花旗内外交困 潘伟迪压力陡增

潘
伟迪(Vikram Pandit)担任花旗集团(Citigroup Inc.)首席执行长已有4个多月时间了，现在他面临越来越大的压力，需要向外界证明这位痴迷于细节的前教授能够带领世界上最大也是最为麻烦的银行业巨无霸走出困境。
甚至对潘伟迪小心谨慎的做法表示赞赏的管理人员也开始担心他在决策时耗费的时间太长。他曾因大刀阔斧解决最为紧迫的财务问题而赢得很高评价。不过，管理人员和投资者都抱怨潘伟迪尚未明确阐述对该公司前景的谋划。还有一些管理人员表示，他们正处于停滞状态，等待来自潘伟迪管理团队的决定，而这些决策以前并不会吸引如此级别高层的注意。
花旗集团前首席执行长桑福德•威尔(Sanford Weill)说，在目前这种情形下，你的确需要人们与你并肩前进。威尔在1998年通过合并创建了今天让潘伟迪深陷其中的花旗集团。威尔对潘伟迪表示支持，他敦促潘伟迪利用其职权振作士气，安抚投资者。
威尔称，领导人需要与人们打成一片，他们需要了解他们是在跟随着谁。
潘伟迪做出的一些最大的变革引起了争议。比如，3月下旬的管理层改组产生了新的复杂管理系统：一些管理人员现在有两个甚至更多上司，有时还相距数千英里。
据知情人士透露，负责花旗集团财富管理业务的萨莉•克劳切克(Sallie Krawcheck)在一次高管会议上询问潘伟迪：到底哪里才有决策权？她对新的架构可能引发“瘫痪”表示了担忧。
51岁的潘伟迪在那次会议上答复，这种改变是为了发挥团队协作的价值。他说，这种架构还将使花旗集团与客户更加接近。
潘伟迪坚决捍卫了他解决该公司问题的思路。潘伟迪在接受采访时表示，由于面临如此多的问题，花旗集团没有在不了解信息的情况下仓促决策的空间。花旗集团是个有着37万员工、业务遍及100多个国家的巨无霸公司。
他说，人们越有耐心，他们就越能看到公司的真实价值。这可能会需要一些时间。
本周五，他的领导风格将在备受期待的同分析师和投资者举行的会议上得到展现。预计他将拒绝持续不断的将公司分拆为更小，更便于管理的业务的要求。
花旗集团的财务状况在他上任后还在继续恶化。自他12月上任以来，花旗集团在过去两个季度中共出现了近150亿美元的亏损，管理人员警告说，公司在今年剩余时间里还可能继续面临压力，尤其是如果经济陷入衰退的话。花旗集团的股票已经下跌了26%。
在上月下旬的花旗集团年会上，愤怒的股东大肆发泄了对他的不满。其中一个人冲他吼道：你的计划到底是什么？
据知情人士透露，前财政部长罗伯特•鲁宾(Robert Rubin)最近鼓励潘伟迪坦诚面对华尔街的质疑，承认还需要几年甚至更长时间才能扭转花旗集团的状况。鲁宾担任花旗集团执行委员会负责人，去年7月曾劝说潘伟迪加入花旗集团。
潘伟迪在公司内也不乏支持者。花旗资本市场高级管理人员詹姆斯•福雷赛(James Forese)表示，我会时刻把实质置于形式之上，我会时刻把判断力置于领导魅力之上。
并不是潘伟迪制造的这种混乱局面。他是在抵押贷款相关损失不断增加迫使其前任查尔斯•普林斯(Charles Prince)去年11月辞职后上任的。
10年前，原花旗银行(Citicorp)同Travelers Group合并诞生了花旗集团。他接手的这家巨头仍有着各立山头的传统。企业文化和电脑系统发生冲突。员工有时彼此轻视甚至互相作对。一个极端的例子是，花旗集团投资银行的前联席负责人有时甚至拒绝呆在同一间屋子中。
潘伟迪上任后的第一个举动是告诉高级管理人员不会再容忍这种小气的做法。许多管理人员称，潘伟迪多次表示，要么合作，要么离开。
潘伟迪很快解决了几个问题。在担任首席执行长后的几周里，他在全球各地飞来飞去，筹得了几十亿美元急需的资金，解决抵押贷款投资失误带来的损失。他做出了艰难的决策，敦促花旗集团董事会在20多年里首次削减了股息。
潘伟迪还出售了两家他认为是边缘业务的小型子公司。知情人士透露，他计划在今后几个月里出售第三家公司──保险和共同基金销售公司Primerica Financial Services。
当被问及对公司的远景规划时，潘伟迪说，首先公司需要解决一些小问题。他说，只有把基础打结实了，我们才有权利谈论远景规划。
