中粮集团的“全产业链”战略 - 经理世界网

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中粮集团的“全产业链”战略

基于这一战略,中粮一方面通过并购蒙牛、五谷道场,迅速实现外延式拓展,另一方面则致力于自主创新实现内涵式增长。

发布于:2010-6-7 来自:中国经营网

体制内创新从来都是一场戴着镣铐的舞蹈。在求稳胜于求新的老牌央企文化中,如何诞生出为成长不惜放下身段的新业务部门?

在宁高宁上任以来,中粮集团就开始为“全产业链”战略展开布局。考虑直接与消费者接触的品牌屈指可数,寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。基于这一战略,中粮一方面通过并购蒙牛、五谷道场,迅速实现外延式拓展,另一方面则致力于自主创新实现内涵式增长。 一开始,宁高宁也设想过把产品创新的工作交给集团旗下的某一个部门。但高层讨论认为,快消品在产品创新、研发、调研、进场和广告等各方面都会面临巨大的前期投入和风险管控问题。集团内任何一个部门都恐将难堪重任。

于是,中粮集团决定首先实现组织架构上的突破,在投入资金、输送资源的同时,用产品开发思维统领跨部门的协同合作。为了给品牌创新、产品创新创造宽松环境,2006年一个全新的部门——创新与品牌管理部在集团内应运而生。中粮创新食品公司总经理赵平原表示,创新与品牌管理部是新部门当中最为关键的一环:前期投入都要在这里见成效,新产品能否进入市场面对竞争,完成销售,并稳步增长,都取决于对这个平台的运营。按照职能和品牌,创新与品牌管理部细分为多个独立部门,例如产品创新部、研发部、新品推广部、悦活事业部、滋采事业部等。各部门平时独立运营,但在开发一款新产品时,各个部门会抽调人员,组成一个跨部门小组共同开发。比如,产品创新经理从整体上把握概念,研发部派出技术人员,创新食品公司出一些市场人员,组成一个项目共同来开发。这种“跨部门协同效应”,不仅体现在创新与品牌管理部内部各事业部之间,也上升到了集团的各部门之间。

以新部门推出的第一款新产品悦活果汁为例,在产品开发之初,“悦活”就被设计成一个代表“自然生活态度”的品牌。当产品描述确定以后,研发中心要把“自然生活”的概念变成成品。前端研发尽管复杂,但接受市场检验才是最难的,赵平原把最后的这个阶段称作“孵化”。中粮集团充分利用了“跨部门协同效应”,当第一批悦活果汁下线时,中粮只是在内部小范围内试销,然后进入北京地区商超系统进行大范围试销,最后才逐渐在全国范围内铺货。

同时,悦活果汁还借助中粮旗下长城葡萄酒在餐饮、酒店类渠道的经销商和资源进行布局。2009年,品牌推广部与《三联生活周刊》展开合作,借用周刊的平台推出了一本《悦活》双月刊,让“悦活”品牌的传播效应得到品质上的提升。伴随着悦活果汁的成功推广,悦活蜂蜜、谷物和燕麦将成为继果汁之后的延伸产品。

在成功孵化悦活的过程中,中粮集团接二连三地推出福临门、滋采和我买网。2008年,中粮集团向旗下的可得福贸易公司注资1亿元人民币,进行增资扩股。2009年4月更名为中粮创新食品有限公司,承担起新产品孵化器的功能。赵平原指出:“把所有的新产品都集中起来放在这个平台上经营,是为了集中资源,提高新品牌的上市成功率。”