经理世界网 - 知彼知己 并购不殆

知彼知己 并购不殆
尹小山
这两年，中国企业的海外并购连连遭遇挫折——TCL集团吃了阿尔卡特手机业务之后出现“消化不良”，不得不变卖家产以保住自己的核心业务；明基电子在收购西门子的手机业务后，这个“蛇吞象”的项目宣布申请清偿，以失败告终。与此同时，国有企业的海外并购行动似乎并没有惹出多大的声响，但是其结果虽然不都是圆满，却也算是平稳，至少没闹到砸锅卖铁求生存、谋发展的地步。
可能有人会说了：这是因为国有企业背后有国家资源和政府信用在背书，即使并购撑不下去了，也会有国家资源持续不断地注入，以免整个企业的价值被严重打击。
这样的说法有道理，但是并不能说明这样一个问题：海外并购成功与否，与体制的关系并不是很大，而是与对并购的定位和并购对象的选择有很大关系。
2006年7月初，全世界的球迷们都把眼睛的焦点放在了世界杯足球赛举办地——德国，当时杭州机床集团董事长朱金根也去了一趟德国，但却不是现场看球，而是到德国一家名为ABAZ&B的磨床企业去考察。同一年，杭州机床集团以600.9万欧元的价格，收购了这家老牌德国企业60%的股份。
说ABAZ&B是一个老牌企业，一点都不假。这家公司是一个家族企业，始建于1898年，是欧洲四大磨床制造企业之一，在德国阿沙劳堡、劳特林根和美国南卡州分别建有三个工厂，总资产达2400万欧元。ABAZ&B专门研发、生产高精度平磨、数控成形磨床、高效率专用磨床等产品，是数控编程软件开发和砂轮修正技术方面的领导者，产品主要在德国、欧洲及美洲销售。
ABAZ&B的家族继承人克劳斯•霍尼齐克解释出售股权的时候说，中国的机床行业有90亿欧元销售额，这是全球最大的市场，需求量比美国高3倍，光是这一条理由就足够了。ABAZ&B曾经多年来致力于拓展亚洲，特别是中国市场，但因股东之间矛盾分化而陷入经营困境。由此，对于杭州机床集团伸出的橄榄枝，ABAZ&B乐不可支地接了过来。
数字证明，这样的结果是双赢。去年，该公司的年销售额攀升到1900万欧元，今年有望上升到2500万欧元。
最近几年，中国机床业掀起了一股跨国并购的“热潮”，先后并购了包括美、德、日三国在内的多家世界知名机床企业。位于阿舍斯累本的机床制造厂希斯股份公司在2004年陷入破产的境地。几个月之后，沈阳机床厂购买了该企业52%的股份。并购之后希斯股份公司情况明显好转：销售额提高，企业的亏损也消失了——40%的销售额是在中国实现的。
德国的技术加上中国的市场，已经成为中国企业在德国开展兼并活动的一个趋势。
德国技术有很多是掌握在“隐形冠军”的中小型企业里面。“隐形冠军”是德国人赫尔曼•西蒙发明的一个词。1986年，他担任欧洲市场营销研究院院长的时候，在杜塞尔多夫遇到了哈佛商学院教授西多尔•利维特。利维特向西蒙提出了这样一个问题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额却是世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”西蒙开始认真思考这一课题。他很快就排除了像西门子、戴姆勒-奔驰之类的巨头，因为它们和国际级竞争对手相比并没有什么特别的优势。答案只有一个：德国的中小企业。
从那一年开始，西蒙对德国400多家杰出的德国中小企业的研究，提出“隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是在细分市场中成为全球行业领袖的中小企业。它们技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司。但是，因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们都隐藏在大众的视野之外。
机床行业也是如此。杭州机床集团总经理孙益民提到，目前国内机床厂的专业性还比较差，新开发的产品很难形成批量。收购ABAZ&B的部分股权，就能利用德国的技术，帮助杭州机床集团在现有基础上把产品做精、做专。这样，在占领国内市场的时候，就具有了产品上的优势。在向海外发展的时候，也具有了高起点的品牌优势。
与“蛇吞象”的海外收购失败案例相比，这样的“蛇吞蛇”类型收购显然更加稳健得多，虽然是小规模的收购，但这为持续的盈利奠定了基础，至少不会出现“消化不良”的病症。像机床行业的并购，中国企业方面定位清晰，目标明确。这就是德国技术加中国市场，而德国技术则来自于中小企业的技术，隐形冠军的技术，而不是 “蛇吞象”并购中的国际大品牌的技术。在运营方面，中方企业也不是一味追求自己主导的海外市场运营。例如，在杭州机床集团虽然收购了ABAZ&B60%的技术，但并购后国际市场的运营仍然由原有的管理团队来负责进行。这样，就建立了稳定的利益共享机制——杭州机床集团是60%的控股方，用中国市场为提升ABAZ&B的公司价值做贡献；德方以剩余的40%股权，分享在中国市场的增长，而重组后的国际市场仍然由原德方管理层执行，这样就保证了德方在管理上的利益，也能避免因为人事关系整合而引起冲突和矛盾。
这样的收购，用市场换技术，看起来是个老套路，就跟中国汽车工业所走的路子差不多。但实际上有天壤之别。差别在于中外汽车企业合资，中方和外方都是以销售为导向。外方的技术和品牌，再加上管理运营经验，完全处于强势地位，中方则处于失语状态。而在机床行业，中方与外方的合作着眼于技术导向，而且中外方直接在资本层面进行了合作。由于德方是中小型企业，中方反而能够以控股的方式充分利用技术资源方面的优势。
并购是否成功，一定程度上是在于前期的工作，清楚知道自己想要什么，自己有什么，也能明晰对方想要什么，对方有什么。这样，就像行军打仗一样，知彼知己，才能百战不殆。
这对于并购来讲，也是一样。