潘伟迪在3月下旬对公司管理层进行的重组并不是花旗集团在企业不断扩张的进程中首次调整管理系统。在2004年，因向纽约总部的汇报制度不够明确导致日本业务传出谣言，使得该行在日本的私人银行业务执照被暂时吊销。
在最近的这次管理层重组中，克劳切克和其他高级管理人员对模糊的汇报制度表达了担忧，花旗集团的高层管理人员因此明确了今后各自的职责。
同时，潘伟迪正在从各个方面来节省开支。去年晚些时候，他恢复了一项制度：每年表现最差的5%员工将被解聘。此外，花旗集团开始对以前为员工提供的免费服务收取费用，比如，在一些体育比赛中，如果公司高层领导没有使用该行的专座，而稍低级别的员工使用的话，公司要收取一定的费用。之前，这些票都是免费的。
考虑到潘伟迪接手花旗集团时这家银行面临问题的严重性，华尔街为了尽快满足自身的要求而对他施加的压力显得有点不切实际。潘伟迪说，从很多方面来看，花旗集团的命运从某种程度上取决于眼下这种大环境──债券市场危机和美国经济增速放缓并存的状况──所持续的时间。他还说，目前看来，这些问题可能会抵消我们的措施所产生的效果。
潘伟迪在孟买长大。后来，由于父亲工作的原因，全家搬到纽约市。潘伟迪在哥伦比亚大学获得了学士和硕士学位。
他最初似乎满足于在印地安那大学(Indiana University)担任副教授的学术生活。之后，摩根士丹利(Morgan Stanley)聘请他担任兼职顾问。那段经历让他明白，在华尔街工作可以对周围产生更大的影响。他说，这个想法变得非常有吸引力。
很快，他就在摩根士丹利获得了一份全职工作。在接下来大约20年左右的时间里，他推动摩根士丹利建成了专门面向对冲基金的电子交易和服务，他还在业界获得了衍生品专家的称号，并且因耐心促使各方达成一致的态度而获得美誉。
潘伟迪以前的一位同事说，他的目标是在思想上达成一致。有时，这需要花费一定的时间，但是有时可能永远无法做到这一点。
以前，潘伟迪被外界广泛看作摩根士丹利首席执行长的人选之一，但是在2005年公司内部的权力斗争中败下阵来。之后，他和摩根士丹利的几位同事一起创立以在印度等新兴市场投资为重点的对冲基金。花旗集团于去年7月收购了他的对冲基金，他也因此迈进了花旗的大门。
尽管拥有很多雄心壮志，但是潘伟迪十分抵触在华尔街上取得成功所带来的名人地位。他不参加在达沃斯举行的世界经济论坛(World Economic Forum)等会议，有时甚至搭乘地铁上班，而不使用花旗随叫随到的车队服务。
在被任命为花旗集团首席执行长的那天，潘伟迪回到位于中央公园附近的公寓，给远在印度的85岁老父亲打电话报喜。“他说，王子走了，国王来了，”他父亲接受印度一家电视台采访时回忆道。（编者注：花旗集团原首席执行长普林斯的姓Prince在英语中也有“王子”的意思。）
一位熟人透露，潘伟迪后来为这个双关语和他父亲开玩笑，他说，爸爸，你太老了，没法成为电视明星了。
为了更加全面的控制他如今掌管的这家公司，潘伟迪去年晚些时候还与花旗集团国际消费者部门的负责人阿贾•班加(Ajay Banga)进行了细致的沟通。他花了数个小时的时间询问班加关于日本消费者金融子公司的情况。这家子公司因消费者违约而举步维艰。
花旗集团的高层管理人员说，他们从中学到了教训：在潘伟迪出现的时候，就要做好准备接受类似的诘问。他们说，这种诘问的开场白往往是“你们在用股东的钱干什么？”
然而，有人担心，花旗首席执行长修整细节的做法正在放慢公司的决策速度。在掌印不久后，潘伟迪召集一群顶尖的投资银行家考虑重组他们的业务，以减少业务重叠交叉。他们花费了一个月的时间进行头脑风暴，并想出了很多点子。其中一位高层管理人员说，但是之后就没有下文了。他认为，潘伟迪乐于在理论层面上探讨问题，但在执行决策方面显得优柔寡断。
据知情人士透露，如今－－在上次会议四个月之后－－花旗集团准备按照原先提出的建议重组这个子公司。此次举措的目的是消除公司银行家和投资银行家之间长久以来的隔阂。
与此类似，今年2月在土耳其举行的一个会议上，一位花旗员工问道，员工每个决定都必须前往纽约获得批准的状况何时才会结束。
潘伟迪礼貌地回答说，这会花点时间，因为我们必须要勤勉一些。我不想因个案改变公司的制度。