业链的内在要求。在国际工程的运作和承建过程中，暂且抛开业主和监理不谈，仅从合同乙方角度看，设计、融资、施工、拆迁、资金、质量、安全、环保、采购、运输、现金流供应、社会责任等就是一个完整的链条，在这一链条中，各项不同的工作都是相互制约、相互依赖的环节，其中任何一个环节都是为整个链条创造价值所必要的、不可或缺的组成部分。在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间优势互补,可以形成更为有效的专业化分工,发挥规模效益，以降低成本。处在同一链条的各个企业、单位或是单元，既是竞争者，也是合作者。竞争是为了自身利益最大化，合作是为了整个链条利益的最大化。政府主管部门和行业组织应积极推动企业实现各自的“低成本”和“专业化”的发展战略，形成一个极具竞争力的战略联盟，这是竞合的关键之所在。

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